文化命門：企業文化建設的誤區與對策

第三節 多頭領導誰之過

　　達成上麵所描述的這種狀態，有幾個突出的意義：其一是確保企業內部的所有成員在行為上都有矩可循，有法可依；其二是，確保內在運行的井然有序，為推動企業內部群體產生某種統一的價值主張或強化對既定價值主張的共識提供有效的環境基礎。

　　但是，達成這樣的狀態也是極其不容易的。這中間的第一個問題是，企業必須保證領導行為的一致性，換句話說要統一領導，避免在價值主張上產生多樣性的可能。“政出多門”是對組織治理基礎的破壞，它導致的直接結果就是企業管理的非規範性，在這種情況談製度化、規範化管理都是空的。當然，它最終也會促使企業內部產生分裂，從而破壞企業的共識和凝聚力，所謂文化發展也就是空談。

　　我們先反過來看一句俗話，也就是我們通常所說的“射人先射馬，擒賊先擒王”。這句話也同時說明了在任何一個組織中領導者所存在的巨大作用。在任何一個成功的企業中，都具有強大的凝聚力，這種凝聚力的產生與企業自身的組織建設密切聯係，而強有力組織的建設說到底還是取決於層次分明、強有力的領導模式。這個道理是如此的簡單而又難以企及：大部分企業都知道統一的領導都企業來說是至關重要的，但領導行為的不統一和不一致恰恰又是諸多企業常見的病症。

　　在我們的組織建設中，經常遭遇這樣的困惑：領導一大堆，誰來都說兩句，由於方向，思路上的各不相同，在帶領企業前進的道路上，也就不可避免地發生了組織內部的博弈、爭吵、扯皮、相互攻擊乃至分裂。

　　舉一個例子。曾經有一家企業，這家企業剛創辦，屬於合資性質。資方是兩個在各自行業內都非常有影響力的企業。合資辦這家企業的目的也很簡單，集中雙方的資源優勢，滿足各自的品牌發展需求。

　　為此，這家企業建立了董事會。董事會成員包括一名獨立董事，獨立董事兼任總經理。董事長由出資方中的一方出任，並合理的安排了各自的權限，事實上這種安排也盡可能地創造了合資雙方責權利的均衡模式。

　　但不幸的事很快發生了。由於出資雙方每一方都存在自身的利益，而且互派工作人員到這家新創辦的公司擔任副總經理、常務副總經理職務，因而開始造成多頭領導。事實上，從出資方派出來的誰也不服誰，而總經理幾乎無能為力——這些派過來的人甚至可以直接越級找到原來公司的領導，也就是出資方的領導。

　　公司內部開始出現這樣的情況：出資兩方的人都有自己的隊伍，兩方的隊伍開始互相扯皮，互相拆台。總經理的指令無法下達，即使下達了也總是被扭曲，更重要的是，總經理的妥協也造成了這家企業最終無所作為而不得不接受倒閉的命運。

　　這是一個真實的事例。事實上，大部分企業都存在類似的現象，隻不過在表現上或明顯或隱晦而己。我們在前麵的一直強調一個基本的企業文化觀點：企業文化必然是企業最高領導者將自己對企業的理解，包括對企業經營情況、使命、戰略、社會環境等的看法，提出自身的價值主張。重要的是，價值主張總是出自於企業的最高領導者，而且是實際經營的領導者。隨之而來的就是，企業的最高領導者必須有能力將確定的價值主張，通過組織的運行逐漸地轉化為組織全員的價值主張，並在此基礎上形成統一的文化。

　　強調這樣的觀點，無非是想傳達一個基本的信息：如果企業的治理基礎是不健康的，又或者企業人員的管理協調工作無法按照最高領導的指令獲得貫徹，企業的價值主張也就隻能停留在企業最高領導者的腦海中，實際上也就無所謂文化。

　　企業的治理結構不健康是最大的病症，而在這個大的病症中，多頭領導又是一個最突出的問題。這正是我們要認識到的問題：在討論文化建設前，你必須確保整個企業有一個統一意誌的領導層，而且要確保企業全員都能夠圍繞著核心領導層建立上行下效的有效領導體係——這就意味著企業的物理結構也好、內在治理結構也好，都必須高度融合起來，權力的運行也必須圍繞核心領導的指令簡單而有力。