門徒黃光裕

第十一節 不要拿國美比較成熟期的沃爾瑪

　　許多人把國美和世界500強的第一名沃爾瑪進行比較，認為國美是中國的沃爾瑪，黃光裕是中國的山姆·沃爾頓（沃爾瑪創始人）。胡潤還哥倫布發現新大陸似的為此大放高音喇叭——他找到了中國的山姆·沃爾頓！表麵看來，這樣的類比不無道理——國美和沃爾瑪都在堅持走零售和連鎖，堅持天天低價。

　　然而，有人在深入分析之後，認為二者還是存在很大差異的。沃爾瑪除了天天低價之外，它持續的成功還來自其公司的製度、流程與文化，以及吸引顧客的經營能力；而國美的低價隻是國內同業之間的比較優勢，消費者是因為低價而選擇國美，並非因為它的服務，根本說不上消費者對它的忠誠，所以這種優勢很容易被模仿和取代。

　　不過，黃光裕認為上麵兩種說法，都很片麵：

　　這種類比隻看到二者表麵的相似與差異，卻忽視了它們最根本的差異——處於快速成長階段的國美不是已經走向成熟了的沃爾瑪，不具有可比性。

　　在媒體對國美電器的采訪中，麵對記者提出的沃爾瑪采用衛星指揮物流的核心競爭力，黃光裕說，放著麵包車不用，卻用凱迪拉克拉電器，這種提高經營成本的方式不適合在家電零售業中使用。黃光裕還認為，沃爾瑪因其曆史漫長，所以製度健全。但中國本土企業是因為適應國情和文化而擁有自己獨特的優勢。不能說國美完全沒有優於沃爾瑪的地方，當然沃爾瑪在曆史和規模上的優勢還是要承認的。

　　黃光裕也許是對的。在他看來，不同的企業階段，以及不同的地域和企業規模，企業所應當適應的管理方法和手段都會有很大不同。以成熟的沃爾瑪模式去與國美相比較，不但無法比較出什麽優劣來，而且越借鑒和與沃爾瑪相模仿比較，國美可能死得越快。

　　對沃爾瑪而言，它的一切都已經相對穩定了，甚至穩定到隻要用基本的流程和製度就可以保持正常運營了，但國美不行，處於快速成長中的國美沒有太多的時間和精力來建立起完善的管理製度，而且也沒有必要，因為這樣的企業成長太快了，過於完善的管理製度恰恰會製約其成長的速度。黃光裕對組織架構的調整正體現了這種快速變動與管理的彈性。對於快速成長中的企業來說，組織和管理架構隨時都可能變更和調整，以適應不斷快速變化的環境。

　　如前所述的觀點，有人認為國美應該像沃爾瑪一樣向內部管理挖潛，而不是靠向廠商壓榨來獲得天天低價。過於強調這種類比，也許並不恰當。沃爾瑪的低價不僅來自規模，更來自於靈活高效的物流配送係統和嚴格控製的管理經營成本。沃爾瑪投資發射了一顆商用衛星，全球4000多家商店通過全球網絡可在2小時之內對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍，並通知貨車司機最新的路況信息，調整車輛送貨的最佳路線。通過對供應鏈的有效整合，沃爾瑪通過借助POS自動補貨係統，可以實現配送中心和每個商店的現貨最大化和多餘庫存最小化。試想一下，對於現在處在發展階段，規模實力還與沃爾瑪存在很大差距的國美來說，國美如何能夠去模仿和學習沃爾瑪？國美目前的任務更主要的就是生存和長大。如果沒有沃爾瑪的那種生存能力和規模，國美學習沃爾瑪，隻能是東施效顰。

　　當然，國美低價和沃爾瑪低價間的深度差距，是一個草莽企業和一個成熟老店的差距，更是國美兩難困境的根源之所在——建立在機會優勢和比較優勢上的低價隻能是暫時的，而不是永遠的，隻能是階段取勝的三板斧，而不是可持續發力的永動機。

　　已喊出百年國美口號的黃光裕，在國美今後逐步做大做強的過程中，必然會從大做低價文章轉向以顧客為中心的企業內在管理能力挖潛的強大之路，通過內部挖潛打造可持續發展的核心競爭力，實現新的飛躍，這自不待言。

　　黃光裕對這一點也是看得相當清楚的。他曾稱百思買暞是10年後的國美，現階段的國美正在著手這方麵的轉變。

　　黃光裕認為，相對於百思買的模式現在不適合中國。它們的門店不是很大，它們很多產品都是貼牌的、包銷的、定製的，是獨有的、有差異的，和同業比較，產品重疊的不到30%，毛利率極高，實際上已經進入到一個非常成熟的消費市場，這以消費者對價格不敏感為前提。在中國賣場，隻有服務和價格的差異，產品共性達到70%。

　　它們的模式，在中國起碼10年之內是不可行的。看到它們，是看到了國美10年、15年以後的銷售模式。

　　§§第八章 商者無域，相融共生——黃校長的創富經