胡雪岩經商3訣

大樹篾片各有用處

　　一個經營者要在企業內部營造出良好的人際關係，上下齊心協力，不僅要善於招攬人才，而且要更善於使用人才，隻有用人得當，才能達到“齊心”的目的。

　　胡雪岩在這方麵也有許多可資借鑒的經驗和教訓。

　　（1）大材大用，小材小用。

　　“量才錄用”是用人的一個基本原則，許多人都會說這句話，也知道它的含義，但是會用卻並非人人都會，能在這方麵做得好的人，古往今來，更是不多。有些人大材小用，有些人小材大用，還有一些人任人唯親，結果造成企業內部矛盾重重，鉤心鬥角，沒了“人氣”。

　　因此，有人將管理的藝術概括為：“就是會用人”，不是沒有道理的。在這方麵，胡雪岩是一個大家。他曾對自己的用人之道總結說：“我的奇計很多，大小由之，大材大用，小材小用，隻看對方怎麽樣。”

　　比如，劉慶生，本是一位錢莊的小夥計，但人很精明，外場能力強，胡雪岩就用他當阜康錢莊的“檔手”；古應春，懂洋文，了解洋行，善於和洋商打交道，胡雪岩便在與洋人有關的生意中完全倚重他；尤五掌握漕幫勢力，熟悉幫會情況，胡雪岩就讓他主持杭州經鬆江到上海一路的絲、糧水運；“小和尚”陳世龍，是一個類似於街頭小混混的青年，還好賭，但人很機靈，也能自製，胡雪岩就用他在江湖上奔走往來；杭州城一個姓周的老更夫，在杭州遭受兵火戰亂的期間，仍然堅於職守，使杭州城梆聲不斷，胡雪岩就聘請他來看守自己的倉庫，等等。

　　胡雪岩在“量才錄用”上幾乎達到了裁縫量體裁衣般的精細：

　　比如他辦胡慶餘堂藥店，重金聘請長期從事藥業經營，熟悉藥材業務，又懂得經營管理的行家擔任經理；聘用熟悉藥材產地，生產季節，質量真偽優劣的人才當協理，做經理的助手，負責進貨業務；還選用熟悉財務的人擔任賬房。以上三種人被視為一級職員，稱為“先生”，他們能寫會算，懂業務，善經營，屬於穿長衫的“腦力勞動者”，因而一切待遇從優。

　　先生以下，是二級職員“師傅”，他們略懂藥物知識，會切藥、熬藥、製藥，經驗豐富，是穿短衣在工場勞動的“熟練工人”，工資待遇低於先生。

　　師傅以下是最後一級的幫工，他們是臨時雇來的，主要從事搓藥丸等簡單勞動，論件計酬。

　　這樣，由於分工明確，職位相稱，酬勞合理，胡慶餘堂運轉靈活，相互協調，工作效率十分高。

　　不僅如此，胡雪岩量才用人之恰到好處，有時甚至將小材造就成了大材，在別人眼裏難以成器的朽木，到胡雪岩手裏卻能化腐朽為神奇，讓其展現出最為拿手的一麵，發揮出巨大的作用。

　　比如，劉不才好賭，連自己祖傳的藥店也輸掉了，胡雪岩就專門拿錢把他重新打扮一番，讓他去陪達官闊商賭錢娛樂，單是劉不才和龐二少爺的賭友關係，就為胡雪岩帶來了壟斷上海市麵生絲生意的成功。

　　大材小用，委屈了人才，人才沒有積極性；小材大用，能力不夠，幹不了大事，還可能使生意事業遭受損失。隻有量才錄用，分工明確，職位相稱，酬勞合理，才能使企業的整個經營活動相互協調，運轉靈活，上下齊心，功效倍增。

　　石油大王保羅·蓋蒂在這方麵感想特深。有一次，他聘請了一位叫喬治·米勒的人來管理自己洛杉磯郊外的一些油田，這位米勒先生對石油行業很內行，不僅勤奮，誠實，而且在企業管理方麵有一套。為了考察米勒的真正本領，在米勒到崗後一個星期，蓋蒂到油田去視察，結果發現那裏的麵貌並沒有多大好轉，不少浪費現象及管理不善仍然存在：員工和機器有閑置，工作進度慢，米勒自己下工地時間也很少，整天待在辦公室，致使油田費用居高不下，利潤上不去。

　　針對這些狀況，蓋蒂對米勒提出了明確的改進要求。但過了一個月，蓋蒂又去檢查時，發現改進仍不大。因此，他有點生氣，很想把米勒訓斥一頓。但他思考後冷靜了下來，他相信米勒是有才幹的，為什麽沒有發揮出應有的作用呢？他決定和米勒談談。蓋蒂來到米勒的辦公室，雖然沒有板起麵孔，但還是語氣有些嚴厲地說：“我每次來這裏時間不長，但總發現這裏有許多地方可以減少浪費，提高產量和增加利潤，而你整天在這裏卻沒有發現這些問題。”

　　不想米勒卻說：“那是因為這是你的油田。油田上的一切都跟你有切身關係，因此你眼光銳利，能看出一切問題。”

　　米勒的回答使蓋蒂大為吃驚。他一連幾天都在想米勒這番話，後來他發現，人的行為動機、動力是和利益密切相關的，利益連接著動機，動機和利益一致了才會產生動力。於是蓋蒂決定在用人上來一個大膽的嚐試，他再次找到米勒，直截了當地說：“我打算把這片油田交給你，從今天起我不付給你工資，而付給你油田利潤的百分比，油田效率越高，利潤越高，你的收入也就越多。怎麽樣？”

　　“當然好。”米勒欣然同意了這一做法。他覺得這對自己雖然是個壓力和挑戰，但也是個展示自己才幹和謀求發展的機會，能酬相當，何樂不為。

　　從此以後，這片油田的麵貌一天天改觀。米勒對這裏的一切運作都精打細算，對員工嚴加管理，遣散多餘的人員，將閑置的機械工具發揮最大的效用。對整個油田的作業進行一環扣一環的安排和調整，減少人力和物力的浪費。他也改變了過去那種長期在辦公室看報表的管理辦法，幾乎每天都到工地檢查和督促工作。兩個月後，蓋蒂又進行了一次工作視察，這回他滿意極了。這次人才管理改革，雙方都獲得了不菲的收益，米勒從中得到了潛能的發揮和收入的增加，而蓋蒂的收入更是幾何級數的增加，並因此探索出了一條用人之道。

　　蓋蒂在其經營生涯中，對用人方麵總結出四種類型的評價和對策。他把員工分為以下四種：

　　第一種，不願受雇於人，而甘願冒風險創業，自己當老板。這類人，當雇員時，就聰明能幹，能力很強。對這類人，要用其所長避其所短，像對待米勒那樣，充分發揮其才幹同時又滿足其個人利潤欲望，同時又給予一定的製約，讓他們在獨立工作的同時，能為實現企業目標而努力。

　　第二種，雖然他們充滿了創意和幹勁，但不願自己創業當老板，他更願意為別人工作，寧願從自己的出色表現中，分享所創造的利潤。一流的推銷員和企業的高級幹部均屬此類人。對這類人，蓋蒂認為他們是企業的中流砥柱，應當用各種辦法激勵他們努力為本企業效勞，讓他們建立牢固的企業歸屬感。

　　第三種，不喜歡冒風險，對老板忠心不二，認真可靠，滿足於薪水生活。他們在安穩的收入之下，表現良好，但缺乏前兩類的冒險、進取與獨立工作的精神。對這類人，蓋蒂認為也應十分珍惜愛護，提拔他們在各級部門當副手，使之生活待遇逐步得到提高，設法穩住這支基本隊伍。

　　第四種，他們對公司的盈虧漠不關心，隻是當一天和尚撞一天鍾，凡事能湊合得過去就行，他們關心的隻有一件事，那就是按時領到工資。對這類人，蓋蒂認為應要求各級管理人員對他們嚴加管理，促使他們端正態度，為企業發展多出力。有一次，蓋蒂聽到某下屬企業的匯報情況，知道該公司很有發展潛力，但營運狀況很差，虧損嚴重。經了解，他發現其症狀就是這家公司的三位高級幹部無成本與利潤觀念。他們即屬於第四種人。於是令他們限期整改，最後企業恢複了正常。

　　人才是重要的，但給人才找到一個恰當的位置，使他們職位相稱，酬勞合理，相互協調，工作高效，才更見領導者的才識和眼光。

　　（2）疑人不用，用人不疑。

　　“疑人不用，用人不疑”，這也是會用人的一個基本原則，它包含兩層意思：一是疑人不用，要用靠得住的人；二是對手下要給予充分的信任，放手使用。一個欲通向大成的經營者必須善於應用這一原則和方法。

　　首先，疑人不用，要用靠得住的人。對用人者來說，必須知道“一行生意宜一種人”，人有不足不要緊，關鍵在於他對所托之事是否靠得住。在這一點上，胡雪岩給我們提供了正反兩方麵的深刻經驗和教訓。

　　正麵例子最著名的莫過於他在胡慶餘堂開辦之初，決定藥店總管的人選這件事情上。在胡雪岩創辦胡慶餘堂時，他已是擁有土地1萬畝，白銀3000萬兩，絲行錢莊生意興旺，典當也已開出近20家的胡財神，實在不靠這藥店賺錢。他興辦藥店的目的，主要是為了濟世救人。為此，胡雪岩對藥店總管的人選十分慎重，一定要用對藥店藥品質量靠得住的人。

　　因此，在掛出“胡慶餘堂雪記國藥號”的招牌後，胡雪岩廣泛征選藥店總管。許多人前來應征，他們中有不少人就藥店開辦之後如何擴大經營、如何提高利潤等，提出了許多切實可行的方案，甚至有人保證藥店開業兩年之內就為胡雪岩收回幾十萬兩銀子的投資。但對這些人，胡雪岩都笑著婉言謝絕了。

　　一天，有人向胡雪岩提起江蘇鬆江餘天成藥號的總管兼股東餘修初，此人十分上進，一心要在藥店一行幹出一番事業，隻可惜他沒有經濟實力。胡雪岩聽說後親自到鬆江求教。餘修初對胡雪岩說，要保證藥品的質量，必須不惜資本，建立自己的藥廠、藥號、藥行、藥市，形成一條龍的藥業經營體係。

　　這番話與胡雪岩的心思不謀而合，胡雪岩當即拜請餘修初出任胡慶餘堂總管，並相互約定，藥店以救人活命為本，以店養店，不以賺錢為目的的宗旨。

　　就這樣，在江浙一帶名氣很大的餘修初，做了胡慶餘堂的第一任總管。由於胡慶餘堂用了餘修初這樣一位十分看重藥品質量，且對藥品質量樣樣精通的人，胡慶餘堂不久便創出了聞名遐邇的金字招牌。

　　胡雪岩選用人才一貫主張要用靠得住的人。但是，智者千慮終有一失。由於晚年事業太過龐雜等原因，使他用了靠不住的人，結果造成了事業的重大損失。胡雪岩重用宓本常為其上海阜康錢莊的最後一任總管便是他用人的一大失誤。

　　胡雪岩任用宓本常為其上海錢莊的檔手，實在是因為沒有對此人的品質本性做充分地了解。宓本常進錢莊的動機就不純，他的目的並非是真正為胡雪岩做事，而是吃裏扒外做小貨，後來挪用了錢莊數十萬兩的銀子作為自己做生意的本錢。

　　有人曾善意地提醒胡雪岩此人形跡可疑，建議胡雪岩要求各地錢莊檔手互調，因為各地互調就必然要求所有錢莊整理賬目。從而查漏補缺，清除隱患。這個建議十分恰當。

　　正當胡雪岩準備實施各錢莊檔手互調的行動時，宓本常聞得風聲已有所防備。他想來想去隻能用美人計，便叫自己的姨太太去與生性風流的胡雪岩套近乎。胡雪岩果然中了圈套，在這位姨太太的溫軟耳語中取消了檔手互調計劃，這樣宓本常便躲過了這一大劫。以後宓本常的行動更加變本加厲，他利用其在上海阜康錢莊的地位，調度阜康公款與其表弟陳義生大做南北貨生意，數額超過了30萬兩白銀。

　　當胡雪岩感到與洋人鬥法囤積大量蠶繭，積壓資金太重，經營充滿危機，後來聽從古應春的建議，實施購買兩家新式繅絲廠，以消耗蠶繭，委托古應春經辦時，宓本常卻因為這影響到他做南北貨的生意而從中多方作梗，連胡雪岩早就準備好的購廠專款也拒絕劃撥，致使購繅絲廠的計劃流產。當阜康發生擠兌風潮時，終因資金被絲繭積壓太多，周轉不靈，而使胡雪岩龐大的金融帝國崩潰了。

　　後來胡雪岩一聽人提到宓本常，就臉現痛恨之色，喝道：“別提此人！別提此人！提到這人我就想往他臉上吐唾沫！”

　　但這卻是胡雪岩晚年用人上的失察，連七姑奶奶都對此看得十分明白：“小爺叔近年來用的人大不如前了，不是沒什麽本事，就是離心太重，這樣怎麽好成事呢？”

　　一粒老鼠屎，弄壞一鍋粥。一個人使用不當，有時會影響大局。宓本常不僅使胡雪岩的上海錢莊全麵虧損，而且在關鍵時刻處處從中作梗，落井下石。有這種下屬，難道還能指望他起什麽作用嗎？所以用人的重要性當切記！

　　俗話說：“寧咬鮮桃一口，不吃爛杏一筐。”用人一定要用靠得住的人，也就是那些有能力而忠誠的屬下。而對那些蠢材愚人，沒有必要處處照顧，尤其不能用小人，對小人要采取防範、堵塞、疏遠、教育、懲罰的方法，方能避免悲劇的發生。

　　其次，放手使用，用人不疑。選用人才一定要用可靠的人，這是用人問題的一個重要環節。但是如果選定了人才，就須給予下屬充分的信任，放手使用，不要疑神疑鬼，這樣才能調動他們的積極性，發揮他們的聰明才智。

　　胡雪岩也是這樣一個人。一般說來，隻要不是必須由他本人拿主意的重大決策，他總是放心地讓手下去做，自己決不隨意幹預。

　　在阜康錢莊開辦之初，胡雪岩就放手讓劉慶生去幹。他隻規定了幾條原則，如，放款要看對象；隻要是幫朝廷的忙，即使是虧本的生意也可以做，等等。

　　有一天，杭州錢業公所召集同行開會，商討如何處理上頭交下來的25萬兩“戶部官票”。這個官票就是清政府新發行的國債，用來購糧鎮壓太平天國運動。“官票”的發行極有可能引起通貨膨脹，使“官票”本身迅速貶值。這25萬兩“官票”是清政府強行向杭州各錢莊派銷的。33家小錢莊，9家大錢莊聚在一起商議，紛紛叫苦，推諉，不滿意政府規定的“先繳6成現款，其餘4成兩個月後繳清”的派銷條件，主張用多少，繳多少。

　　劉慶生作為胡雪岩的代表人也來參加了這次派銷會。雖然兩天前劉慶生和胡雪岩談過買“官票”的事，但胡雪岩沒有明確表態，隻給劉慶生講了一些做生意的道理，認為官票可以信賴。劉慶生看到同行你一言，他一語，相持不下，許久談不出一個好的分派辦法，覺得該自己這個後輩當仁不讓了，於是站起來說：“我倒有個看法，說出來請同行老前輩指教。繳價六成，領票十足，等於是公家無息貸款四成，這把算盤也還打得過。再一想，因為官票固然人人要用，但利害關係最密切的是我們錢莊，官票信用不好，第一個倒黴的是錢莊，所以錢莊要幫官票做信用。”

　　“喲！”信和錢莊的張胖子心直口快，驚異地說：“看不出小劉倒還有這番大道理說出來！”

　　“道理說得好啊！”錢業會所年高德劭的執事大為讚賞，望著劉慶生微笑地點頭示意說，“你這個小老弟，請說下去。”

　　受了這番鼓勵，劉慶生越發神采飛揚了，說道：“阜康新開，資格尚淺。不過關乎同行的義氣，決不敢退縮。是分派也好，是認領也好，阜康都無不可。”

　　“如果是認，阜康願意認多少？”執事有意要拿劉慶生做個榜樣，便故意這樣問。

　　劉慶生立即在心裏做了一個盤算：大同行本來８家，現在加上阜康是９家；小同行仍舊33家。如果按大同行一份，小同行半份的比例來派銷，總共25萬兩官票，每一份差不多是一萬兩銀子。他心算極快，略一思索便肯定地答複說：“阜康願意認銷２萬兩。”

　　“好了！”執事欣慰地說，“常言道，萬事開頭難，有人開了頭就不難了。如果大同行都像阜康一樣，就去掉了18萬兩，還剩下7萬兩，小同行分分，事情不就解決了。”

　　於是會場上的氣氛大變，其他同行也踴躍認銷。結果，25萬兩官票還不夠分派。劉慶生的舉動使同行們對“阜康”刮目相看。“阜康”這塊招牌，不但在同行之間，而且在朝廷裏，也立刻響亮起來，經過阜康錢莊轉兌、私蓄的朝廷官員也越來越多。

　　胡雪岩得知這一情況後，很是高興，從此便更加放手地讓劉慶生去辦事。不僅如此，在生絲銷洋莊的生意上，胡雪岩也是差不多將找買主，談價錢，簽協約等一攬子事務都交給了古應春，而自己則把精力投入到剛剛開始的軍火生意上。

　　商場如戰場，競爭激烈，機遇稍縱即逝。如果下屬們事事隻知道看老板的臉色，等著老板的指令來運作，而不能放開手腳發揮自己的能力，那麽，當老板的不僅會在事必躬親的繁忙中累死，而且必定會因為辦事者的猶豫不決，失去許多不可再來的機會。

　　因此，一個優秀的經營者，要想使自己的事業蓬勃發展，僅有自己一個人的高效率是不行的，他還必須帶出一批人，這批人的工作要能與他的作風相適應，相一致，能在生意場上摸爬滾打，獨當一麵，具有獨立判斷決策的能力，並能迅速付諸行動。而要做到這些，經營者都必須首先對下屬給予充分的信任，放手使用。對於放不開手腳的屬下，還要給予開導鼓勵。

　　鬆下幸之助就是這樣一個人。1894年，鬆下出生於日本和歌山縣海草郡和佐村，排行第八，家庭貧困。小學四年級便退學到火盆店當學徒，又到一家自行車店當夥計，一幹就是６年，1918年鬆下發明了改良插座，從此創立了電器製造所。1935年將鬆下電器製造所改編為鬆下電器產業株式會社。時至今日，年銷售額超過300億美元，成為世界最大的電器製造商。

　　1926年，鬆下電器公司將在金澤市設立營業所。金澤這個地方，雖然鬆下沒有去過。但經過多方麵的調查，他覺得有必要成立一個營業所。不過，這時候卻發生了一個問題：派誰去？誰去合適？雖然有能力去主持這個新營業所的商級主管為數不少，但是他們都必須留在總公司工作。這些人其中的任何一個離開總公司，都會對總公司的業務產生不利影響。

　　想來想去，鬆下忽然想起一個年輕的業務員，剛滿20歲，年齡似乎小了點，但他認為不一定年輕就做不好。於是，鬆下決定派這個年輕的業務員去擔任即將設立的金澤營業所的負責人。他把年輕人叫去，對他說：“這次公司決定在金澤設立一個營業所，我希望你去主持這項工作。現在你就立刻去金澤，找個適當的地方，租下房子，設立一個營業所。我已經準備了一筆資金，你拿去馬上開始幹！”

　　聽了鬆下的話，年輕人大吃一驚，為難地說：“這麽重要的職務，我恐怕不能勝任。我進入公司還不到兩年，還是個新手，年紀也才20出頭，沒什麽經驗……”

　　可是鬆下卻對他信心十足，便鼓勵他說：“你沒有做不到的事，你一定能夠做到的！想想看日本戰國時代，像另藤清正、福島正澤這些武將，都是在十幾歲時就非常活躍了。他們在年輕的時候就擁有了自己的城堡，統率部下，治理領地百姓。再如明治維新的誌士們不也都是年輕人嗎？他們在國家艱難的時期能夠適時地應付，建立了新的日本。你已經超過20歲了，不可能做不到。放心，你一定可以做到的！”

　　經過一番開導鼓勵，這個年輕人終於決定接受這個任務，對鬆下說：“我明白了，您就放心讓我去做吧。承蒙你給我這個機會，實在榮幸之至，我會好好去幹的！”

　　年輕人的臉上充滿了自信的神色，和剛才判若兩人。鬆下見此，也高興地說：“好，那就請你好好去做！”

　　這個年輕員工到金澤後，便立即開展工作。不久，便選好位置，租好房子，籌備工作基本就緒。於是鬆下又從大阪派去兩三個員工，開設了營業所。

　　充分信任和大膽地委托工作，這就是鬆下用人的一個訣竅。一個受上司信任，能放手做事的人，都會有較高的責任感，無論上司交代什麽事，他都會全力以赴。反之，如果管理者不信任下屬，動不動就指示這樣，指示那樣，下屬便會成為奉命行事的機器，事情的成敗與他無關，也不會全力以赴地工作。

　　放手使用，用人不疑也是籠絡人心的方法。每個人天生都需要一種成就感，哪怕他隻是一個普通的職員，他也非常希望有一個能充分發揮出自己能力的工作環境。那些越有能力的人，就越是需要在成就感中獲得心理滿足。如果老板對他們不放心，不放手讓他們去幹，他們的才能就無法發揮出來。在這種情形下，要想把他們留在身邊安心為自己做事，是根本不可能的。這也是當今跳槽的許多人才之所以跳槽的一個重要原因。

　　“疑人不用，用人不疑”，這句古老的格言，在這個生活節奏越來越快，商戰日趨激烈，人們更加重視自身價值實現的時代，越來越散發出奪目的光輝。

　　如果你想讓自己的生意越做越好，首先要選用靠得住的人。而一旦選定人才，就要放手使用，給下屬充分的信任，讓他們學會獨立思考，充分發揮出自己的能力，從而獨當一麵，為你分擔辛勞，招財進寶。

　　（3）用人所長，容人所短。

　　人們在選用人才的時候，往往會不自覺地表現出一種求全責備的心態。

　　比如，當某個職位出現空缺的時候，領導者想尋求一個理想的人物來接任，於是這個人這裏有點欠缺，那個人那裏差一點，選來選去，最後卻任用了一個才能平平的人。

　　中國人的用人傳統，倡導德才兼備，往往太強調“德”，有時還過於看重資曆、背景、學曆、對上級的服從等，其結果常常使平庸之輩位居要津，屍位素餐，毫無建樹。而一些才能之士卻因為有這樣那樣的欠缺而得不到任用，懷才不遇，長期受抑，由壓抑而心生怨氣，離心離德。

　　所以，一個經營者在選用人才的時候，一定要注意用人所長，容人所短的原則，這是選用到真正的人才，使企業上下齊心的一個重要方法。

　　戴維·施瓦茲是世界著名的時裝大王，他創辦和經營的南羅珍服裝公司在美國大約5萬家大型服裝公司中首屈一指，擁有二十幾個分公司，在世界各地有十幾個展示中心。他事業成功的一個重要原因就是他求賢若渴，不計較個人的好惡，善於識人用人。

　　要想在服裝這一行立足，必須要有好的設計師。戴維·施瓦茲在創業之初沒有財力去聘請一位有名的設計師。公司的前途讓人擔憂，他夜不能眠，茶飯不思。

　　有一天，施瓦茲到一家零售服裝店去推銷公司的衣服。沒想到衣服拿出來，那個服裝店的老板隻看了一眼，便說：“你這衣服最多就是個三流設計師設計的！”

　　這句話說到了施瓦茲的痛處，也引起了他對這位老板的興趣，於是便和他交談了起來。店老板十分傲氣，一點也不把施瓦茲放在眼裏，說：“別看我隻開了這麽一家不起眼的小服裝店，說實話，我根本就不把你們這些服裝公司的大老板放在眼裏。說句不客氣的話，你們這些老板，除了固執之外，根本就沒有人真的懂得設計。”

　　“你說得對極了！我對服裝設計就基本上是個外行。”麵對店老板的嘲笑，施瓦茲毫不介意地笑著說，並心想，“說不定這個店老板就是個服裝設計上的高手。”

　　經過一番交談，施瓦茲了解到這個店老板還真對服裝設計頗有研究，他曾經在一家大型服裝公司搞過設計，但是那家公司的經理卻是一個完全不懂設計的人，每當他提出一個很好的方案時，經理不僅不讚賞，反而亂挑毛病。店老板是一個自尊心很強的人，在遭受多次打擊之後，對繼續搞服裝設計徹底失望，於是轉行開起了這家小店，專門賣服裝。

　　施瓦茲早年也給別人打工，很理解店老板的心情，於是很誠懇地說：“歡迎你到我們公司來工作，我很需要你這方麵的人才。”

　　店老板竟毫不理會地說：“我寧願餓死，也絕不再給任何人做設計師！”

　　“我是真心地求你，你要什麽條件，盡管說出來，我全都滿足。”

　　然而不論施瓦茲怎麽勸說，店老板也不再理會了。事後，施瓦茲又對店老板作了進一步的了解，知道他叫杜敏夫，不到30歲，確實是一個很有設計才幹的人，隻是脾氣很暴躁。

　　施瓦茲轉而又去拜訪杜敏夫打工時的公司老板史特拉登，向他了解杜敏夫這個人。史特拉登說：“這個人脾氣很壞，和別人很難相處。”

　　“隻要他真的有本事，我是不會在乎他的脾氣的。”施瓦茲說。

　　“你真有那份耐心嗎？縱然他在很多人麵前指著你的鼻子罵你，你也不在乎嗎？”

　　“當然！隻要他不是無理取鬧，我都能接受。”

　　施瓦茲決定再難也要把杜敏夫請來。他一次又一次地去杜敏夫的服裝店，終於，杜敏夫被感動了，接受了施瓦茲的邀請。

　　杜敏夫果然是一個很好的設計師。他一入工就建議施瓦茲用當時最新的衣料——人造絲，並設計出了許多不同的款式。施瓦茲是第一個采用人造絲當衣料的人。正是由於這一步的搶先，南羅珍服裝公司迅速在服裝界崛起，聞名遐邇，生意興隆。

　　高山必然伴隨深穀，急流必然伴有險灘。選用人才的眼光應該是理性的適用，而非想象的完美，用人所長，容人所短。

　　胡雪岩也是這樣一位主張選才貴適用的人，他對人才從不求全責備，用他自己的話來說就是：“用人所長，容人所短，不求完人，但求能人。”

　　例如，在別人眼裏一無是處的敗家子劉不才，被他變成了具有特殊用途不可多得的人才；也是具有“牛脾氣”，在葉種德堂因為耿直火暴得罪人而做不下去的切藥工“石板刨”，被他提拔為了大料房的管事等，都是胡雪岩不計人短，單看人長用人觀的成就。

　　胡雪岩對人才的提拔是如此，對下屬的使用也是如此，從不求全責備，允許他們犯錯誤。

　　有一次，胡慶餘堂的一個采購人員不小心把豹骨錯當成虎骨買了回來，而且數量不小。進貨阿大（采購經理）知道這個職員平時做事相當牢靠，加上當時自己手上的事情太多，沒有多加察看就把豹骨收進了倉庫。

　　一個剛提拔不久的副檔手（副經理）知道了這件事後，以為自己升遷的機會到了，就直接向胡雪岩打了小報告。胡雪岩馬上帶人察看了這些藥材，發現確實弄錯了，就下令把豹骨銷毀。

　　得知自己的失誤給藥店帶來的重大損失，進貨阿大非常慚愧，還沒等胡雪岩發落，就主動遞上辭呈。但是胡雪岩卻對他好言相勸，說：“誰沒個錯啊？忙中出錯，在所難免。”

　　從此以後，這個阿大進貨時便十分小心，再也沒有犯過類似的錯誤。而對那位自以為舉報有功，等著獎賞的副檔手，胡雪岩卻發了一張辭退書。因為，在他看來，身為副檔手，發現假藥不及時向進貨阿大匯報，已是瀆職，而背後打“小報告”，更是心術不正，用了此類人，會造成員工之間彼此隔閡，企業離心離德。

　　俗話說，人非聖賢，孰能無過。一個經營者要想屬下放開手腳做事，必須允許他們犯錯誤，沒有錯誤的人，隻能是一座雕像。

　　金無足赤，人無完人。一個人難免有各種各樣的缺點：做事有魄力，雷厲風行的人，很可能不重細節，有些粗枝大葉；而那些心細的人，又很可能遇事顧慮重重，放不開手腳；那些老實賣力的人，腦筋又可能不靈活，會戳一下才動一下；腦筋太靈活的，又可能會偷奸耍滑，辦事不能讓人放心；也有的人在某一方麵有非常特殊的本領，可是在其他方麵卻非常差勁。

　　因此，生活中是很難尋找到各方麵都出色的完美人才，選用人才一定要注重用人所長，容人所短，這樣才能選用到良才，使員工之間相互團結，上下齊心，讓企業內部充滿人緣。