文化命門：企業文化建設的誤區與對策

第五節 妥協造成的傷害

　　現在，我們假設企業製度與企業精神和企業的價值主張是完全融合的，而且充分考察了文化形成的製度性細節的設計——盡管這是一種理想狀態，需要做的工作絕不簡單。但如果我們假設這種狀態成立，那麽我們很快就會發現，製度執行過程中的不徹底、不堅決通常是一個很大的障礙。

　　事實上，沒有一項製度可能是完美的，或者說沒有一項製度可能完全與價值精神吻合，並完全地促進企業文化精神的實現，它隻能依靠製度中的某個價值原則來展現。所以，這裏麵就存在巨大的模糊空間。

　　我們知道，管理實踐上要去除管理活動的模糊空間或者說在出現較為模糊的問題，通常隻能依靠強有力的原則性執行來推進，這是管理者的義務。管理者必須充分理解企業文化和價值主張的內涵以及相應的行事原則，在這種情況下主動彌補因製度性缺陷造成的模糊問題——這既需要靈活性，也需要原則性。

　　然後，一個不利的現實是：管理者的靈活性也許不是少了，而是多了。我們經常聽到的說法是這樣的——“這次的錯誤有它的原因，我們就靈活處理吧”或者是“算了吧，這次就這樣，下次我們再按這個原則來辦”等等。

　　一家公司的分管副總招聘了一位網站編輯，被安排在一個編輯小組裏，由網站新聞采寫部的部門主管協調管理。這位新來的員工非常活躍，業務能力也似乎較為理想。但是隨著工作的不斷深入開展，她的部門主管發現，該員工的具體工作完成得很不理想，不能按時按質完成交辦的任務，而經常誇誇其談。部門主管隻好跟分管的公司副總反映情況。但是，分管副總過於相信自己的直覺和判斷，認為該員工還沒有完全適應公司的文化，其潛質還沒有充分發揮。

　　由於分管副總對這位新員工給予了較大的信任，這位新員工也自鳴得意。有一次，該員工與小組其他成員吵了起來。當部門主管找她談話的時候，她氣衝衝地說：“以後你安排工作，別讓我跟他在一起，我對他沒好感，他也不會好好地跟我合作。”

　　這樣的情況，部門主管確實想不出有什麽條款可以對其加以懲罰，這件事也就這樣不了了之了。但是隨後的事情卻讓部門管理陷入一團亂麻之中。就在上一次發生矛盾沒過多久，這位員工經常遲到早退和曠工，甚至演變到冒用主管的簽名給自己批假。事情發展成這樣，顯然需要加以認真對待了，而且公司的嚴重違紀條款中確實有這樣的處理條文。按製度處理，這樣的員工很可能是當場辭退。

　　這件事還是被反映到分管副總，並由分管副總按程序做出核定。但是分管副總並不讚同這樣的處理，他的理由很簡單：“公司要允許員工犯錯誤，不能一棍子打死，所以這次是警告，下次再犯絕不姑息。”

　　也許大部分管理者會出於對員工的信任和愛護之心，做出與上麵的這位副總一樣的考慮。但是，上麵這件事的結局是：這位新員工由於受到了警告而且並不服氣，所以經常性地表現出恣意妄為的態度和行為，與同事不合作而產生各種各樣的矛盾，不服從安排而經常性的抗拒部門主管。小組中的其他人也開始怨聲載道，對這種人存在於團隊中產生非常大的抵觸情緒。盡管這個人最終還是離開了這個隊伍，但是他對團隊和管理的破壞力已經產生了，那種消極的影響已經留在了團隊中。

　　大部分會說，類似這樣的情況是極其罕見的，事情很可能不是這樣。在大部分企業內部都存在著各種各樣的違紀違規現象。這些違紀違規現象最終是否都能夠得到公正有效的處理？事實未必如此。恰恰相反，大部分企業在企業製度的執行過程中，總是會存在喪失原則的妥協傾向。這既可能是管理者的無意識，也可能是管理者過於強調組織的“和氣”。然而，企業最終會因為這種妥協，引導企業對製度的漠視，並形成惡劣的心理意識，從而扭曲企業一貫的價值主張和相應的行為規則。

　　隻有企業的製度得到徹底的執行，我們才可能說企業的製度可能生成某種期望的文化力量。比如，當我們希望企業塑造一個績效導向的文化時，如果我們在製度的執行過程中，對那些無視績效要求而放任自流的員工稍有懈怠和寬鬆，很可能就會導致企業的整個績效製度失效，從而破壞了績效文化的基礎，在這個時候也就談不上有什麽恰當的績效文化可以形成。

　　所以，我們認為妥協是一個大陷阱。更重要的是，它很可能是企業恰當的文化理念和價值精神，甚至也包括精確的製度設計最終之所以無法產生管理成效的真實原因。