文化命門：企業文化建設的誤區與對策

第四節 傳遞價值信息

　　最激動人心的、最引人注目的目標，總是包括兩個基本的特征：一是當下存在著切實的收獲，二是它使我們相信未來一定會比現在更好——而且知道“好”在哪裏，怎麽去達成這個“好”的狀態。所以，當我們討論目標如何強化願景認同時，具體目標與願景的關聯展示是重中之重——也就是我們上麵討論的第三項原則的具體實踐。

　　大部分企業的管理活動在這方麵都是粗放的，他們並沒有精細地規劃目標，更別提把目標與願景的深刻關聯性展示出來了。在這樣的企業中，當組織成員討論願景的時候，是一種思路；當他們討論具體的業務目標時，他們用的是另一種思路。換句話說，願景和具體的目標總是存在著某種程度上的分離。

　　還有一種情況是：盡管很多企業可能表述了目標和願景之間的邏輯，並在組織業務活動中貫徹這種意識，但並沒有科學合理的方法在日複一日的業務工作中不斷強化這種關聯度。在這裏，我們要舉一個公司的例子來說明，以便解決我們在具體操作上的困惑。

　　這個案例來自一家金融軟件設計公司，公司主要服務於國內主要的銀行信貸機構。用一句話描述他們的戰略和願景是這樣的：用最方便、最穩定、最可靠的軟件係統，實現客戶價值最大化，並成為國內數一數二的金融軟件供應商。

　　顯然，這並不是他們初創公司時就提出的戰略理念和發展願景，而是在他們發展了近十年之後，按照公司的經營情況逐步得出的經營思路和目標。對他們來說，最重要的是這幾個關鍵詞：“方便”、“穩定”、“可靠”以及“數一數二”。前三個詞界定的是他們所研發軟件的功能性特征，針對的是內部；後麵的“數一數二”則針對的是市場競爭力或者說市場地位。

　　仔細考察這家企業，我們發現這家企業的管理非常獨到。他們企業在重要的場所都安置了文化牆，牆上都寫明了公司的經營理念和發展思想，這中間也包括人才戰略、市場戰略等各種內容。但是，吸引人心的是一張詳細戰略規劃圖。

　　這張規劃圖很詳盡，上麵仔細地描述了企業的短板以及目標。這些目標按照三年一個大階段，一年一個小階段，下麵再細分到某一個月。目標的內容包括研發水平的提升、市場競爭性地位的提升等等。

　　這些目標層層分布甚至都追溯到過去完成的業務。每一個實現了的目標都被標準，或者注明什麽原因導致目標沒有實現。但核心是，每一個目標最終都得到認真對待，而且很清晰地展現了每一階段目標的關聯度。

　　當我們詢問他們的員工對公司願景的看法時，他們的組織回答得很樸實：“我不知道我應不應該相信這套說法，但我們確實在朝著這個方向前進，每天都能看到一點進步。”

　　這就是我們現在欠缺的東西——我們確實需要讓組織成員都能強烈地感受到我們每天都在進步，都在接近某個願景。但是，前提是，你必須將這種進步展示出來。對任何人來說，最擔心的不是路有多長，而是不知道我們究竟身處何地、該往何處走以及最終是否可以走向目標。