門徒黃光裕

第二節 換人如換刀

　　和價格殺手的稱號類似，國美人事變動之頻繁同樣聞名於業界。在國美，機構調整幾乎每半年就要來一次，國美的中高層是一個黃光裕可以隨時任免的位置。

　　在國美電器發展的初期，黃光裕自己透露，不光二級公司，各三級公司的總經理，也均由其親自任免，對於每一個我看重的人，我都會調他到我的身邊工作一段時間，可以互相熟悉。有人認為這句話的另一麵是：對於每一個我不再看重的人，我就會把他雪藏，或者將他趕盡殺絕。

　　黃光裕用低價把國美推上發展之路後，曾於1998年把經營大權托付給張誌銘、何炬等幹將，成立了鵬潤投資有限公司，退居國美幕後。對於這一退隱，業界的說法是——並非黃光裕是個舍得放權的人，而是他早已瞄上了更暴利的行業——房地產和資本運作，而國美利用廠家的賬期，有不少沉澱資金，不用白不用。作為國美電器的獨資母公司，鵬潤投資雖然默默無聞，但在京城地產界也可謂一擲千金——其總投資近13個億的鵬潤家園是京城單體麵積最大、附帶超五星級豪華酒店、樓頂建有兩個直升機停機坪的寫字樓。國美在全國攻城略地遭到資金鏈是否會斷裂的質疑時，國美負責人一句母公司鵬潤投資有著幾十億的充足資金讓人們對國美的厲害更添了幾分神秘的感覺。

　　也正是因為黃光裕退隱的幾年，國美的目光不再局限於北京，而是頂住重重壓力，大膽到天津、上海等地跑馬圈地，把家電零售市場搞得風生水起。這說明以張誌銘、何炬為首的國美管理團隊並非等閑之輩。然而，5年之後的2002年10月黃光裕宣布複出後，國美管理團隊5年的平靜好時光從此一去不返。

　　黃光裕複出後的第一大變革就是采銷分離，成立采購中心和銷售中心，實行采購與銷售脫鉤製。黃光裕的理由是為了使部門分工更明確，使采銷工作更專業化，也使采、銷之間有一個製衡，避免部門權力過大。但後來在實際運營過程中，造成了采購與銷售互相對立、互相推卸責任的弊病。2003年，黃光裕又將國美的全國業務劃分A區、B區兩個區域實行塊狀管理，每個區各自進行其采購、銷售等業務。據說是想通過內部競爭而擴張，但事實是人為地把國美的規模優勢一分為二了——失去了規模優勢的國美采購還能低價采購嗎？黃光裕也很快進行了第三次變革——合並A、B區，在其上成立五大中心——財務中心、銷售中心、采購中心、行政中心、客服中心。並緊接著進行了第四次變革——在原有的五大中心進行微調，將采購中心與銷售中心合並起來，成立營銷中心，營銷中心負責國美的采購與銷售，其實是采銷的再次合並。到2005年10月，國美又一次進行組織架構調整，新成立了15個中心進行專業化管理。

　　轟轟烈烈地走了一圈，最後又回到了原地。業界質疑：黃光裕如此顛來倒去，在瞎折騰什麽啊？員工更是怨聲載道，其實，沒有任何一套模式是完美的，同樣也沒有任何一套模式是一無是處的。問題在於，每一次變陣之前都沒有經過充分論證，也沒有崗位責任的重新設置，更沒有業務流程的重新設計，所以每一次變動都會帶來很長時間的混亂。在國美，你必須學會適應被隨意地搬來搬去，你必須把這種情況看成很合理——你與公司之間隻是簡單的雇傭關係。也就是在這種頻繁的組織調整中，很多員工離開了國美。

　　據一位從國美出走的原高層透露，僅從2003年3～11月半年多時間，國美原有14個區域（包括當時未開店的武漢、杭州）及總部，共有14位總經理、6位經理一級的中高層先後離開國美，另覓新主。中永通泰總經理楊大康即為從國美出走的原高層之一。

　　就連為國美效力10餘年、先後擔任過常務副總經理、國美集團總經理等職的元老級人物何炬，也因不滿新一輪人事變動中的安排，於2004年夏轉投中國建材集團投資的易好家商業連鎖有限公司，出任總經理。對於何炬的離職，黃光裕曾很是惱火，甚至在易好家開張前3天，不惜給各大廠商發出《通函》，威脅合作廠商們不得直接和間接地與易好家發生任何業務關係。

　　這種隨意的人事調整，不考慮你個人意願的做法，作為一個有尊嚴要求的人，你會覺得自己毫無尊嚴可言，這是難以忍受的。一位最終離開國美的員工說。

　　但惱火歸惱火，黃光裕似乎並不認為自己的頻頻換刀有什麽不對。他說，公司在不同的發展階段需要有不同的管理方案，隻要有必要，就會馬上調整，找出最佳方案。以後如果需要，我還會繼續調整。

　　不過，國美的這種人事變動，其實也並非黃光裕的率性而為。例如，2005年初，國美對組織架構進行了大的調整，根據地理區域增設東北、華中、華北一、華北二、華東、西南、華南七個大區，統一管理區域內的各家分公司。國美采取分區管理模式，主要是近年各家電連鎖企業在區域內的競爭愈來愈烈，迫於競爭的壓力，國美不得不放權給各區域，讓各區整合各自的資源，發揮協同作戰的能力，從而加強各區的競爭力，守住國美在各區的市場。