文化命門：企業文化建設的誤區與對策

第二節 為何討論目標管理？

　　領導者與其他成員對待組織願景的理解方式是完全不一樣的。這有點像軍人打仗。我們知道，將軍對攻城略池的理解著眼的是全局，也就是說他會非常全麵地認知到某一座城池攻下來的意義或者暫時放棄某一座城池對全局的意義。毛澤東從蘇區撤離以及放棄延安根據地，那不是因為他真想放棄，而是全局戰略的需要。而他之所以果斷地放棄，顯然也是因他清晰地認知到未來遠景中，這一點棋走得是值得的。

　　全局視野和願景存在著高度的關聯性。但這隻有高層領導者才可能清晰地感知到。對大部分企業中層和基礎執行人員來說，他們寧願相信眼前可能產生的實實在在的收獲或者進步。所以，古代軍隊打仗的時候經常會喊出這樣的口號：打下這座城，分錢分糧分土地。仗會一直打到江山穩固，但分錢分糧分土地的事，每一步都要做。

　　領導者從長遠大局來思考，但具體執行人會從短期的、局部的收益來衡量——這種不同的思維特性必然會造成領導者和執行人在願景的認知上產生鴻溝。解決這個問題不依賴於任何人，隻能靠領導者有意識地將願景通過戰略結構、戰略路徑的清晰再現，然後通過階段性目標的實施來實現。

　　大部分人忽視目標在文化建設中的作用，其原因無外乎習慣性地認為文化是抽象的，而目標是具象的，文化靠宣傳，而目標靠管控。也就是說，目標與文化采用的是兩種不同的思維方法和兩種不同的行為方式。

　　錯誤的原因在於，一個人的信念也好，理念也好，依賴於通過具相的事物加以清晰化，並由此獲得肯定的認知基礎。換句話說，大部分人很難理解抽象的事物，也很難相信抽象的事物對自身的切實影響，更談不上對外加的抽象事物（企業灌輸的文化理念和價值主張）產生合理的信任，他們最多相信這種存在是合理的，但也可能同時認為這種合理的存在與自己無關。

　　對目標的有效管理是疏通這種分離的重要通路。它對文化以及願景的推進至少可以從目標的三個特性上加以解讀。

　　（1）目標是戰略和價值主張中所存在的價值節點的量化和可視化。

　　（2）目標的實現是可以感知到的價值主張的推進過程。

　　（3）目標是戰略和價值主張回歸現實的驗證手段。

　　在上麵所列的三個特性中，第一個特性強調的是量化和可視化。從個人的理解方式和信念的強化方式來看，惟有量化的、可視化的東西才是最值得信賴的。換句話說，一切模糊的理念除非經過某種手段促使其看得見摸得著，才可能最大限度地促使他人產生對等的信賴感。而在這裏，目標既是對戰略本身的分解，事實上也是對企業價值主張在時間或空間結構上的分解，這種分解促使組織成員更容易理解企業的價值主張，並通過目標本身的創造性實現來認識到達成企業願景以及價值主張的可能性。

　　更進一步，即我們上麵所列的第二個特性。我們知道，大部分人會在長期的工作中逐漸偏離企業的價值主張，從而導致企業文化的異化，削弱企業文化的強勢主導地位。但是，層層目標的推進則可以彌補這種慣性的損害，而強化群體對價值主張的堅守。這中間的關鍵要點是“感知”。當企業群體感知到自身正在朝向價值遠景，並逐步接近這種遠景時，群體的認同感就會上升。也就是我們所謂的價值共識。

　　最後一個特性最為重要。假如我們認為，企業的核心價值主張的貫徹和落實是建設企業文化的核心要件，假如我們同時認同價值主張應該與戰略構成緊密對接，那麽接下來的工作幾乎沒有什麽比目標更重要的了——這中間的原因就在於，目標是將停留在企業領導者頭腦中的價值主張和戰略構想外化、顯化的一個基本手段，事實上也是惟一的手段。這一手段運用得恰當與否，總是會對企業的戰略構想和價值主張產生影響。

　　重要的是，你必須理解目標的推進是促使企業價值主張獲得逐步強化、企業文化不斷獲得認同的一個基本要素。我們過去可能認為，目標僅僅是戰略管理中的內容，而不是企業文化建設與管理中的要素。這一點恰恰是因為我們沒有認識到目標對文化建設的功能性作用，也許這也正是我們過去諸多企業的文化建設最終無法落地的一個重要原因。