文化命門：企業文化建設的誤區與對策

叢書序 在動蕩中前行

　　這套書關注的是“基本要素”的有效性管理“問題”。

　　所謂“基本要素”，即企業成長、發展必須具備的或者必須管理好的某些事項，包括企業成功經營所需要的戰略導向、資源支持、生產效能、成本、團隊等等，這些都是事實上的關鍵元素。包括你手上翻閱的這本書所討論的問題，也是基本要素中的一個重要構成，這些要素必須分別得到不同的、有效的管理。

　　所謂“問題”，是管理經常犯下的錯誤，是原本不應該做或不能做的事情。我們不打算重複過去的老論調，告訴你這些基本要素怎麽管理，我們想告訴你的是，在基本要素的哪些關鍵點上你最容易犯什麽樣的錯誤，並導致管理成效的惡化，以及怎樣避免這些錯誤的發生。

　　當下企業中的大多數管理者從事的都是基本要素的管理工作。但是迄今為止，管理者對待基本要素的管理行為和意識，仍然極其不理想。大部分管理者甚至經營者都普遍認為基本要素是自然而然的。所以，他們在日複一日的管理中對基本要素的管理懈怠和意識差距，總是會成為企業經營中潛在的、巨大的風險。

　　實際上，對企業成長最大的挑戰也許不是社會經濟的動蕩、政策性的變遷、競爭的威脅，甚至也不是行業經濟發展水平的下降，更大的可能是基本要素中隱藏的惡化……管理結構不自覺地臃腫、成本無意識地上升、資金鏈越來越脆弱、生產秩序逐漸變得混亂，某些過去引以為豪的能力優勢，逐步喪失原來的競爭地位。當一個企業經曆一段長期的相對平靜之後，在我們大家普遍認為的某些理所當然的領域裏，在日複一日的常規活動中，基本要素總是會產生一些意想不到的弱點，並給企業的發展帶來危險。

　　除非企業的基本要素自始至終得到一貫的、指向統一而且有效的管理，否則企業就談不上是健康的、有發展前景的企業。如果碰巧，這樣的企業處在一個劇烈動蕩的環境下，處在一個非確定性的經濟前景中，這樣的企業就會變得極端脆弱而不堪一擊，而我們眼下和未來都將麵臨這樣一個環境的考驗。

　　衰弱的先兆：基本要素惡化

　　反思不同企業在經濟危機中的不同表現及其原因，是中國企業經營實踐者應該嚴肅對待的一件事情。但今天，我們對這場半個多世紀以來最嚴重的經濟危機的認識還遠遠不足。更別提企業在危機中應該學到什麽，或者認識到企業生存和發展真正需要的是什麽了。

　　人們說，邁向成功道路的第一步是承認自己存在問題，並對此進行糾正。我們這套書想明確傳達的一個信息是：任何一場突如其來的打擊，都不是企業消亡的原因，真正的原因在於企業基本要素的惡化，以致於無法承認打擊——這場危機中或成功或失敗的企業都可以作為這一觀點的正反例證。把原因歸結於外部環境的影響，對我們提升經營管理水平是不利的，也是不全麵的。

　　事實上，在這套書的研究過程中，我們接觸了大量在經濟危機中不同反應的企業，並深入調查了這些企業在危機前後的不同經濟效益表現。在這些企業中，有的企業盡管能夠靠再投資或過度借貸維持，但他們過去的失敗意味著企業已經等同於消亡；另外一些企業，反而在經濟危機中抓住機會壯大了自己。這種冰火兩重天的表現，總是取決於企業在某些關鍵的基本要素上巨大的管理水平差異。

　　有一類企業的優勢較為特殊——壟斷或半壟斷性質的大型企業、領先型企業，這類企業具備高額的利潤，通常也具備穩定的組織結構，能夠抗擊外來較強的衝擊。但是，這類企業基本要素的惡化也是有目共睹的事實——隨著企業的強勢發展，問題會被掩蓋、組織逐漸官僚化、條文僵化不再具備靈活的創造力，顯然也包括因為監管不力造成的各種經營失誤。

　　所以，無論是大型企業，還是小型企業，無論是成功的企業，還是衰退的企業，基本要素的管理水平和管理問題都應該得到認真的分析和經驗總結，並在此基礎上強化企業的生存能力和發展優勢。

　　針對動蕩環境的調整

　　今天企業管理的基本要素並沒有改變。但是在一個動蕩的環境中——顯然，我們正麵臨這樣的現實和趨勢——針對基本要素的管理要求將發生重大而深刻的改變。比如，昨天我們在人員問題上首先關注的生產率問題，而今天我們首要解決的問題可能是人員的創造力，昨天我們關注的組織結構可能是穩定，今天我們可能要在穩定的基本上再造靈活性。

　　每一種不同環境下，對基本要素的管理需求都是不同的。這是管理活動的特殊性。而在一個動蕩的環境中，滿足基本要素的特殊性需求將壓倒它的一般性需求，成為決勝未來的核心條件。

　　因而，本套叢書中各本書所討論的問題，既是我們過去在管理實踐中犯下的錯誤，同時也是當下和未來經濟環境下我們必須做到和做好的某些核心要求。關鍵詞是“必須”。

　　實際上，無論是企業的高層管理者，還是一般管理者，都應該對企業的生存負責，而生存的潛台詞是適應這個環境的變化。一成不變的管理實踐是不存在的，管理的存在正是為了解決複雜多變的實踐需求。在這套書中，我們詳盡地分析了當下及未來經濟發展趨中中企業管理的優先任務——這一點在《大誤區》一書中有較為集中的論述。

　　叢書中其他每一本書，都是對某一個基本要素的係統說明，比如成本、質量等等。但是，有一種觀點顯而易見，一切基本要素的管理都應該服從於企業的市場戰略，離企業的市場戰略討論管理應該做什麽和怎麽做，實際上毫無意義。而今天的企業麵對一個劇變的環境，企業的戰略形式和戰略有效性的要求將完全區別於過去十多年的平靜時期。因而，我們今天對基本要素的管理，也必須適應整個企業戰略的特殊變化，以係統地、指向明確地經營管理方式應對環境的考驗。這一點，我們在各個主題的具體內容中有較為深入的說明。

　　最後要說明的是，本套叢書是在一個特殊的環境下出版的，這個環境既包括生存發展的考驗，也同時包含著充滿機遇的市場特征。因而，始終貫穿本書的一個主題是：正視我們的現實，拋棄那些“我們就應該這樣”的常規慣例，著力去探索在一個非確性的動蕩環境中，我們如何才能更有效地避免問題，抓住發展的機會。因此，“在動蕩中前行”這句話應該是本套叢書所宣揚的宗旨！

　　前言 企業文化建設的10大關鍵原則及其實踐

　　這本書主要解決文化建設與管理的基本實踐問題：如果你希望企業成為一個有文化凝聚力的企業，你應該做什麽、怎麽做以及不應該做什麽。

　　直接地說，這本書闡明的是企業文化建設的方法論，也就是企業文化如何落地的問題。今天仍然有很多人認為，企業文化是一個相當虛無縹緲的事情，就像我們過去所經曆過的各種各樣的管理概念一樣。但事實上，任何成功的企業都有一套自身獨特的具有競爭力的企業文化。正是這種企業文化的存在，他們的企業具備蓬勃的生機和朝氣，具備高度的凝聚力。而與此相反，那些不重視文化建設的企業，往往會付出沉重的經營代價。

　　我見過很多企業不注重企業文化建設，也有部分企業在文化建設上不知從何入手。我舉個我曾經接觸過的一個企業作例子。這個企業從創立到今天大概近五年時間。這五年時間裏，最初的幾年從事的是一個帶有相對壟斷性的暴利行業。我們大家都清楚，在剛創立的時候有一個暴利行業，那當然是非常棒的一件事情，企業領導當然也總是處在業務的融通之中。有錢有利，事情似乎都很好辦。他們的團隊員工享受高額的工資，享受最寬鬆的管理環境。

　　那個時候，人人都說這家企業待員工好。按今天的話說，是徹頭徹尾的人性化的公司。但是由於政策性原因，這家企業到第三年時候必須退出這個行業，轉而尋求別的發展機會。不幸的是，這種急劇的變動很快引發了員工大量的辭職。更離譜的是，由於企業要重新搬遷辦公場地——僅僅是調整一下辦公場地，從豪華的辦公樓到一般性的商務場地，就引起了員工的極力反抗。由於這樣的情況出現，這個企業的團隊最終分崩離析，留下來的人也是得過且過，隨時觀察著準備跳槽。

　　上麵這樣的情況離譜嗎？我想說的是，這幾乎就是我國中小企業的縮影，大企業也存在同樣的情況，隻不過大企業架子大，這樣的問題被龐大的架子蓋住了，不容易發現。這隻是一種情況。類似文化缺失引發的管理現象各種各樣。

　　就企業文化本身而言，我們現在有很多認識上的誤區。比如，我們一提企業文化就覺得是人性化，而且一提人性化就覺得要順從員工。再比如，我們一提文化就覺得是喊些口號，貼些標語，然後寄希望於員工認認真真地去踐行這些口號式的準則，這是最糟糕而且最可笑的做法。

　　真正有效的企業文化從功能上講，應該凝聚眾人的價值選擇。誇張一點說就是：理想的企業文化應該確保組織全員團結在組織的戰略願景下，即使在組織非常艱難的時候，也會遵從組織的需要。就像我們大家都認為自己是中國人，即使身居國外我們也不會質疑我們中國人的身份一樣——這才叫文化。

　　當然，這是最理想的狀態。要做到這一點非常艱難。但是努力朝向這個目標接近，我們總是會有收獲。這就是這本書要討論的問題：我們如何一步一步建設更好的企業文化，以利於企業的持續健康發展。

　　前麵說過，這是一本方法論的書，這本書將告訴你在企業文化建設上不該做什麽，該做什麽以及怎麽做。本書的內容源於我和我的團隊過去多年管理谘詢的切身體會，是對這些問題的分析和總結。本書的每一章都是文化建設的一個重要主題，也是我們最容易犯迷糊的一個重要方麵。為了更方便你理解本書的主旨，我們把每一個主題的主要實踐原則和思路在這裏做個簡單的說明。

　　原則1：除非經營管理者徹底拋棄文化懷疑論、個人英雄主義情緒等一係列偏執的想法，並執力尋找文化建設的根基，否則所謂企業文化是不可能存在的。大部分企業沒有統一的文化精神，其根源在於企業經營管理者的思維中存在著固有的對企業文化的消極思想。這些思想也反應了業界普遍存在的文化懷疑論，甚至是文化無用論觀點。而從經營管理者個體來看，一方麵，暴發戶思維、個人英雄主義以及經營利益的價值取向則是意識上的核心要素，另一方麵，不知道文化如何建設也是一個大障礙，錯誤的建設文化導致文化虛無，最終也迫使人們錯誤的認同“文化無用論”觀點。正是這些問題在不同經營管理者中存在的普遍性，產生了當下中國企業的企業文化力蠃弱的現實。如果正視這樣的問題，以及如何解決這樣的問題，可參考本書第1章的內容。

　　原則2：企業領導者的價值主張是企業文化的靈魂所係，主張什麽樣的企業價值將生成什麽樣的企業文化。當一個企業領導堅信經營企業就是為了賺錢的時候，企業就會出現為利潤不擇手段的情況；當一個企業領導視企業為一種社會責任的核心承載平台的時候，將形成以責任為基礎的企業文化；當企業領導視創新為組織的核心價值追求時，創新也會成為組織文化的一部分。所以我們說，領導的價值主張是文化之魂。但也有另一種情況，就是領導即使有某一個正確的企業價值主張，但仍然無法將這種價值主張貫徹下去。這就是價值主張的落地問題。有關這方麵的具體實踐方法，參考本章第2章。

　　原則3：人們隻有在可見和預見之間，才可能相信你的主張是正確和可信的，才能融入到煆造的文化氛圍中。每一個人都希望做美麗的夢，這叫遙遠的願景；每一個人同時也希望可以切身體驗激動人心的過程，這叫實現目標。空喊願景以此希望激勵隊伍形成某種凝聚力的文化，是不可能實現的。同樣的道理，如果一個企業沒有對未來的有力描述，那麽我們在前進的每一步中都會感受到毫無價值的無聊。真正的文化建設要求你將價值追求擬定成可見的戰略路徑，然後通過戰略目標的傳遞逐步讓渡到每一個組織成員的身上。更重要的是，你應該確信每一個組織成員都能夠從目標的實現中感受到企業可預見的未來。文化的遊戲，歸根結底是改變群體心理認知的遊戲。有關這方麵的具體內容，參見本書的第3章。

　　原則4：基礎治理的改善不僅僅是推動企業文化建設的必要內容，更重要的是，沒有統一的、強有力的基礎治理，就不存在統一的文化價值觀。我曾經見過很多企業領導人，這些領導人很苦悶，他們總是抱怨說為什麽下屬總是不按自己的指令行事，多頭領導、擅作主張、自以為是、官僚政治遊戲等情況層出不窮，他們的結論是企業的整體風氣不好，要改變很難。所以，他們的第一個選擇就是安排非常強勢的中層執行人。我要說的是，中華五千來的曆史反應了中國人一個基本的人性：中國人不能太寬鬆，太寬鬆了就投機取巧；中國人也不能隻有嚴厲的管理，因為中國人愛麵子，講感情。怎麽辦？我們首先要做的工作是規範，讓人人都遵從某種規範。規範是一切的前提，正是因為這個原因，做好企業文化就必須考慮企業的基礎治理工作的完善。我國的很多企業恰恰是因為基礎治理都不規範，不完善，然後談文化，談精神，這是不現實的。

　　原則5：製度要麽強化文化，要麽削弱文化，其根本取決於製度執行與價值觀的相容相生性。大多數企業都會出現一個怪現象，那就是企業的一把手天天沒事扯著嗓子喊企業的文化精神，而下麵的執行人做事的方式卻是背道而馳，尤其是管理者在具體管理活動中更是如此，而且有時候你還不能說他們做錯了。為什麽會是這樣？原因就在於，文化是個虛無的東西，一句話可以解讀出10個甚至20個意思來。所以，真正有效的企業文化要以行為準則來落地——這就是製度。製度與文化相輔相承。給企業管理者的告誡是：你必須從一開始就清晰地界定並宣揚自己的文化價值主張，然後深入研究製度中的每一個條款，要用製度條款催生健康積極的企業文化來——這是自上而下和自下而上相結合的思路，而不是空喊文化口號，寄希望於文化從天而降。有關這方麵的具體內容可參考本書第5章。

　　原則6：執行力既是企業文化能夠產生的效能之一，也同樣是生成積極文化的必要路徑。一個企業有自己的價值追求，有自己的文化製度，但如果沒有執行力，那是什麽情景？那就是我們常說的那句話：有組織無紀律。這種企業的文化是虛的，是不務實的。但是，有的企業有執行力，沒有文化價值觀，那又是什麽情況？那是一群烏合之眾。企業文化與企業管理上的執行力也是一對共生共榮的關係體，好的文化需要執行力來支持，更卓越的執行力仍然需要文化的力量來平衡、來促進。所以，企業既不能容談文化力，也不能一味地隻要求執行，最好的辦法是用文化的導引與強有力的管理執行力結合起來，如此企業就能夠在健康的價值追求中實現未來的目標。有關這方麵的具體管理實踐請參考本書第6章。

　　原則7：大多數企業都強調人性化管理文化，但大多數企業的人性化主張總是淪落為無為放縱的代名詞。人性化是未來管理的趨勢，也是現實管理實踐的需要，所以我們現在很多企業都強調人性化管理，也就是所謂的以人為本的管理。但人性化管理有一種非常片麵的觀點。我舉幾個例子，老師不能懲罰學生，這是以學生為本。與此類似，領導或管理者不能訓斥、懲罰員工，因為這樣不符合員工對人性化的理解。我想客觀地說，人性化不是一種手段，不是說你不懲罰就是人性化。事實上，真正的人性化是以對員工的終生職業發展為基礎的責任文化。如果人性化淪落為放縱管理的代名詞，那麽所謂對員工負責、對企業負責都是一句空話，更別談什麽企業的文化了——即使在這種情況下，有文化那也是散慢的、毫無價值的文化。有關這方麵的問題及其相應的實踐規則，可參考本書第7章。

　　原則8：企業的競爭氛圍是文化本身應該產生的效能，但用競爭替代文化建設是管理的一大陷阱。大多數管理者都容易犯一個錯誤：當他們非常柔和地對待員工，然後出了很多管理問題的時候就容易走向另一個極端，即用嚴格的競爭性措施來激活團隊的工作意願。這些管理者的口號是：員工的職業品質不好，隻看重眼前的利益，那就用競爭來淘汰吧，談什麽文化呢？事實上，偏執或偏激解決不了問題。當你漠視企業集體的文化建設，而用非常簡單的利益競爭來展開管理工作的時候，大多數管理者都會發現這個團隊不會有一絲一毫的凝聚力，最終的命運隻能是形成一個勾心鬥角的隊伍，而且時刻麵臨崩潰的危險。有關這方麵的問題和具體實踐規則，請參考本書第8章。

　　原則9：文化的活力不是天生的，而是企業領導者有意識地不斷注入變革力量而產生的。企業文化如同人的生活習慣一樣，總是遵循著養成、固化，再到僵化的過程，但僵化的文化對企業未必是有利的。我們可能都見過不少企業，剛開始的時候整個企業朝氣蓬勃，但經過長時間的發展，總是會發現企業內部開始懈怠，文化力不再產生實際的管理促進作用。這就是企業慣性發展的通病。如果破解文化僵化的困局？這個問題很多企業都可能麵臨過。無論怎樣，對這樣的企業來說，文化變革是一場必不可少的事情。有關這方麵的問題與具體的實踐規則請參考本書的第10章。

　　原則10：卓越的企業文化力不僅僅是內部建設的成果，也是外部形象強化作用的結果。我們很容易理解一個道理：當一個企業的外部形象嚴重受損的時候，企業內部同樣會麵臨著嚴重的文化信任危機。反過來的道理也一樣，當一個企業的外部社會形象非常有利的時候，企業的內部同樣可以感受到文化的生命力。在一個信息快速交流的時代，組織不是一個封閉的單元，而是一個社會單元，因而我們必須清楚，隻有內部與外部的聯係、交流非常有效的時候，組織才能夠經受住整個社會環境下的價值評價考驗。過於注重內部的文化建設，而忽視外部社會形象的拉動作用，是我們經常犯下的管理錯誤。有關這方麵的問題與實踐規則請參考本書的第9章。

　　§§第一章 蠻荒時代——企業精神缺失的背後