文化命門：企業文化建設的誤區與對策

第九節 傳承與強化的道路

　　企業文化建設需要一個長期的過程。在這裏，我們重點討論如何使得企業文化更加快捷、最優化地形成。我們先來看心理學上的一個實驗，這個實驗同樣是猴子和香蕉，但針對的問題與前麵討論的不太一樣。

　　實驗的第一階段，心理學家把三隻猴子關在一個籠子裏，籠子頂上掛一串香蕉，在籠子頂上同時安裝了一個噴頭，隻要有猴子試圖摘香蕉，噴頭就會噴出水來。因此剛開始幾乎所有的猴子都試圖去摘香蕉，但是無一例外地被噴頭噴出的水淋得渾身濕透。

　　過了一段時間後，似乎三隻猴子都明白了這個道理，隻要試圖摘香蕉就會被水淋，於是沒有猴子再去摘掛在籠子頂上的香蕉了，盡管它們非常希望得到。

　　後來，試驗人用新猴子A換出其中的一隻。猴子A看到籠子頂上的香蕉，也和剛開始的猴子表現一樣試圖去摘，這時，原來的兩隻猴子不約而同地衝上去把猴子A暴打一頓，以後隻要猴子A想去摘，就會遭到另外兩隻猴子的痛扁。

　　如此經過一段時間之後，猴子A也和原來的猴子一樣，徹底放棄了摘香蕉的企圖。我們再用一隻新猴子B換出一隻老猴子，發生的情況與猴子A剛進來時一樣，隻要猴子B試圖摘香蕉就會遭到痛扁，而且猴子A最賣力。

　　就這樣，再經過很長一段時間後，猴子已經被換出去了好幾批，頂上的噴頭也早就卸下去了，但隻要有新進來的猴子試圖去摘那串香蕉，就會遭到其它猴子的暴打，至於為什麽會遭到暴打，沒有一個猴子知道原因，但每個猴子都已經很自覺地養成了這樣的習慣。

　　案例所揭示的管理哲學，就是我們所倡導的企業文化建設的第一個階段，無論對錯請先形成製度，並嚴格地執行它，將製度僵化。如果沒有這樣的階段，企業文化將無法有效地形成，當然我們不排除良好企業文化和氛圍自覺形成的個案，但是對於絕大多數的企業來說，先將企業文化僵化是必須的過程，強化員工對企業紀律的重要性認識，沒有紀律約束，自由將不複存在，培養企業良好的文化和氛圍也將成為空談。我們的人民軍隊在解放戰爭，抗美援朝等戰爭中之所以戰無不勝、攻無不克與其嚴明的紀律要求密不可分。軍人以執行命令為天職，隻有這樣在上下執行上保持高度的一致，才能獲得保證勝利的前提。

　　接下來，我們進入實驗的第二個階段。

　　在籠子裏的猴子換了N批之後，現在籠子裏還是三隻猴子A猴、B猴和C猴。偶然一天，閑來無事，A猴看了看B猴和C猴然後瞥了一眼籠子頂上那串香蕉，結果B猴和C猴子就衝上來痛扁了A猴一頓。

　　一段時間之後，試驗人將B猴換出，將之前曾經換進來過的D猴再次換進來，D猴知道香蕉不能摘，於是看了一眼，A猴就衝了上來，跟著C猴也衝了過來，於是D猴知道了，香蕉也不能看。

　　再換E猴子進來，隻要看一眼，就會遭到痛扁，於是以後換進來的猴子再沒有敢正眼看那串香蕉的。

　　又過了很久，再沒有猴子理會籠子上還有一串香蕉！

　　案例中，從香蕉不能碰到不能看，最後到猴子們不再理會香蕉的事情，這個過程我們可以借來理解企業文化的形成、優化並最終固化的過程。這其中起到積極推動作用的因素是內在的製約作用，每一步都不可或缺，如此，從企業文化植入伊始，其最精良的部分就被完整地傳承了下來。

　　在1999年，華為就整個企業管理運作領域發起了一次改良運動。他們請來了幾家國際知名的顧問公司，力求重新打造財務、企業管理和研發機製。

　　其中影響最大的，就是華為的IPD——集成產品開發。為了這個項目華為花了幾千萬元顧問費，不聲不響地請IBM來做的。幾位協助IBM做診斷信息收集的組員說，這錢花得值。因為在以前以前總是覺得研發體係有問題，但就是說不出來問題是什麽，在哪裏。現在人家把問題指出來，自己才恍然大悟。

　　任正非在隨後的一次管理層會議上說：“5年之內不許你們幼稚創新，顧問們說什麽，用什麽樣的方法，即便認為他不合理也不許你們動。5年之後，把人家的係統用好了，我可以授權你們進行最局部的改動。至於進行結構性改動，那是10年之後的事情。”

　　這就是任正非所倡導的一個理論：在引進新管理體係的時候，要先僵化，後優化，再固化。

　　我們所要學習和解決的，正是一種優良文化如何傳承的模式問題，這樣的思索，不僅局限在企業文化方麵，在整個人類文明的傳承上，中華民族五千年豐韻的文化曆史不正是一個很好的例子嗎？因此，找到適合於自身企業發展的文化建設之路，也未必如大多數人想象中的那樣艱難。

　　§§第二章 文化靈魂何在？——推進核心價值主張