門徒黃光裕

第四節 我更側重內部培養

　　在國美各地分部的辦公室裏，都必然有一張特殊的照片，照片上一般有兩個人，一個是當地分部總經理，另一個就是黃光裕。在有些民營富豪生怕露富出名的當兒，國美內部卻生怕國美的員工不認識自己的老板，一定要掛這麽個照片，黃光裕在想什麽呢？

　　據國美內部人士透露，黃光裕曾到天津、上海視察工作時，那邊的員工都不理他，不向他敬禮；而相對比的卻是大街上有人向他打招呼。黃對此很不悅。這個想法嚇得有關高層趕緊請來專業攝影師，拍攝黃與各分部老總的合影，然後掛到分部的辦公室裏去，目的是讓各地員工都知道誰是國美的老板。

　　這可能是一個借口，但是黃的擔心之情卻溢於言表。

　　他就是不放心，盡管國美許多大事情實際上還是他在掌管，但是他還是不放心。有熟悉內情的高層透露，黃光裕甚至會對跟了自己多年的老臣說：你管那麽多，要是你造反怎麽辦？

　　有媒體評價黃光裕是重人治輕法治、重懲罰輕獎勵、重服從輕溝通，黃光裕說：國美應該是重法治，後麵兩句話基本說對了60%，如果我們法治不健全，就懲罰不了；至於溝通，我們要求的是跨兩級。國美有十幾萬名員工，都重溝通就麻煩了。

　　對於黃光裕所強調的服從，他是這樣看的，他認為選職業經理人就是選老婆，一定要慎重。當然，如果老婆選好後存在紅杏出牆的行為，如果危及到企業的安全，他就會毫不猶豫地忍痛割愛。

　　他還說：為什麽要允許他建立自己的勢力範圍？沒道理。企業越大，越要集團軍作戰。為什麽部隊的口令最後簡化成12121？因為人多了，命令就要簡單有效。你叫12121，他卻走到3去了，這當然是不允許的。應該是老總一聲令下，下麵的人便排山倒海似的衝上去。

　　而且，黃光裕的人才觀點主要是著重從內部培養。每年，國美都會有部分中高層崗位在內部招聘，挑選合適的人。蓄水池工程就是其中一項重要的內部人才培養機製。2002年，國美開始了蓄水池工程。這項工程由國美集團主管人力資源的副總裁魏秋立女士一手打造。目的就是為了跟上國美發展不斷加速的需要，人才隊伍的建設必須超前於企業事業的發展，同時也是為了增強企業的核心競爭力。

　　蓄水池工程的主要對象是國內重點大學的優秀應屆本科畢業生。要進入國美蓄水池工程，必須要經過嚴格的篩選，接受蓄水池工程訓練的員工必須從門店銷售人員開始實習，通過在門店、分部、總部職能部門崗位的培養，逐步掌握豐富的專業知識和管理技能，熟悉公司組織結構和業務模式。

　　對於這些剛邁出校門的大學生來說，他們學到的不僅僅是工作技能，更重要的是適應國美的公司文化，懂得各工作崗位沒有固定的界限劃分，無論哪個崗位缺人，必須馬上有人補位上去。所以最後堅持下來的人都是通才，既能做銷售，又能做管理。

　　還有很關鍵的一點，就是這些大學生未來主要從事中層管理以上的工作，通過蓄水池工程培訓，培養出一種有快樂大家一起分享、有痛苦大家一起分擔的團隊精神，這對將來順利開展管理工作非常有益。在這一過程中，會有人受不了工作的強度以及要求的嚴苛而離開，這並不是壞事，因為它清除了不符合要求的人員，確保留下來的人是最符合國美管理人才要求的。

　　蓄水池工程自實施以來，為國美培養了一批批部門經理和業務骨幹，實現了企業與員工的雙贏發展。尤為重要的是，這為國美後期的往外擴張打下了很好的人才基礎。80%的畢業生已成長為公司總部和分公司的部門經理和業務骨幹。

　　之所以著重於內部培養，而不依賴於職業經理人，源於黃光裕的另外一種觀點。

　　從外麵聘請空降兵或者職業經理人，往往會跟企業存在一個較為長期的磨合過程。很多的職業經理人並沒有經曆過成功和失敗。因此，不能把職業經理人當做救世主，他們隻能起到錦上添花的作用。真正能擔當得起救世主、能扭轉乾坤的人，全球也不多。

　　當然，企業也畢竟不是一個家，所以還要能夠容納不同性格、不同能力、不同專業的人來做事。

　　但黃光裕的方法是，對於職業經理人，不能光用錢來激勵，而要樹立起他們的信心，讓他們更快地融入企業中。正是基於這種理念，所以尚處在成長階段的國美並沒有實施高管持股。當然，已經做大了的國美，會很快實施這種轉型，國美已經有高管持股計劃。要融入國美，國美最看重的其實是心態——大家持股後會是一種什麽樣的想法，給企業帶來的是什麽？這也是黃光裕非常看重的事情。

　　如今，在國美電器如日中天的時候，黃光裕辭去了總經理的職務，隻做董事長。他希望企業在發展壯大後，學會四條腿走路。有人說他的企業是江湖式的管理。對此，他笑說，讓社會去評判吧。愛才不縱才，江湖義氣同樣也可以是企業規矩。黃光裕用了6個字概括了他對待員工的方式：培養，機會，包容。