門徒黃光裕

第六節 持續創新造就持久成長

　　可以說，國美的每一步躍進都體現了黃光裕敢於創新的思路。他最早嚐試新的供銷模式，脫離中間商，而與廠家直接接觸；他最早在媒體投放廣告；他最早開設了連鎖店；他最早嚐試跨地域發展……自國美創立後的20年間，通過一係列的創新，黃光裕將連鎖業態的有關內容都做了嚐試，這種嚐試的成功，為自己積累了原始的財富。

　　國美發展史上有三個關鍵點，也是黃光裕的三次創新：

　　第一次，是在1993年將北京的幾家門店國豪、亞華、恒基等，統一為國美，擁有了自己的品牌。此舉為國美今後的擴張奠定了基礎，黃光裕可謂是國內企業家中最早有品牌意識者之一。

　　第二次，在1996年下半年，以長虹、海爾等為首的國內家電企業崛起，國產家電品牌發展勢頭勢不可當。黃光裕感受到中國家電製造業所具備的特有優勢以及所帶來的巨大潛力，他迅速地將產品結構由先前單純經營進口商品轉向經營國內品牌，幾乎在一夜之間，所有國產品牌都穩穩地站在了國美的展示台上。現在，國產、合資品牌已占國美所售商品的90%。

　　第三次，是在1999年，國美走出京城，開始全國性的跨地域經營。從天津開始，上海、成都……一路攻城略地，在全國各地的城市有了自己的勢力。

　　黃光裕的創新思路體現在國美經營的每一步。雖然國美的成名起源於它的低價格，而在20世紀90年代，廠家、商家大打價格戰時，國美又提出了免費送貨上門、上門安裝調試、800免費電話服務等舉措，這些舉措的實施使國美的售後服務比一些大商場還周全，大大提升了國美的競爭力。

　　其次，得益於快速擴張的業務模式。從1993年起，國美開始在北京開設連鎖店，到1995年已經擁有了10家店。到1999年，黃光裕不再滿足於北京市場的成就，從天津開始，拉起了全國擴張的大旗。從此開始，幾乎每一個月就有兩家國美直營店及一家加盟店在某一個城市誕生。同時，國美電器的商品種類也不斷擴展，有彩電、冰箱、洗衣機、空調、小家電、通信、IT等。

　　不隻是巧合，大陸首富黃光裕和華人首富李嘉誠的經曆有著驚人的相似之處，都是白手起家，大器早成，而且兩人還都來自廣東的潮汕地區。黃光裕對李嘉誠崇敬有加，當有人有意把黃光裕和李嘉誠放在一起對比時，黃光裕言語中充滿了發自肺腑的敬佩之情。

　　他說：每個人都是我崇拜的偶像，都有值得我學習的地方，更何況是華商領袖李嘉誠老前輩。他在天上，我沒法跟他比。你別看他現在的財富，就是能達到他這種境界和心境的人，就非常不簡單。即使是有一天，有某一個人比他有錢了，他和李嘉誠也沒法比擬，他的財富、他的德行，無人可及。他的內涵，他的行為，是不可比擬的。不要說他的企業規模你能不能趕得上，也趕不上。如果把企業家們劃分成三六九等的話，他是在上九等的，超越不了的。你們新聞記者愛說的一句話就是風雲人物。你可以說索羅斯是一個風雲人物，但是對李嘉誠你就不能這麽說，說句不好聽的話，你就不敢去這麽說。你覺得他是一陣風、一陣雲能刮掉的嗎？他不是風雲人物，他就是一個巨人，他就是站在那兒，你撼動不了的。

　　這是一個習慣思考善於從工作中學習的人。一如其從李嘉誠那借用過來的商者無域的商道智慧。但即使如此，他依然不喜歡談論傑克·韋爾奇，也否認自己把李嘉誠當成榜樣，他看重的是實踐中得來的智慧，哪怕他認為對方是值得佩服的。而與此同時，競爭對手也可以成為他學習的對象。

　　黃光裕不是一個輕易照搬他人模式的人，他也認為有些東西是沒法去模仿和學習的。他強調成功在於係統，同樣，他認為國美模式也不是可以輕易模仿的。

　　黃光裕認為，國美保持了傳統的企業文化，以產品優勢、價格優勢、服務優勢、企業管製為重點形成了企業的核心競爭力，這是不可模仿的。在國美，每個人都有一份事業，人與人之間講究互相尊重；在執行層麵，講究半軍事化，沒定之前大家都可以商量，一旦定了就令下如山倒。國美員工的這種戰鬥力，應該是每個跟國美接觸過的人，都十分震動的。