門徒黃光裕

第九節 放下屠刀

　　國內家電連鎖企業的利潤來源方式根據其發展情況可以劃分為四個階段：第一是賺取進銷差價。這一階段最具有代表性，是多數家電經銷商的主要利潤來源，也是起步發家的最初原始積累。第二是從廠家和供應商那裏獲取利潤。目前名目繁多的店慶費、場地費、年底返點等就是連鎖企業的利潤來源。第三是供應鏈的優化。比如說，連鎖企業集中采購、個性化定製和買斷等。第四是向自身的品牌、管理、服務要利潤。目前國美們的利潤基本上處在前兩個階段，主要原因是它們不成熟的擴張模式以及資金來源。

　　在黃光裕的事業剛剛起步的時候，人們盡可以拿現代西方企業製度去套用在當時還相對弱小的國美身上，從西方的標準或者所謂的現代企業製度的觀點來看，國美發展模式有太多不盡如人意的地方，尤其在國美發展的早期，在各媒介上，充斥著國美管理不著調的字眼。

　　在初創期和成長階段，國美、蘇寧等家電連鎖，麵對還有可能的市場盲點與利潤空間，不斷擴張不斷向供應商收取苛捐雜費被視為理所當然。麵對連鎖商們瘋狂擴張帶來的超額收益時，難怪供應商要高喊苛稅猛如虎了。

　　實際上，這種模式在國內有其深層次原因，對於處於初創和起步階段的國美、蘇寧等連鎖巨頭來說，它們的擴張需要大量的資金，而單純靠單店的盈利積累，是不可能支持連鎖門店的迅速擴張的，資金從何處來成為了一個難題。

　　資金來源一般有兩個渠道：銀行與證券市場。在發展初期，顯然，證券市場是沒有可能的，銀行貸款需要一定的抵押與信用評估，國內銀行的管理機製決定了固定資產在抵押中的突出價值，而國美、蘇寧等在這方麵實在沒有硬通貨：產品是廠家的，店麵是租來的，幾個貨架實在值不了什麽錢，看來兩個渠道都難以通暢，第三個渠道的開拓就顯得迫在眉睫，既然終端為王，苛捐雜費也就有了砝碼。

　　做家電廠家和顧客的中間商，以專業化的連鎖超市來獲得利潤增長。這是一個創舉，它是消費者的盛大節日，卻不是所有的廠家都買賬，也不是所有的廠家總買賬。其原因很簡單——類似周瑜打黃蓋，一個願打一個願挨般的權宜之計，並不是牢固的長期的戰略夥伴關係。

　　如果說初創期國美、蘇寧是不得已而為之的話，那麽已經壯大起來的國美和蘇寧將不能以同樣的方式去取得發展。這種方式在國美、蘇寧在初創和成長階段，這步棋並沒有錯，也是它們得以壯大的一大根基，所以當大多數人都認為這是為國美、蘇寧今後的發展埋下的禍根時，其實，他們錯了，如果一開始就像沃爾瑪那樣的成熟企業向內部管理挖潛的話，它們要麽發展不起來，要麽就會導致係統和體製的僵化，無法獲得快速發展。

　　將賬麵上的大量浮存現金通過變相手段融資給自己，用做規模擴張或將其用於多元經營，也有可能險象環生：一是在規模擴張的路上，有企業最容易掉進的陷阱；二是多元化發展，恰恰是眾多企業難以逾越的天塹。

　　在以往，國美的發展模式還被貶為集貿型市場式的連鎖模式。因為在國美們的賣場裏麵，各個家電品牌的銷售人員都是各個企業的，而國美不過提供了收賬和交易的場所而已。在以往，的確存在這樣的問題，不過現在也已經得到了改善，國美著手驅逐各個家電品牌的銷售人員，而逐步建立起了自己的銷售隊伍，管理開始統一規範。所以今天的國美已經在進一步著手於管理體係的搭建和完善，就像沃爾瑪走向成熟以後的持續盈利的奧秘，是不斷地挖掘潛力，優化企業內部資源，眼睛向內地強調我們為顧客節省每一分錢。

　　過招格力後國美咄咄逼人的氣勢有所改變。黃光裕在2004年國美全球戰略合作高峰會上還一反常態地率先表示希望與合作夥伴之間建立新型的戰略合作關係，並把峰會的主題定為商者無域，相融共生。

　　我要向所有的家電廠家道個歉，在國美前期的高速發展中可能與在座各位發生過摩擦或者糾紛，這主要是我們與廠家的溝通不夠，其實我們的共同目標是一致的，那就是把家電市場做強做大！一向強勢的國美電器總裁黃光裕曾這樣溫和地向各家電企業的代表示好。