胡雪岩經商3訣

精心栽培良才

　　在企業經營中，有一個困擾許多經營者的問題，就是眼看著許多有才華的人卻不能為自己所用。為此，不少遠見卓識的企業家把培養自己的人才作為了營造企業內部良好人緣的一個重要方法。

　　胡雪岩在這方麵也可謂不落人後。他對陳世龍的精心扶持和培養就堪為人稱道。

　　陳世龍外號“小和尚”，原是一個整日混跡於湖州賭場街頭，吃喝玩賭無所不來的小混混。這樣的人，在別人眼裏自然是不值一提的。鬱四就很有些不喜歡他。

　　胡雪岩在湖州第一次去拜訪鬱四的時候，由於沒有與鬱四打過交道，因此在一家酒館裏，問“誰知道鬱四的住處？”

　　大家都沉默不語，隻有陳世龍走了出來，拉上黃包車，一直將胡雪岩送到目的地。胡雪岩在與陳世龍閑聊的過程中發現，這個人與人交接不露怯，對提出的問題，既對答如流，又合適得體，他給胡雪岩的第一個印象是：“這小子很機靈，可以造就。”

　　到了鬱四那裏，胡雪岩對陳世龍又有了進一步的了解。鬱四雖然對陳世龍“太精”不喜歡，但卻對他不吃裏扒外給予了高度評價。於是胡雪岩更想用陳世龍為自己跑腿，在外場做業務員。

　　為了用人放心，胡雪岩又對陳世龍進行了一番考察。因為陳世龍酷愛賭博，胡雪岩便要求他若準備為自己做事，就必須改掉這一惡習。為此，胡雪岩特意給了陳世龍一筆錢，隨後暗中派人跟蹤他的足跡。結果，跟蹤的人發現，陳世龍雖然按捺不住賭癮發作，進了賭場，但卻隻看了半天的“邊風”，始終未下注。

　　胡雪岩對陳世龍的表現相當滿意。在他看來，一個小夥子吃喝玩賭，都不要緊，隻要他人機靈，不吃裏扒外，有自製力，就有了很大的再造餘地。吃喝玩賭，人很滑頭，這雖然不是什麽優點，卻從反麵說明了這個人在場麵上是“玩”得轉的，而他能心口如一，說明他還有向善之心，這些短處也就可以促他改掉。比較而言，培養一個人的外場能力，比促一個人改掉毛病要難得多。

　　於是胡雪岩把陳世龍帶在了身邊，讓他跟自己跑外場，讓他跟古應春學洋文，最後把他培養成了一個能獨當一麵的好幫手，全權處理自己在湖州的生絲生意。

　　很多商人不斷地積累金錢，但聰明的商人卻聚攏人才，培育人才，因為他們深知人才是他們施展抱負的翅膀。鬆下幸之助也是這樣一位聰明的大商人。

　　1956年，鬆下電器召開了一次人事主管研討會，參加會議的是各部門的主要負責人。鬆下在會上向各位主管提了這樣一個問題：“你們在拜訪客戶時，如果對方問你，鬆下電器是製造什麽的公司，你們如何回答？”

　　業務部的人事科長回答說：“我會告訴他們，鬆下電器是製造電器產品的。”

　　“錯了！像你這樣回答是不負責任的！”鬆下的訓斥聲響徹了整個會場。

　　難道這麽說錯了嗎？難道鬆下公司不是生產電器產品的嗎？與會者都莫名其妙，遭訓斥的人事科長更是摸不著頭腦。

　　鬆下看著這些困惑的主管，臉色很難看，繼續怒氣衝衝地說：“你們這些人都在人事部門任職，難道還不懂得培養人才是你們最主要的職責嗎？如果有人問鬆下電器是製造什麽的公司？你們應該回答說鬆下電器是培育人才的公司，並且兼做電器產品。否則就是嚴重瀆職！”

　　停了停，鬆下繼續說：“經營的基礎是人，對於這一點，我不知講過了多少次。在企業經營上，資金、生產、技術、銷售等固然重要，但人卻是這些東西的主宰，歸根結底，人是最重要的。如果不從培育人才開始，那鬆下電器還有什麽希望？”

　　因此，鬆下幸之助確立了公司“造人先於造物”的管理方針，在鬆下電器的各家工廠，隨處可見這樣的廣告牌：“造物之前，要先造就人才。”

　　為了適應公司全體員工培訓工作的全麵展開，鬆下電器在職訓練策劃人宮本勇還編寫了《鬆下電器的在職訓練》一書，洋洋10多萬言。鬆下在職工教育中，除了培養員工的技術能力、工作方法外，還特別注重培育員工的企業精神。

　　1932年，鬆下幸之助在創業紀念日上發表的演講中明確地提出了經營理念和公司的使命。他向與會代表提出了一個史無前例的250年的宏偉計劃，號召全體員工為消滅社會貧困而努力工作。

　　自古以來，成大功立大業者在其內心都有夢想，有夢想才會有追求。但是，將自己的夢想轉化為員工的夢想，這在企業史上是少有的。

　　關於這一點，曾任公司會長的高橋荒太郎深有感觸地回憶說：“我曾經在朝日幹電池廠工作多年，進入鬆下電器公司後，最使我激動的是得到如此明確的經營理念的指導。”

　　鬆下幸之助的心血沒有白費，他“造人先於造物”的方針讓他成為了世界經營之神。

　　現在，這一精心培育人才的觀念和方法已經發展到了更高的水平，形成了“建立學習型組織”的理念。

　　學習型組織是指通過培養彌漫於整個企業組織的學習氣氛，充分發揮員工的創造性、思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、符合人性的、能持續發展的組織。這種組織具有高於個體績效總和的綜合績效。它以共同的意願為基礎，以團隊學習為特征，強調學習加激勵，不但使員工們勤奮工作，而且尤為注意培養員工們更聰明地工作，提高群體智商，以期達到企業財富速增，服務超值的目標。

　　曼哈頓銀行便在企業內部建立了這樣一種學習型組織。公司設置有專門的培訓機構和專職的培訓師：共有５個培訓處和８３名培訓師。

　　曼哈頓銀行培訓部門的主要任務是：①對員工進行培訓，尤其重視對員工心理素質的培訓。每個學員都要在培訓部門所設的各種各樣的困境中，戰勝並超越自我，最後才能在銀行真正占有一席之地。②負責組織銀行領導與員工之間的信息交流。這樣直接溝通了員工與領導之間的思想，並縮短了人們之間的距離，對以後工作的開展起了重要的作用。③根據銀行領導和董事會的要求，組織員工撰寫個體年度培訓計劃。認真執行年度培訓計劃是銀行每年必做的一項工作。銀行的培訓計劃，是在員工提出的新一年培訓計劃的基礎上由總行製訂，再由員工選擇，如微機、寫作、銀行新業務等，再交所在部門審核並報上級部門；最後，由培訓主管部門匯總、實施。

　　曼哈頓銀行把培訓與晉級、提薪、獎懲緊密結合起來。公司搞了一個員工鑒定表，每個員工每年都要填寫一次。其中是否參加培訓是重要一欄，這欄的好壞關係到將來有沒有晉級加薪的機會。銀行還有一條規定：“凡無正當理由且多次拒絕參加培訓者，將被銀行解雇。”這樣，便推動了全體員工參加培訓的積極性。

　　在曼哈頓銀行，培訓工作要領導身體力行。銀行為了使高級主管了解新的信息，經常對他們進行快速培訓，有時還要送到有關大學去專門培訓。

　　精心栽培良才，建立學習型組織，這就從根本上解決了企業經營發展的人才問題。人才源源不斷，上下齊心協力，企業內部便具有了永久的良好人緣。