文化命門：企業文化建設的誤區與對策

第四節 唯利是圖的團體

　　如上所言，純利益論是文化建設的陷阱，是短視和暴發戶思維的體現——這種極端思維下無所謂企業文化，也根本談不上有效企業文化的生成。但是，另一個極端是過度地溫和管理而導致企業內部陷入大鍋飯現象。這種大鍋飯現象，很多時候都是源自領導者的假想：我對員工好，員工會反過來也對我好。事實上，這種一廂情願的想法最終總是會演變為企業內部唯利是圖的結局，它與純利益論是同一個歸宿。

　　“大鍋飯”是一個特殊時代的記憶。1958年大躍開始了，記得當時有句口號喊得特別響“放開肚皮吃飯，鼓足幹勁生產”。

　　社員們一起勞動，一起吃大食堂，誰家的煙囪都不準冒煙，灶頭全部拆掉。

　　有意思的是，在大食堂的牆上畫著一個大南瓜，兩個小娃子麵對麵坐在南瓜上看書。下書：大南瓜上學文化，旁邊一條大幅標語：一天等於二十年。

　　農村大食堂的用餐，飯隨便吃，菜限量，葷菜少素菜多，大家看菜吃飯。當時的人們隻求能填飽肚子就行，沒人嫌好嫌壞。這就滋生了一批“懶漢”，幹多幹少，吃得都一樣。幾年年之後，也就是三年自然災害時期，大食堂沒法辦下去了。到此大鍋飯退出了曆史的舞台。

　　在企業裏，有很多這樣的人，他們有力氣不幹活，或不好好幹活，工資照拿，勞保福利照領。這種人通常被我們稱之為懶漢，泛指那些具有很強勞動能力，但是常常偷懶，出工不出力，待遇卻跟別人一樣的人。在企業懶漢滋生的現象形成過程中，喂養懶漢的“大鍋飯”體製可謂“功不可沒”。幹活不幹活，幹好幹不好，都在一口鍋裏吃飯，懶人靠勤快人來養活，如何不挫傷勤快者的工作積極性？

　　一家從事電子產品及軟件業務的企業。由於前期正確的市場定位，科學的管理方式，以及企業上下艱苦創業精神等原因，公司在短短幾年時間裏由一個十幾人的小公司發展到百多人中型企業。

　　公司管理層特別強調團隊精神，以各種方式鼓勵大家相互交流，大家工作都很愉快。時間久了，企業老總發現員工工作不象以前那樣積極了。

　　他委托人力資源部著手調查，發現：公司在強調內部協作的時候，沒有了建立相應的競爭機製。公司的銷售人員很輕鬆就能完成自己的銷售定額，市場人員和技術支持人員覺得銷售的多少和自己關係不大，在出了問題的時候不是去想辦法解決問題而是掩蓋和逃避。

　　這給人很明顯的感覺就是他們似乎又回到“大鍋飯”的老路上去了。很多企業在管理過程中都遇到了這樣的問題。借助於案例，銷售人員每個月的銷售定額可以輕鬆完成，說明在銷售定額的製定存在問題，需要及時作出調整。這種調整應參照以下幾項條件進行。

　　將銷售定額確定在經過努力方可完成的水平：

　　銷售人員負責的市場領域；

　　該市場領域公司產品的市場占有率和潛在發展能力；

　　在該市場領域可能與公司有關的投資計劃；

　　該市場領域公司產品銷售在過去兩年的增長率；

　　在該市場領域對手產的情況；

　　未來幾年公司整體銷售計劃。

　　通過不同的運作方式，使銷售人員感覺到所定銷售額必須經過努力才可以完或是超額完成。同時建立配套的銷售獎勵與懲罰措施，鞭策銷售人員不斷進取。同樣，市場人員和技術人員的收入必須與者本部門的銷售額掛鉤，要讓他們認識到公司的銷售目標與他們是有關聯的。

　　有時，公司上下一團和氣並不是一件好事，這會導致員工缺乏自律性，變得散漫起來。因此，員工犯了錯誤，需要批評教育，而不是打哈哈。要讓被批評的人明白，工作成績不如其他同事是一種恥辱和危險，如果不提高自己就會被淘汰。

　　事實上，組織中的每個人不但關心同事們對自己怎麽看，也關心同事的工作成績。企業引入良性的內部競爭，就是要大家保持狼性的生存法則。對於工作出色的員工，應及時給他製定更高的目標，以保持他不斷進取的良好心態，而不是純粹的物質獎勵。對於那些後進者，要多一些鼓勵，讓他們認識到自己的重要性，以保持持續工作的動力。

　　最糟糕的是內部競爭的惡化。如何不使你的企業陷入大鍋飯，又不使你的員工之間陷入惡性競爭？這在企業管理上是一個很有意思的課題。我們的觀點是：內部良性競爭的建立決不是簡單地通過規章製度就可以解決得了的，而是一種文化的創造，領導者必須為此而付出努力。