文化命門：企業文化建設的誤區與對策

第四節 從製度細節培育文化

　　對製度細節的關注是製度梳理時尤其需要注意的問題。湯姆·沃森規定公司員工必須“穿黑色正裝和白色襯衫”是一個細節，但它是貫徹“高品質客戶服務”這條一核心價值觀的具體措施之一。

　　在國內企業中還有一個廣為人知的例子，那就是海爾。張瑞敏接手海爾的時候，海爾隻是一個看起來沒有什麽發展前途的工廠。張瑞敏接手後定下的13條治理規則時，其中首當其衝的一條是：禁止隨地大小便。這也是細節，但正是從13條細節上的規則開始，海爾開始了現代化管理的道路。

　　顯然，隨地大小便是一個細節，但這個細節之所以重要反映的是企業的素質，這方麵的隨意性可能同時也意味著在生產勞動方麵的隨意性，包括對生產質量等等的漫不經心、不講究的態度。反過來就是這樣——當海爾抓住“隨地大小便”這一問題而設定規則時，其實是在傳遞一個強烈的信號：海爾要真正做一個有素質的、有追求的企業。

　　張瑞敏顯然認識到，企業的這種追求必須先從個人或集體的細節規範做起，逐步為海爾人設定更高的文化追求，試想下，如果他一開始就天天喊追求卓越，會不會到最後隻能淪為一場空談？如今“真誠到永遠”已成為海爾的文化象征，海爾的企業製度成了企業管理規範的一種象征，製度儼然已經升華為文化，成為海爾人的文化自覺。

　　很多人會有這樣一種誤解，認為企業製度在管理中的主要作用是對組織成員進行約束，其實不然，企業製度還承擔著更為重要的任務，也即是以較為隱性的方式形成對周圍環境的良性改造，一旦一個企業製度形成其固有的思維模式時，其相應的文化也就隨之形成。企業製度既可以看作是企業為了保證實踐目標而形成的一種管理形式和方法的載體，又可以看作為企業從本身價值觀出發形成的一種製度和規則，製度實施過程中，一條看似簡單的規定其實包含著深刻的哲理。

　　另外還有非常重要的一點。大部分企業最初都不會有顯性的文化，而隻有較為剛性的製度。但是，製度的長期推進和實行會形成慣性，並產生某種意義上的普遍遵循的文化。因而，若是我們的製度從一開始就沒有科學合理的設計，要改變因此而形成的文化慣性是極其艱難的。

　　在這裏需要明確的一點是，文化並非是在企業做大之後才萌生的，一個企業如果從成立之初就培養出很好的執行文化，那麽在企業的成長過程中製度的執行也是不需要怎麽強壓的。相反，如果一個企業從一開始就形成了濃厚的“強壓”文化氛圍，某種程度上講，這是為製度的執行設置了強硬的阻力。試想，在一個“強壓”文化濃厚的企業中，如果去掉其製度中的“負激勵”條款，還會有多少人去執行製度呢？結果可想而知。這不能怪罪於某一個人，因為員工已經習慣於企業的這種有“負激勵”的氛圍，突然沒有了“負激勵”，員工自然會認為這種不帶負激勵的製度執不執行無所謂，這種根深蒂固的意識或者說慣性會成為企業文化發展過程中的大障礙。

　　所以，製度在於培養人們的自我約束能力，從而形成強大的自我約束機製，這種機製的建立自然離不開文化的影響作用。企業製度所形成的良好環境和文化氛圍能夠促進組織成員的積極性和能動性，對不符合企業健康發展的價值取向、道德準則和行為方式具有自我調節和免疫作用。借助於製度激勵和約束的杠杆作用，企業文化才能夠真正地激發團隊和個人義無反顧地朝著融會於團隊目標和個人目標的方向努力奮鬥。