文化命門：企業文化建設的誤區與對策

第六節 關鍵示範性

　　關注關鍵少數也是一個策略。它的目的在於通過示範效應實現目標或願景的認同，並引導組織中的個體產生從眾行為。

　　海爾曾提出“斜坡球體論”指出：以OEC命名的基礎管理是企業管理與發展的止動力。很多企業希望能借鑒到OEC管理模式，但成功的寥寥無幾。為什麽呢？這是因為這些企業隻是單純的學習管理製度，並沒有意識到管理製度的建立需要有與之相匹配的企業文化。

　　海爾的OEC管理製度是企業現場管理與流程管理的典範，深得西方的科學管理精髓。海爾的OEC管理製度要求員工嚴格遵守製度、絕對服從管理，但前提是“以仁為本”的領導和管理方式。

　　二者結合在一起，保證了單調、枯燥、嚴格的OEC管理製度得以貫徹和實施。在儒家思想中，強調“肉食者謀之”從現代管理學角度來分析它強調：關鍵的少數決定次要的多數這樣一種理念。企業中，管理者占少數，也就是關鍵的少數。管理通過緊抓關鍵的少數，就能使整個企業有效地運轉。

　　在海爾的發展曆史中，曾公布一則處理決定，那是在1995年的7月的時候：質檢員範萍由於責任心不強，造成選擇開關插頭插錯和漏檢，罰款50元。分管質量的負責人自罰300元，並做書麵檢查。

　　這就是海爾有名的“範萍事件”。從該事件中海爾高層意識到範萍漏檢所揭示出的哲學命題：偶然當中蘊含著必然。範萍漏檢的行為是偶然的，但如果產品質量美硬的話，這種偶然就不會發生。

　　而“必然”是什麽呢？管理層認為是管理上的漏洞。管理存在漏洞必然會導致“漏檢”。產品質量關鍵在操作的人，而操作的人關鍵在上級的管理水平。作為上級必須要承擔責任，承擔責任不是不關痛癢地自我批評一下，而是要動真格的，要有切膚之痛的感覺。

　　如何做到通過少數有效管理多數呢？海爾給出了答案：“員工三倍努力，幹部就要十倍努力”。管理者隻有付出更多，才能更好地擔負起管理的職權，“員工出錯，領導受罰”在員工出現責任時，直接領導者要承擔多數責任。這樣，既使管理者加強了自我認知，又使員工得到了有效監督。

　　對於海爾來說，秉承了儒家文化中社會互動的交互主義，經常造成工作過程中的推諉現象，處理方法是“各打50大板”，但海爾要求管理人員必須負主要責任，不但要挨打，而且要打80大板。正是因為海爾中層管理人員要承擔大部分責任，因此海爾的OEC嚴格管理不會遭到員工的抵製。

　　海爾選擇了管理者作為關鍵少數。其他企業也可以如此。但也有一種方法，就是用骨幹群體或者典型事例來推廣企業的目標理念和價值主張。重要的不是誰是關鍵少數，而是必須通過關鍵少數的管理傳遞給企業成員這樣的信息：我們正在朝著某個目標前進，我們的步伐是清晰有力、堅定的，在這個過程中我們將共享發展的成果，你也可以像已經共享發展成果的那些人一樣獲得收獲。

　　不斷釋放並不斷強化這種清晰的文化信號是管理者必須掌握的一個技能。事實上，盡管企業不能夠演變成一個純利益聯係的群體，但管理工作本身也不需要回避利益。恰恰是利益與夢想的結合，成就了企業文化（包括相應的價值主張）以及企業願景的強大生命力。