文化命門：企業文化建設的誤區與對策

第三節 想成為什麽

　　關於“我們想要成為什麽？”的問題，也就是企業發展的願望是什麽，這個問題回歸到了我們做這一切事情的本源。

　　在做任何事情之前，我們都已經預設了事情的前景，在這一過程我們想要達成什麽樣的願望，取得什麽樣的效果，或者說改變什麽東西。陳勝、吳廣一句“王侯將相寧有種乎？”掀起了中國曆史上第一次大規模的農民起義，周恩來“為中華崛起而讀書”成為他為中國革命事業終生奮鬥的開始。企業也一樣，在開創一份事業之初，我們就應該明確我們的目標是什麽？我們圍繞什麽建設企業的理想？

　　上個世紀90年代初，在總裁郭士納掌舵IBM之前，IBM初經曆了最輝煌的一段發展時期，創造了曆史上最好的業績。那時候，IBM內部流傳著一句話：“1990年是法國紅葡萄酒的最好年份，也是IBM的最好年份。”他們的財長甚至宣稱“現金多得不知道怎麽用”，而IBM內部也蔓延著這樣一種風氣：市場是在變化，但我們可以左右這種變化。然而，在隨後的三年中，因為市場的變化以及在變化麵前的自大，IBM持續虧損。三年後，郭士納接手這家公司，被迫開始艱難的轉型之路。

　　郭士納要做的第一件事與“選擇”有關——選擇成為什麽和選擇放棄什麽。後來，IBM很清楚地描繪了他們的選擇，他們的答案是：“全球整合企業”、“在開放平台上建立高附加值的解決方案”、“幫助企業客戶創新和整合”。這幾句話實可以這樣概括：在全球範圍內成為信息技術的服務者，幫助企業客戶實現更有效的信息化管理。很顯然，這與過去IBM作為一個PC製造商的價值表現是截然不同的，過去他們是給企業提供計算機產品，而現在他們提供管理所需求的信息化技術服務，這意味著一個嶄新的價值主張出現了。

　　從這一價值主張出發，郭士納以及他的繼任者彭明盛開始大刀闊斧地改革企業內部的經營目標和經營方式，一些不符合這一價值主張的經營項目被售出，這就是我們後麵看到的IBM的PC部門被賣給了聯想等一係傳統業務的剝離而專注於信息化方案的研究、對客戶的信息化整合服務等等。今天很的IBM已經成為一個全球性的一流信息技術服務商，這一成就正是從郭士納當初瞄著他們所確定的“理想”進行一係列剝離和重建開始的。

　　隻要細致審視IBM的整個轉型過程，就會發現這中間有兩個顯著的特征：其一，IBM的變革是圍繞“想成為什麽”這個問題的思考展開的，它引出了IBM新的價值主張；其二，新的價值主張也引發了IBM內部一係列業務結構、管理方式的根本性變化。正是這兩個方麵的協同並進，使IBM脫胎換骨，一舉成為信息技術服務領域的領先者。IBM在這個過程中，也生成了一種新的企業文化：服務於實現新的價值主張的創新精神、服務精神和深入的信息化方案的研發精神等文化精神。

　　郭士納在他的自傳中曾感歎地總結說：變革的遊戲，歸根結底就是文化的遊戲。這句話更直接的表達就是：當我們試圖去推進“想成為什麽”的構想時，我們事實上就是在改變企業的價值主張，並由此推進一個新的企業文化形態的產生。

　　企業是以一定的發展遠景和發展目標將個體的人統一起來的組織。自然，這群人在一起就不應該是一群烏合之眾，更不應該是連為什麽在一起都不知道的組織。在這一點上，企業文化與民族文化是不同的。事實上，一個民族文化很可能是和平、溫和、激進等這些描述狀態的關鍵特性，它更多的代表一個民族的某種生存狀態和生存境界，也許它並不涉及某些具體的使命感，或者並不直接地表現出來。但是，企業是一個盈利性的集體，帶有明顯的目的性。目的性越明確，企業的文化價值主張也就越清晰，正是因為這個原因，所以我們必須明白企業“想成為什麽”。

　　對這個問題似是而非的論斷容易造成誤導，而越清晰的界定，它的文化凝聚力也就越大。給大家舉個例子，日本產業界有一個不成文的規矩，那就是由於日本國土有限造成的資源限製，使他們確認了一個基本的道理：必須成為國際一流的科技創新國家，致力於高端附加價值的產業投入，以便收獲高回報率的資本投入產出。正是因為這個思路的指導，他們往往會拋棄那些低端生產製造型企業，而加大產業的升級換代，這也進一步推進了日本產業巨大的創新精神。

　　我們現在都知道，中國的企業一直在談創新文化。但創新文化何來？它來源於企業對自身的認識——就像日本認識到自己必須成為國際一流的科學創新國家一樣。在這個問題上認識不清，我們就是在空談創新文化。

　　事實上，無論企業想塑造何種文化，其最根本的出發點就是搞清楚你想成為什麽樣的企業，這就是企業文化的靈魂。我們前麵說到企業的價值主張是企業的文化核心，在這裏進一步明確一下：企業的價值主張也是對“企業想成為什麽”這個問題加以思考後的提煉、升華或者改造得出的理念。這一點，企業的領導者尤其要加以關注。