拓荒者的戀歌（天津卷）

第五節 乘上20世紀末班車

　　1991年12月，上海。國務院特區辦召開沿海開放城市經濟技術開發區工作會議。

　　“天津可以用自有資金每年開發1平方公裏，這大概是14個開發區中能力最大的一家，是大戶。各地情況是很不一樣的，我們不可能也不應該要求14個開發區都一下子達到天津的水平。但是，我認為我們確實應該從天津開發區的經驗中得到啟示，天津的經驗不是從搞產品內銷來抓錢的，他們的資金積累這麽快，就是從一開始就執行‘開發一片、建成一片、收效一片’的方針。量力而行，不追求鋪大攤子，而著力於從企業內涵來提高經濟效益，把辦好企業作為提高整個開發區效益的一個重要環節。”

　　國務院副秘書長兼特區辦公室主任何椿霖說這番話時，語氣堅定、有力。

　　（1）機會與挑戰

　　時間過去的並不久遠。1984年，中共中央國務院批準14個沿海開放城市興辦經濟技術開發區。當時，國際上有3000億流動資金，有人斷言：中國的開發區一旦起步，這筆巨大的資金將盡為我用。

　　80年代，國際經濟特區、出口加工區競爭激烈：

　　1980年，英國宣布辟建7個企業區，1986年又建5個自由港；

　　經濟最發達的美國又有十幾個對外貿易區獲批準，成為世界上擁有經濟性特區數量最多的國家；

　　葡萄牙已決定將整個子德拉群島建設成自由貿易區；

　　1987年，法國宣布馬賽港實行自由港計劃，用戶不必交納關稅；

　　聯邦德國漢堡、不來梅等幾個自由貿易區，近年來平均每年出口額900億美元，占全國出口總額的60%。

　　經濟性特區已遍布各大洲近百個國家，特區總數已超過900個！

　　競爭，這種激烈的、爭先恐後冷酷無情的競爭使各國經濟特區頓分優劣。有的國家把發展經濟特區作為重要的開發戰略，形成國家經濟的拳頭；也有相當的特區經營不振，發展困難，已處於萎縮狀態。新加坡裕廊工業區建立20年，已建成工廠2900家，占全國工業的80%以上；而印度的坎德拉特區建立十幾年，投資者寥寥無幾。

　　競爭，不是在競爭中新生，就是在競爭中死亡。

　　把握國內外經濟發展的客觀實際，確立自己的發展模式，這是一個帶有全局性的長遠規劃問題，它直接關係著開發區的發展前途。天津經濟技術開發區的決策者們綜合研究分析國際經濟發展趨向，認為從較長時期看，世界經濟存在三大有利因素，將對開發區的發展產生積極影響：一是世界性產業結構的調整，將會出現新的國際分工和國際合作的模式，形成新的產業格局；二是世界經濟處於不平衡發展中，亞太地區的崛起，給這一地區的經濟發展帶來了許多新的機遇；三是跨國公司在世界貿易集團化、地區化的趨勢中，必將在更大程度和範圍內發揮它的優勢和作用，影響世界經濟發展。

　　上述這些因素對我國沿海城市開發區發展外向型經濟，躋身國際經濟舞台，既是一個有利的機會，也是一個嚴峻的挑戰。

　　（2）與國際經濟運營軌道對接

　　如何利用有利時機，發揮自己的特長，努力發展外向型經濟，這是一篇大文章。

　　國際形勢已洞悉，天津優勢何在？“有幾百年城市曆史的天津，處在西太平洋沿岸，環渤海經濟區中心，新的一條歐亞大陸橋最佳東起點正是天津開發區；天津的交通條件、工業基礎、科技力量、勞動力素質在全國都具有明顯優勢。這一切顯示了發展現代工業和高科技產業的良好前景和巨大潛力。無疑，天津開發區的發展，應以現代工業為基礎，以外貿出口為導向，以外向型經濟為目標，投入到世界經濟大分工、大循環之中。”天津市政策研究人員拉開了他們思維廣角鏡如是說。

　　“衡量天津開發區成功與否，就是看產品在國際市場上占有率的大小，出口創匯係數的高低，以及對腹地經濟帶動和借鑒影響_程度的強弱，也就是說能否起到‘四個窗口’的作用。開發區要做到：資金進來，產品出去；人才進來，成果出去；管理進來，質量出去；信息進來，貿易出去。”開發區管委會主任葉迪生全麵闡述了這一帶全麵性根本性的問題。

　　宏觀已定，選擇項目、確立企業運行模式等微觀方麵便格外重要。企業是一個工業區的細胞，企業活了，發了，全區也就豐滿壯大起來，總體目標才得以實現。開發區人把按生產要素配置進行各種組合的企業類型，形象地稱為“技術嫁接型”。說開了就是開發區利用區內的優惠政策、引進的先進技術與管理同腹地傳統工業相“嫁接”，這樣生產出的產品才具有國際競爭力。中日合資“雅馬哈”電子樂器有限公司總經理飯島正勝介紹道，“雅馬哈”雖在世界都很有名，但在中國天津落戶並不容易。由於中國目前企業的科技水平、工藝流程及管理等方麵都與國際先進水平存在較大差距，我們原設計由天津電子工業企業配套零部件的計劃難以實現，因為按雅馬哈標準產品合格率隻有5%。但我們提出了要求，那些配套企業改革、調整了工藝及檢測標準，結果不到半年，合格率竟達到85%以上。現在有30多個企業為“雅馬哈”配套生產零部件，“中國化”的配件已占90%以上。自1990年4月開業以來，已生產KB—100、KB—200和PSR—19型電子琴21萬台，1992年產量預計達32萬台，銷售額1.1億元人民幣，利潤約1500萬元。

　　天津另一項更具優勢的傳統工業——自行車。這種優勢隻是就國內工業市場而言，而在國際上，有人統計全世界每年自行車產量大約8000萬輛，中國居第一達4000萬。在中國自行車的總量中天津占第一位，600萬輛，而全市自行車出口達不到10萬輛。天津兩家自行車專業生產廠，分別與丹麥、德國合資產品名稱“普佳騎”、“斯普瑞克”，由於款式、色澤，按國際市場需求設計，又改進了“焊接”和“噴塗”工藝，使天津自行車出口量大幅度提高，並全麵提高帶動了天津自行車生產水平。丹麥企業有限公司總經理郭守正稱企業是“龍頭”，來帶動腹地同類傳統工業發展。

　　▲產品升值型。開發區內這類“三資”企業的老板們在向我們介紹時說，中國的資源十分豐富，在中國各地都有大量的初級產品和土特產品，我們的企業就是要采購這些產品，集中進行深、精加工，來提高產品質量、品位，追求附加值和創匯係數，這是非常之好的。在美國以經營東方食品而聞名的新路食品有限公司，來開發區投資設廠。在新建中美合資新路食品有限公司，我們看到，他們將西北、華北、東北一帶的農村、漁村的土特產品、水產品、鮮活產品收購上來，進行整理、篩選、滅菌、保鮮、分裝，把“土貨”變成“洋貨”，有28個品種已進入國際市場，當然，在美國20多家超級市場銷售的產品需經過美國FDA衛生標準檢驗。這家公司的於總經理說，在中國土得沒人吃的“紅薯莖”經過粉碎、滅菌、小包裝後，在西方是最受青睞的食品。

　　有人曾比喻，把腹地的產品采購來，通過加耳朵、加眼睛，搞增值，提高附加值，從開發區出口。這是一條“周期短、投資少、速度快”的捷徑。

　　▲開發市場型。在當今國際商戰中的成敗，往往取決於信息。信息不靈，要炒別人家的冷飯，拾人餘唾，必將步人後塵，被動挨打。開發區麵向整個國際市場，信息靈，主動開拓國際市場，生產國際市場需要的新型緊俏商品具有優勢。經濟發達的日本東京已成為世界經濟、商業信息中心之一。一些精明的日本商人早把產品基地擴展到中國大陸。一度國際市場醫療器材走俏，日本大塚公司、哈娜好公司爭相投資天津。與天津醫療器械公司合資的天津哈娜好醫材有限公司看準一些國家出現的艾滋病現象，使發達國家市場對一次性用品需求很旺，及時生產出一次性輸液器和血液回路器等醫用高分子用品，其性能良好，有助於預防艾滋病，備受西方消費者歡迎。月產量竟突破200萬套，在日本和歐洲市場走俏。

　　▲劃片開發型。這一方式是中國國際信托投資公司（集團）率先實行。1980年11月15日中信公司（集團）董事長榮毅仁與當時的天津市市長李瑞環共同簽署了《經濟合作協議書》以在互惠互利的原則下，發揮各自的優勢，在利用外資、引進技術、擴大出口、加速天津經濟建設方麵進行廣泛的合作。協議中確定辟出天津開發區起步區內0.77平方公裏興建中信天津工業區。由中信公司招商，興辦“三資”企業，自1988年10月第一家中日合資的天富軟管工業有限公司開業以來，已有幾十家企業在中信區內落戶。這個小區不搞小而全，而是集中力量辦工業，環境管理依靠開發區。中信公司先行後，中國科學院、中國航天工業部、天津電子儀表局等幾十家單位都進入開發區劃片招商投資建廠。這裏已成為天津工業走向世界的橋梁、基地，成為聯結內地省份經濟的“紐帶”和走向世界的優化產業配置區。

　　（3）開明的中觀管理

　　天津開發區另一開明之處，體現在政府的管理上——中觀管理。

　　何為中觀管理？曰：宏觀管理是中央政府的事，微觀管理是企業的事，而開發區政府主要是通過管理服務和協調活動，創造良好的投資環境，保障企業的自主權，促進企業的經營活動，為中觀管理。開發區管委會對政府人員提出工作原則和約法三章，摘錄如下：

　　A、政府不輕易使用否決權

　　▲法律明文規定不讓管的不管。如合資法明文規定屬於企業的人、財、物、供、產、銷方麵的權利，企業如何生產、如何進行內部管理、如何發放工資、如何處理人員，政府都不應去管，否則就是侵犯了企業的自主權。

　　▲可管可不管的，政府不去管。比如企業派人出國培訓這類的事，政府就不一定去幹預。要盡量去掉無效行為。

　　▲管不了的事不要硬行去管。必須承認，政府不是萬能的，特別是開發區管委會權力有限、能力有限，存在許多管不了的事。比如，審查企業的可行性報告、企業的供產銷，政府手中既無信息又無計劃指標，管也管不好。將企業能管的事交由企業去管，也加大了企業的責任。

　　B、政府管理行為的四維化

　　政府管理行為的四個支點是：

　　▲合法性。政府幹預企業活動，進行區域管理，應該依法進行，而不是隨意幹擾。

　　▲經濟性。如，開發區在給企業優惠時，除應符合本地區的產業規劃外，還應考慮今後這些企業給開發區提供的稅收。隻有稅收大於補貼，才可以進行優惠。

　　▲通用性。政府的政策應盡可能規範化、法製化，增強透明度和通用性，即一項政策對所有企業一律適用，而不是總去一事一議，給不同企業以不同標準。

　　▲國際性。開發區是涉外區域，各項政策及法規應盡量符合國際慣例。

　　（4）在商品汪洋大海中學遊泳

　　麵臨1989年經濟環境的嚴峻挑戰，一些企業經營陷入困境，而另一些具有優良經濟素質的企業，卻顯示著它們強大的競爭能力。

　　以市場為導向的三資企業，憑借它們靈活的經營機製，在瞬息萬變的市場競爭中，泰然自若。

　　▲超前意識，未雨綢繆。

　　1988年的搶購風，著實地讓生產廠家高興了一陣子。可好景不長，次年春夏之交，市場發生了急劇的變化，工業品由暢轉滯，令廠家們陷入困境。天津開發區中日合資萬樂毛衫有限公司在搶購風起時，憑借靈敏的觸覺，預感到市場將要發生的變化，“未雨綢繆”提早下手采取措施。一方麵加緊儲備資金、壓縮庫存、加速資金周轉和生產周期，提高生產效率；另一方麵轉變經營戰略，積極開拓海外市場，逐步壓縮內銷數量，待條件成熟時，把過去內銷的20%轉移到外銷上來。由過去隻銷往日本的羊毛衫，擴展至美國、奧地利、波蘭、法國、蘇聯等十幾個國家。這樣，在市場巨變之際，企業牢牢地掌握了自己的命運，當年公司利潤達430萬元人民幣，創外匯500多萬美元，分別是過去一年的2倍。公司王文副總經理說，如果說經營者超前意識、轉變經營戰略是取得商戰勝利的關鍵，那麽，企業的管理機製和產品具有開拓國內外兩個市場的實力則是取勝的基礎。

　　▲升級換代，推陳出新。

　　天津經濟技術開發區中一些企業的經理們常講：“吃一、看二、眼觀三”，“你無、我有，你有、我換，永遠吃鮮”。這也的確是經驗之談。

　　中國和丹麥合資企業丹華企業有限公司，是一個專門生產自行車的廠家。1987年以來，這家企業在天津市的市場競爭中，以新產品開道，先後開發16個品種、26個係列產品，以獨特的顏色、款式取勝。這家公司有專門的班子來研究借鑒國內外同行的經驗，不僅做到從新產品的設計到形成生產能力一步到位，而且注意把握住新產品的生命周期，即在成長期突出“快”（快生產、快賺錢），有強烈的搶占意識。在成熟期采用“改”，推出新產品，表現了創新意識。如，他們生產研製的“公主”車，在暢銷半年時間就被其他廠家模仿去了，於是他們迅速改型，又及時推出檔次更高的“皇後車”，結果一上市就壓倒了“公主”。這家公司的總經理強調說，要適應國際商戰，市場的激烈競爭，銷售、生產、研製必須實行一體化。

　　另一家津港合資津誼打火機有限公司，1987年開業時，隻生產一次性打火機。不料國內消費者用不起，國外又嫌檔次低，產品不對路，滯銷，當年虧損74萬元。1988年迅速調整產品，生產出注氣打火機，並根據不同需要加上圖案或印製字樣，並增加了注氣罐的經營項目。一上市，很快打開了國內外市場，1988年扭虧為盈，淨賺75萬元，1989年又翻了一番。

　　在日本以一枝口紅起家的婕妮化妝品有限公司，如法炮製在中國市場推出一枝口紅，而無人問津。他們迅速了解用戶的需要，推出粉餅、麵霜、洗麵奶等“奇士美”係列產品，並投入大量資金通過各種傳媒進行廣告戰，技壓群芳，在全國十幾個省市打開了市場，僅在上海一地就有20多家商場經營該產品。這家公司的副總經理金貴增先生躊躇滿誌地說：“沒有長遠的新產品計劃，就不會有長遠的經濟效益”，他們又在運籌新的產品計劃。

　　▲質量是我們的未來

　　走進生產“威娜寶”而享譽中外的天津開發區麗明公司，處處可見幾個大字——“質量是我們的未來”。國外投資商德國威娜公司就是以質量和服務取勝，年銷售額雄居德國化妝品企業榜首。這一點已遺傳給麗明公司。麗明公司認為產品質量的提高有賴於嚴格的管理，他們專設一個質量控製部，受總經理和生產技術副總經理的雙重領導。在強有力的組織領導下，檢查工作實行科學化，按照歐美等國企業實行的以統計學原理為依據的抽樣檢查，從每種原材物料到半成品、成品都有一套完整的標準。在銷售管理方麵，銷售部門不單是要賣出產品，還要保證符合消費者的要求。凡不合格的產品，決不允許降價賣出，一律銷毀，講究產品信譽。公司為了督促每個員工重視質量，在公司製定的獎勵製度中，質量獎占全部獎金的50%。同時，公司以提高勞動生產率為核心，實行精簡原則，建立高效率的整體指揮係統。各部門隻設一個負責人，一個下級隻對一個上級負責，實行垂直領導。各級做到有職、有責、有權，避免扯皮和互相推諉。為了合理的使用資金、減少庫存積壓，公司每年都要做兩次以總經理為領導由財務、生產、倉庫管理人員參加的庫存盤點工作。及時查清平時工作中存在的問題，調整生產計劃，從而提高了資金使用率，促進了生產經營的發展。麗明公司隻有百餘人，而年銷售額已達2000萬元，其中換匯3000多萬美元，其勞動生產率遠遠超過了國內同行業水平。

　　麗明公司是1982年首批建立的中外合資企業，公司不僅吸收德國投資公司管理的經驗，並摸索了一套適合中國人文環境、社會經濟環境的管理方法，在這家公司任職近10年的副總經理王全山告訴我們：“市場是企業成敗的關鍵，隻有生產高質量的產品才能占領市場，隻有不斷提高生產效率才能在市場上有競爭力。這條準則在公司已深入人心，並貫徹在一切工作之中。”