文化命門：企業文化建設的誤區與對策

第三節 願景的效能基礎

　　目標的階段性布局和穩步實現在這裏是尤其重要的。

　　知名企業華立集團在銷售收入和規模隻有4個億的時候，管理層當製定了5年後要達到30億的目標。很多人認為這是天方夜譚。但結果是，華立集團實現了目標。

　　這時他們又製定出了新的目標，即通過技術創新、資本運作和國際化，力爭在2010年成為具有國際競爭力的企業。

　　麵對高難度的挑戰，華立集團總裁汪力成認為：一個業企業要有核心競爭力和持續發展的能力，而要實現這點，最重要的就是采用目標激勵，傳遞永不滿足的信號，保持企業不斷進取的心態。

　　很多人都希望實現類似華立集團這種良性發展狀態。但有一點卻常常被人忽略，即組織成員為什麽要努力進取？大部分企業會有一種與此截然不同的現象：企業最初設計了一個目標，然後再設計一個目標，這個目標很可能實現了，也可能實現不了。關鍵問題不在於實現與不實現，而在於目標的無序和混亂，從而削弱了企業成員對願景和價值主張的堅守意識，並導致對願景和價值主張的懷疑主義論調。

　　造成目標無序和混亂這一狀態可能由兩個方麵的原因引起。其一是企業的戰略構成本身是不清晰的，比如企業的戰略定位不清楚，企業的價值主張也不清晰、戰略路徑並不明確。這種情況使企業的經營狀態類似於“當一天和尚撞一天鍾”，組織成員顯然也隻能是“當一天和尚撞一天鍾”，他們無法準確理解企業目前正在做的這些對企業的未來遠景有什麽幫助。

　　但是，企業戰略層麵的問題即使解決了，也仍然可能造成目標的混亂和無序，它通常因為企業缺乏對目標的合理規劃。一個能夠對企業文化的強化和價值主張的共識產生持續推進力的目標體係，通常需要符合以下四個原則：

　　（1）階段性目標的指向明確；

　　（2）每一階段都是可實現的；

　　（3）與企業的遠景緊密相關；

　　（4）各個階段的實現體現出一以貫之的持續性。

　　上麵所列的每一個原則的踐行與否對企業文化及其價值主張，以及企業的願景，都會產生深遠的影響。其中第一個原則中所謂的“指向”是指目標所要達成的成果狀態是非常清晰的，它指明了企業在當下當刻必須實現的某種狀態，比如我們會說，我們企業的未來是通過科技創新創造一流的通訊設備公司。那麽，我們就首先要弄清楚需要分多少步才能實現這個狀態，而在當下這個目標階段中，它需要達成的成果目標是什麽？這個問題越清晰，也就越容易使人更明確的付諸努力。

　　但是，目標的指向明確隻是一個基礎。通常情況下你還需要確保每一個階段的目標都是可實現的。假設我們認為，個人都是現實的，即使組織中某些人存在著夢想主義傾向，但顯然也不能排除他們的夢想需要依賴於現實。那麽我們就應該注意到，確保並傳遞“任何一個階段的目標都可以實現”這樣一個事實或者說信念，是多麽的重要。對大部分企業領導來說，應該寧願將目標定得低一些、周期更長一些或者寧願付出更大的代價，也不要讓自己確定的目標最終實現不了。這不僅是對文化理念、價值主張或者願景的傷害，也是對領導力的傷害。

　　另一個顯而易見的道理是，如果我們的目標不能清晰地反映出與願景的相互關聯性，願景在具體的業務推進過程中也就產生不了任何積極意義。這就是我們上麵所列的第三項原則：當下的業務目標必須與願景緊密相聯。大部分企業犯的錯誤在於並沒有清晰地對每一個目標與願景的關聯性之間做出清晰的說明，最終即使目標符合前麵兩項原則的要求，卻仍然無法將員工對目標的理解引導到願景上來，從而降低了目標對願景的推動力。這一點幾乎是關鍵的原則，常常遭受忽視。關於這一問題的解決方法，隨後會有細致的說明。

　　大部分企業犯的另一個錯誤在於目標體係或者說目標推進的持續性欠缺，也就是企業在目標與願景的動態發展進程中，並沒有體現一以貫之的持續性。過去曾有一家企業，他們的員工流失率非常大。有一次，他們的員工說了這樣一句話：“我都不知道領導一天一天地在想什麽，今天說了的事，明天可能就變了。這種情況我都不知道自己該幹什麽。”

　　不要懷疑你的企業沒有這種情況。如果你走到員工中間去了解，這種情況十分普遍。事實上，“變動”盡管是必要的，但是變動隻能局限於我們的戰術推進方式，如果我們頻繁地調整目標，那麽組織渙散幾乎是一個無法避免的結局，在這種情況下談文化建設、願景激勵，那幾乎是一個天方夜譚的事情。事實上，最好的做法是堅持不懈地為某一個大的目標注入資源和精力，並在組織內部固化這種意識。這也意味著今天的管理者必須從一開始設計願景的時候，就考慮到它的持續性問題，而不是投機或者臨時起意。同時還要考慮，對整體目標的階段性分布進行科學合理的設計和對接，以便在層層推進目標的過程中不斷強化對最終願景的群體共識。

　　以上四項原則構成了一個基本的目標原則體係。過去我們談目標是從smart原則中的可量化、可操作之類的要求展開的，那是具體的目標設計方法。在企業文化和願景層麵上，上麵四項原則才是最核心的。