文化命門：企業文化建設的誤區與對策

第七節 描繪價值實現路徑

　　現在我們討論戰略的第二個功能性特征，即戰略從運行的時間跨度上確保企業價值主張一以貫之的連續性。按照我們通常的理解，一個企業的價值主張通常是穩定的，比如20世紀20年代，AT&T的創始人提出“要讓美國的每個家庭和每間辦公室都安上電話”，這個價值主張直到20世紀50年代才實現，持續了近30年。而20世紀80年代，比爾·蓋茨提出“讓美國的每個家庭和每間辦公室桌上都有一台PC”，到今天也未必完全實現了。

　　但是，戰略在這裏有一個突出的功能，那就是固化和逐步推進價值主張的實現。換句話說，企業的經營戰略將始終圍繞著這樣的價值主張，逐步推進企業的經營事業，而在時間上表現為一種穩定的連續性。

　　事實上，戰略為企業價值主張的實現描述了既定的路線。例如，一家機構提出的價值主張是：成為全球領先的教育機構。但是如何實現這一價值主張？他們的戰略是首先成為國內第一位的教育機構，而成為國內第一的教育機構同時也要求這家機構在教師的業務水平、學生的知識水平、綜合才藝教育等各個方麵都做到數一數二——達成這樣的狀態，他們必須在時間上逐年改進自己的教育水平，並在特定的時間段內達成某些具體的戰略性價值目標。

　　類似上麵的情況意味著實現這種價值戰略的路線包括兩個部分：在不同的領域（教師水平、學生知識水平、綜合才藝等）和不同的時間段裏達成戰略性的價值目標。這就是我們通常所說的戰略內容和戰略路徑，它反映的是一家組織實現自身戰略和價值主張所需完成的價值曲線。

　　正是這種價值曲線的不斷向前推進成就了企業，也不斷強化著企業的價值主張和相應的文化精神。這裏需要注意的是，文化從來就不應該是虛的，文化包含著企業應該成為什麽和能夠成為什麽的思考。這兩個問題的思考都涉及到企業對理想的價值追求和實現這種價值追求的障礙之間的平衡，是理想和現實的較量。

　　西南航空公司的例子很有說服務，它最新的價值主張是這樣的：

　　在精選的點對點的短程商務運輸市場上為顧客提供卓越的航空服務。我們通過提供可靠、低價、顧客導向的服務傳遞顧客價值。

　　這一陳述所反映了航空公司向商務旅行者提供可靠、友好的服務這一價值主張。應該如何實現這一價值主張？西南航空公司的有一個重要的戰略，那就是服務與低成本結構結合在一起，這也使其獲得了競爭優勢。西南航空公司的價值取向是“以顧客為中心”。因而，它適合采用扁平化的的組織設計，充分考慮了分權化的決策程序和運營體係的結合。

　　為此，建立了若幹服務服務小組，快速有效的處理顧客的問題，也使得管理者們很容易地獲取信息。它也適應於分權化的決策過程，也能對團隊進行獎勵，鼓勵團隊成員相互支持，從而使自己的利益達到最大化。在一些具體行為準則上，服務小組擁有決策權，但要為決策承擔責任。如讓飛機返回登機口的，飛行員要為航班晚點負責，他和小組的其他成員要彌補期間的時間損失。一個包裹裝錯了飛機，他的小組成員會支持他的找回包裹的決定，因為他們也會遇到問題，需要他人的幫助。在這一過程中，“以顧客為中心的價值導向”得到了強化。

　　我們前麵說，企業“想成為什麽”和“能夠成為什麽”的係統思考是對企業文化的魂與根的充分認知。但是，除此之外，你還得告訴他人怎麽做，才能既符合企業價值主張的魂與根的精神。解決“怎麽做”的問題，需要的就是準確地界定企業的戰略路線，通過戰略路線的完善和不斷地矯正，提醒組織成員究竟是不是在企業價值主張的道路上行進，它既是企業戰略目標的實現路徑，事實上也是企業價值主張得到落地和強化的曲線進程。

　　§§第三章 虛幻的願景——願景失效的內因