文化命門：企業文化建設的誤區與對策

第二節 閉門造車建製度

　　如果你推祟什麽樣的文化，就一定需要什麽樣的製度並加以剛性的約束，但這一點恰恰是我們過去很少能夠認真審視的問題。很多企業牆上的口號和落在文本上的製度是完全不同的兩種東西：管理者可能在宣傳關愛，但管理活動卻不是以關愛為中心點的；企業可能在宣傳對客戶的價值滿足，但行為上很可能表現出投機取巧而且無人約束……這一係列相互矛盾的做法破壞了文化的真實性和生命力。

　　製度與文化的衝突可能存在多種多樣的表現，拋開文化本身不切實際的因素之外，僅就製度而言——製度與文化的衝突表麵上的原因通常是因為製度不符合文化精神導致的，而更深層的原因則在於製度設計中的隨意性。

　　製度設計的隨意性總是會出現兩個管理上的障礙，一是製度無法獲得員工的認同，二是製度也無法真正為企業的文化價值起到強化推進的作用。下麵這個事例反映的是企業中普遍存在的現象。

　　老劉從進公司開始，就因為做事有魄力，年輕有為，頗受老板賞識。再加上做事務實低調，頗通人情，具有很強的運作和管理才能。6年後便被提拔為公司運營總監。

　　由於公司員工已由創立之初的百餘人增長至千餘人，發展勢頭甚猛。小企業靠權威，中企業靠製度，大企業靠文化，老板認為公司目前已處於中等企業規模，企業創業之初的個人英雄主義氣息已不能滿足企業發展，是時候將企業製度化建設提上日程，並將此重任委托給剛剛被提拔的老劉主抓。

　　深諳老板心思的老劉，新官上任，意氣風發，一口氣甩出十餘項內部管理製度，上至公司發展戰略，下至車輛使用管理，方方麵麵甚是周全。數月過去，老劉卻發現這些製度在公司的執行力度很差，有些製度在執行過程中竟遭到了包括一些創業元老在內的員工的反對，老劉自然成了會議桌上的眾矢之的。

　　案例中出現的現象，是很多職業管理者所麵臨過的問題。老劉們都在想：製定這些規章製度既是老板的意願，又是企業發展的需求，為什麽我們在為企業發展著想，反而得不到企業員工的支持呢？我們來細致分析這裏麵的緣由。

　　1.製度是否符合企業的實際？

　　我們首先需要考慮的是，老劉的這一係列製度是從哪裏來的？經過調研、論證、討論等過程後製定的製度占的比重有多大？是否有單憑一己之力憋在辦公室若幹天後“閉門造車”造出來的製度？其實經過這麽一問也就能理解了，執行起來阻力小的製度自然是經過論證後出台的製度，因為它們相對更符合公司實際情況；反之，“造”出來的製度，必然會更多地帶有“造車者”“一廂情願”的成分，其執行阻力也就可想而知了。這也就印證了那句永不過時的話“一切從實際出發，沒有調查就沒有發言權”。

　　在很多企業製度中普遍存在著這麽一種情況：我們要如何如何，要求某某部門如此如此，某某人那般那般，如若不然就怎樣怎樣，等等。這種論調在理論上不存在邏輯錯誤，但問題在於，企業內部製度的製定和執行是講究部門級別的，每個部門所具有的權力不同，所製定的製度適用的範圍也就不同，這與企業的組織結構緊密相連。此案例中老劉隻是運營總監，是否所有製度都應由運營部門製定，還是一個值得商榷的問題。

　　類似老劉所在的這類公司，企業在快速發展，而內部管理卻相對滯後，組織結構短期內不能規範，極易造成“一言堂”的局麵，而客觀事實是企業各部門職能並不相同，這樣就易造成部門間的矛盾。因此，製度的製定不但要結合企業性質、員工特點、企業發展階段等實際情況，還要結合企業組織結構和各部門的職能範圍，否則容易遭致反對，進而增加企業“內耗”。

　　2.製度上傳下達的溝通是否充分？

　　從過程上分析，製度的製定者要問自己“員工看到製度了嗎？”要讓人執行製度，光是有製度是遠遠不足夠的，還要讓製度的執行者知曉、熟悉製度。這就要求建立暢通的製度傳遞通道和會簽流程。如果傳遞通道不通暢，製度製定了也隻能變現在幾張紙上，此時如果員工有違反製度的行為也隻能應了中國那句古話“不知者無罪”，若勉強執行，也隻是挨了板子才知道有此禁令，員工能不反對嗎？

　　3.製度反應什麽樣的企業精神？

　　執行者知道了製度，但他是否能夠領會製度的精神也是一個問題。如果執行者根本就不能理解製度的含義，也就無怪乎他執行力差了。出現這種情況可能與執行者本身的素養直接相關，但也不排除製度設計層麵的因素。

　　假設在一個有著既定文化形態的企業中，這樣的情況就更加不利。事實上，由於長期以來組織中有著某種文化上的習慣，一項新製度是否能夠清晰地傳遞既定的文化價值主張是製度功能性得以發揮的至關重要的前提條件。

　　4.執行者是否能夠將製度精神付諸實踐？

　　即便執行者領會了製度的精神，也要掌握執行製度的方法才行。主觀層麵很維護製度，但就是不知該如何執行，結果可想而知。老劉的製度是否就存在這樣的情況：製度頒布以後，中間環節完全真空，就隻等著收獲結果。這裏所說的中間環節，也就是製度的培訓和學習體係，尤其對於重要的製度，在頒布以後，一定要搭配有相應的推廣措施，而不該是簡單的發發文件而已。

　　前麵我們討論的四個問題是製度設計中常犯的錯誤。大部分人會認為這種錯誤似乎與文化建設毫無關係。這種想法同樣的錯誤的，而且危險。事實上，如果企業的製度不符合實際、不符合企業精神或者沒有充分溝通和執行培訓，那麽這些製度最終會擾亂企業正常的經營秩序。在這種情況下，企業職員無法理解為什麽要那樣做以及為什麽不能這樣做，或者他們將喪失判斷事物合理性的價值標準——製度必須貫徹企業文化精神中的內在價值主張，促使企業成員能夠自覺意識到事物的價值判斷標準。不能實現這一點的製度建設都是失敗的，上麵討論的四個方麵的失誤正是因為無法滿足這樣一個前提條件。