文化命門：企業文化建設的誤區與對策

第七節 基礎治理的關鍵改善

　　對具體企業的文化經營實踐來說，依照上麵的各項原則，經營自身的企業文化是極其必要的，而以上討論的各項原則基本上針對的高層領導者或者領導層。換句話說，這是領導者或領導層的任務。但是，有一點要引起注意，那就是如何強化一個企業科學的基礎治理。這不僅僅需要一種意識，更需要科學的手段。

　　按照大多成功企業的經驗來看，強化的路徑包括以下三個方麵：

　　（1）組織運行結構性的合理性優化。

　　（2）組織領導和管理權力的科學運行。

　　（3）確保組織的靈活性，而不是結構上的僵化。

　　以上三個路徑各自都包含著特定的功能性特征，並最終服務於企業價值主張的上傳下達，並形成一致的組織追求。我們前麵說過，結構是一個必然的需要。結構包括物理結構的合理性和內在治理結構的統一性等各方麵的要求。結構的核心目的在於促使企業內部保持經營穩定和指令通暢，並為文化的發展提供基礎。其中有幾個關鍵點，包括但不限於職責界定清晰，權責明確對等，結構層次分明，溝通渠道流暢，特別是人力資源的優化配置。在組織結構建設中，應力求增加結構的“透明度”，使組織結構的職責準確無誤地公布於眾，以利於提高內部控製的運行效率，保證內部控製的運行方向。

　　在這個運行過程，強化組織領導和管理權力的科學運行，是一個核心內容。我們說領導者要堅定價值觀，要用堅決的態度推進企業的文化價值主張，但不意味著領導者權力就一定是毫無約束力的。事實上，過大的權力總是會滋生冒險、客觀上不負責任的或輕率的行為。對一個企業組織來說，權力之所以不是集中的，乃在於刺激和發展全員的積極性，但這中間的一個根本原則是：確保權力者首先遵從企業的核心價值主張，用製度化的方式（法治）實現權力的透明運行。

　　一個企業的文化應該激活企業的創造性活力，不能削弱企業經營上的靈活性，如果反而限製企業的活力，顯然並非科學的文化經營之道。但是，結構性的穩健和統一以及權力運行的規範化，是不是會導致企業運行的僵化呢？

　　有兩種觀點一直影響著我們的思維，其一就是官僚化組織思想，這種組織有利於執行，也就是指令的統一和執行力上的通暢，它是一種金字塔結構模型。金字塔型的組織的權力主要集中在上部，下麵主要是聽從命令。一旦內部發生矛盾，處於金字塔上層的權力中央，很容易成為一切矛盾下的眾矢之的。此外，當外部環境發生較大較快的變化時，金字塔型的官僚化機構的中間層級越多，麵對千變萬化的外部環境，就越缺乏彈性和協調性，越難自我調整、變革。此外，官僚化結構的普遍難以避免的問題，就是權力的濫用。

　　避免權力被濫用，將金字塔式的官僚結構扁平化，是一種有效的解決方案。這也就是我們深受影響的另一種思想，即扁平化組織——實行並不斷完善現代企業製度，用科學的企業文化，讓大家樹立共同的基本價值觀，和科學的權力觀、領導觀。另一方麵，要不斷提高管理者的職業素質和專業水平，切實控製好權利和管理的有序性。

　　你很快會發現，扁平化組織滿足了企業的靈活性和組織溝通的流暢性，但同時也缺了官僚化組織的穩定性和執行力，它更強調了管理者的素質和管理能力，因而也對文化產生了更多的依賴。但是，如果一個企業的文化或者管理水平尚沒有形成這樣一種補位功能怎麽辦？直接地說，如果文化或者管理者的管理水平不能引導扁平化組織實現某種一致而又和諧的共同進取狀態，企業采用扁化管理是否可行？

　　一些企業的成功經驗值得借鑒，比如，在企業集團下麵成立事業部，不同的事業部專門負責不同的項目，各個事業部隸屬的小型事業部和產業部，全麵實行扁平化。所以，這個組織架構當中，總部的中央決策層依然是統管整個企業，但下屬的負責各個項目的事業部，都以扁平化的結構，既降低了管理成本，提高了信息傳遞效率，也可營造出一種相對平等的氛圍，更有利於和諧與競爭。

　　權力下放的目的在於更好地追求高效率和決策的正確性。同時，為了避免權利的過於分散，使整體的利益受損，就必然要從另一個層麵加強金字塔式的集權。因此，兩者是要兼備的。扁平化的組織模式，是企業在新的環境下，對金字塔式的官僚化結構的優化改良，並非完全拋棄一種而采用另一種。在企業的扁平化過程中，企業目標的集中和整體利益的導向，總體上是加強而非削弱的。

　　無論組織結構是“官僚化”還是“扁平化”，企業的最終目的在於利益的最大化，而非加強或削弱上下級的權力。所以，哪種方式能產生更大的效益，這才是關鍵，也是不同的企業根據自身特點，在官僚化和扁平化中進行取舍和搭配組合的最終檢驗標準。

　　例如豐田、索尼這樣的企業，公司層級也不少，但是他們的組織被業界稱為會跳舞的大象。這些企業雖然機構眾多，權力分散，但事實不斷證明，這些企業的內部結構很靈活，管理效果良好，績效非常突出。這類企業中，中層的管理者數量眾多，並被授予很大的權力，他們擔負著上下溝通的橋梁功能，並切實監管各項決策自上而下的傳達和執行。

　　所以，企業的層級較多，特別是中層領導較多，未必不利於企業的發展。畢竟，企業追求的是效益，而不是要把科層和人員精簡到什麽程度。

　　因此，企業既要優化組織結構，力求將科層製度的金字塔“扁平化”，畢竟，這是大多數現代企業的發展方向，同時要緊密結合自身的實際情況，切忌對國外理論和其它企業的成功經驗盲目照搬。“扁平化”不是對“官僚化”的否定，而是一種改良，其目的，是為了讓“官僚化”結構更流暢地運轉，更長久地存在。

　　對傳統的金字塔式的“官僚化”，和現代企業理論和實踐中大力提倡的“扁平化”，兼采其長而力避其短，將二者有機結合，這是我國企業探索本土化管理模式的重要課題。最終的檢驗標準，隻有實踐產生的效益。

　　以上三點所討論的問題，包括結構、權力和靈活性，事實上是企業文化的土壤所在。不同的企業盡管文化價值主張可能存在不同，但它們都需要合理的結構、健康的權力運行和靈活的組織方式來支持，這三個方麵任何一個問題處於失衡狀態，都可能是對企業價值主張和相應文化形成的消解。

　　§§第五章 製度性困境——價值主張與製度精神的衝突