門徒黃光裕

第四節 做兔子還是做駱駝

　　國內有些人將國美與摩托羅拉等成熟期的企業做了類比，認為國美更像是動作靈巧迅捷的兔子，是打一槍換一個地方，而摩托羅拉更像是駱駝，雖步伐緩慢，但行走穩健。他們還認為國美沒有長大的基因，可能永遠隻能做兔子，不能變成駱駝。其實，這種觀點是存在極大片麵性的。以成熟期的摩托羅拉等國外企業與還在成長期的中國企業做類比，並不恰當，很多外國大企業其實在成長階段也有過類似的圈地運動，用管理駱駝的方法來管理兔子，不是被壓死就是被渴死。

　　指出摩托羅拉與國美具有完全不同的級別，進而有不同的戰略與行為，這無疑是有見地的。企業成長壯大中要學兔子的快捷走路，如果在還未長大的時候就把自己當成駱駝，勢必會與發展的機遇失之交臂。等企業真正做大了，就不能再學兔子的打一槍換一個地方，而要學習駱駝的沉穩和踏實。

　　如果一味把自己當成兔子，滿足於打一槍換一個地方，滿足於奇跡，企業將永遠長不大。同樣如果單靠規模，而不追求利潤，能否撐到競爭對手都倒下，這也是至關重要的。如果撐不到那一天，那麽高歌猛進隻會給國美帶來災難。

　　好在從目前來看國美這艘大船還沒有偏航，多少還能鎮得住陣腳。但是，一旦國美出現了大的波動，這些隱藏的危機就會集中爆發，這就有可能讓國美走向淪陷，從而使黃光裕走向另外一種結局。

　　但處在初創期與快速成長期的黃光裕心裏是清楚的，處在激烈的競爭環境下，不做大規模被人並購或擠垮的可能性更大，所以做兔子是最恰當的行為和選擇，也是國美的最有效戰略。一種戰略的有效性，就在於你能否將之貫徹到底，黃光裕明了國美的特性，所以他能夠準確定位自己，凶狠的國美文化更使得這種戰略執行得很徹底。

　　就拿並購大中來說，其實不管對於國美還是蘇寧，出這麽高的價錢希望買下大中，在很大程度上隻是為了不讓對手得逞，符號意義大於實質意義。為了清理競爭對手並贏得市場空間，黃光裕甘冒背著包袱整合的風險，走的是一步以金錢換空間的險棋。

　　雖然不能說門店數量決定競爭成敗，但至少在一段時間內，門店數量會決定競爭優勢。這就是國美戰略的出發點。當然，對於他的另一對手張近東來說，也並非就沒有機會，沃爾瑪發展曆史上也曾經一度門店數量落後於當時的美國第一大零售商西爾斯，但今天的沃爾瑪全球零售第一的地位穩固異常。