門徒黃光裕

第三節 每一步都是大棋

　　我們的經營對手複製我們的模式，有的也很成功，但到了一定程度後還是要看自己的境界。喜歡打比方的黃光裕說，有些人看完這本書就成才了，有的看完以後沒感覺，有的看完了以後隻能當一個正常人。最後能否發生質變，要看個人。

　　——黃光裕

　　張繼升是成熟的，他一直以老大哥的心態去看待企業的成敗，也是以成熟期企業的心態去處理他的企業戰略的。然而，在中國家電零售連鎖業的變幻的競爭格局中，張繼升還未來得及一展哲人的抱負，卻被黃光裕等後起之輩撈了大便宜。也許張繼升的哲人心態更適應大型成熟企業的運作，如果他能堅持到最後，當企業走向治天下的成熟階段，應該數他勝算最大。

　　在中國家電連鎖零售業還未被瓜分的前提下，由於受到業界攻城略地的競爭態勢的影響，企業在能夠防範的風險範圍內，必須抓住一切有利的機會去謀求發展，而不能像成長到一定規模或者步入成熟階段的企業一樣，穩紮穩打，那樣勢必會失去成長的先發優勢。

　　在2000年以前，中國國內的家電零售連鎖業還是各自為戰，很難分出勝負來，所以，如果偏安於一隅還情有可原，但當競爭態勢發生逆轉時，如果企業發展速度過慢，就有可能被競爭對手殘食和吞並市場。

　　國美在這方麵做得比較有特色，它的每一步大棋都踩準了最有效的著點。如果說蘇寧采取的是穩固的金角銀邊策略的話，從國美的棋路來看，它的每一步都是取大勢，不為金角銀邊所迷惑。世界500強榜首國際連鎖巨頭沃爾瑪的開店規則基本上是農村包圍城市，而國美則恰好相反，先占據大城市，然後再輻射發展。

　　國美在最初階段基本上走的是這個套路，北京、天津、上海、重慶、沈陽、濟南、廣州，基本上就是一個大商圈先布一兩顆棋子，先形成華北、華東、華南大三角布局，先占大勢，然後再收拾邊角，棋路像極了武宮正樹的宇宙流。

　　當然，在快速擴張中，也有可能導致企業危機的爆發，這種風險也是最大的。就像圍棋的棋路一樣，如果你想占據盡量大的地盤，而布點過於分散的話，有時恰恰可能因局麵的崩盤，而導致很小的地盤都難以保全，其效果反而不如金角銀邊策略來得實際。

　　這兩種策略其實並沒有好壞之分，關鍵在於堅持。由於國美從一開始就是宇宙流的棋路，所以很難改為金角銀邊的著法，同樣，蘇寧從一開始就是金角銀邊策略，大勢已經為國美所占據，蘇寧要想模仿國美的宇宙流也是勉為其難。從現在的發展形勢來看，兩者的分化越來越明顯，誰都無法模仿和借鑒，到底哪種策略更能奏效，現在還難以做出最後的決斷。

　　國美的並購戰車一旦啟動，就注定無法停止下來，而且規模越大，就越需要保持發展的速度。這就像激水漂石，隻有保持一定的速度，才能使國美一直浮在水麵上。當然，這種速度也很難以永久保持，但至少在企業的初創和成長階段，需要這種激水漂石的力量來做大企業，速度越快，企業反而越安全，速度跟不上，企業就有可能沉沒下去。

　　從黃光裕的個性及所做的事情來看，離不開一個快字，靠著一種驚人的發展速度和規模，企業始終保持著持續發展的良好競爭態勢，國美也成了速度製勝的典型。

　　在一個企業的成長階段，沒有這種速度，一個企業很難發展壯大，在激烈的競爭態勢下，還有可能被其他的競爭對手吞並的危險。對於成長期企業來說，很大意義上就是快魚吃慢魚，速度和規模決定一切。

　　蘇寧的張近東同樣是追求速度的，隻是國美是以並購為主，而蘇寧是以自建門店為主，兩者擴張的手段不同。也就是說，蘇寧相對沉穩，國美相對霸氣。

　　如果從武術的角度來說，蘇寧多練內功，國美是少林外家功。如果在競爭態勢許可的情況下，先做強後做大，也是一種很好的策略。你要說哪種方式優越，在企業的初創階段與成長階段，也許少林外家功要好一些，在氣勢上也要好看一些，在初創和成長階段的企業更需要立竿見影的效果。

　　這就相當於圍棋布局，如果你在開盤和中局階段既想打好管理基礎占據實空，又想要考慮周全，占據整個盤麵的大勢，在棋逢對手的情況下，這是很難做到的。所以，企業在注重發展速度與深練管理內功麵前隻能兼顧，很難做到盡善盡美，要想謀求最佳戰略效果，其實就等於沒有戰略。

　　高手相爭，半招定生死，在市場戰略上，國美采取的是先取大勢的原則。在市場機會擺在麵前的時候，誰搶先一步，誰就能搶得先機。寧失數子，不失一先，也許國美的管理基礎在初創階段與成長階段不太牢固，但畢竟搶得了先機，也由此奠定了自己在中國家電零售連鎖業老大的位置。

　　邊擴張邊打樁就形同於圍棋中的邊搶大勢邊占實空，而不是就實空圍實空，那樣會失去戰略的先機與主動。即便蘇寧的內家功夫再厲害，但從外在的表現來看，國美無論在門店數量還是外在氣勢規模上都已經勝人一籌。此外，國美的每一步大棋都是一個很好的新聞點，加上媒體的宣傳助勢，更加在無形中助長了國美在行業中的地位和影響力。

　　黃光裕對於自己的領先總結說：人與人之間是差不多的，差一步而已，有時是半步。正是憑著這領先的半步，黃光裕贏得了先機，贏得了市場，也賺足了周圍的眼光和人氣。

　　其實整個中國家電連鎖行業，它們最初的發展模式都如出一轍。國美快速擴張主要就靠三招：

　　第一招是動搖軍心。國美在新店開張前1～4個月內在當地媒體多次大幅刊登招聘啟事和廣告，招聘啟事允以高薪厚祿動蕩當地家電渠道人員軍心，廣告則承諾消費者天天低價。

　　第二招是開業震懾。國美在開業前均要精心策劃推出特價機：如市麵上29寸平麵彩電還是3000元上下時，國美能推出699元的特價機，極端的時候甚至推出過1元的特價機，造成開業人山人海，場麵火爆。一旦成為當地新聞後，國美再組織媒體通篇報道，圍繞這種勢頭層層擊破消費者心理防線，震懾對手。

　　第三招是高舉高打。以領導者的姿態製造事件營銷，控製供應商。比如2000年7～8月份國美成功阻擊彩電價格聯盟，2001年4月舉辦國美空調流行趨勢發布會，2002年7月舉辦中國手機高峰論壇。所有這些目的都在強調一點：國美代表著主流，要想做一個家電製造商，就必須與國美合作，從而使價格戰首先在製造商之間展開。

　　在天津站穩腳跟占領市場後，在接下來的時間裏，國美在上海、成都、深圳等地相繼開設了連鎖店，最後到南京店的落成，順利地完成了在全國一級市場的布局。

　　2001年，國美連鎖經營規模效應逐步顯現。當時，國內家電連鎖行業的競爭已經開始激烈起來，北京市場的大中電器，南京出身的蘇寧電器，上海崛起的永樂家電，紛紛開始了第一輪大規模跑馬圈地運動。

　　蘇寧電器總裁孫為民在概括自己最近幾年的開店經營策略時，用蘇寧內部的激勵口號來概括——速度決定高度，數量決定質量。家電流通行業發展初期各家對門店擴張速度和門店數量的崇拜由此可見一斑。

　　與國美還未站穩就搶跑的擴張模式不同，蘇寧的策略是每到一地先打好管理基礎後再擴張。每到一個城市，蘇寧一般隻布下一個點，然後轉身去搭建管理平台，直到平台完成到足夠支撐運營之後，蘇寧才會再回過頭繼續在同區域開店，總體上講就是國美猛，蘇寧穩。

　　與此同時，國美、蘇寧的市場目標都一致：先完成一級市場布點，隨後才拓展二、三級市場。這注定雙方在市場中的捉對廝殺將比任何時候都激烈。在市場資源和渠道資源的爭奪上，雙方也是各有勝負。

　　在戰術方麵，也是國美擴張凶猛，蘇寧穩紮穩打。

　　在支撐體係的布局上，國美的戰術是強調對中心城市和附近區域的快速覆蓋：每進入一個城市就開始密集開店，從一線市場一直覆蓋到二線，國美力圖以快速最大限度地獲得該地區的市場份額，等到份額確立後，國美會逐步調整其運營，梳理流程和建設管理後台。在快速開店和多開店上，蘇寧的幅度和遞增的速度都不是國美的對手。

　　表麵缺乏戰略的黃光裕其實相當懂戰略，他知道企業所處的階段，也知道企業在什麽階段要采取什麽樣的管理方式，他不是一位戰略理論者，但他所走的每一步，又與戰略理論那樣相契合。

　　事實上，這種圈地運動之所以成功，最重要的秘訣是輕資產運作模式，即不斷占用供應商資金用於規模擴張，並利用新店開張向家電廠商收取進場費、展台費等各類費用，最大限度地分攤掉開店的成本。

　　但這種做法也並非沒有弊端——擴張的速度過快往往容易導致資金鏈的斷裂，無數個本土零售企業驗證過這個結論。要想保持長此以往的擴張速度，資金就成為最重要的元素。2004年，國美電器在香港借殼上市，由於商業模式的吸引力，國美電器在香港受到追捧，這就解決了國美擴張在資金上的後顧之憂。