門徒黃光裕

第一節 兩種血緣論

　　國美電器20年發展成為中國家電零售連鎖業的老大，和掌門人黃光裕的個人優秀素質密不可分。

　　在20世紀80年代這樣一個特殊的社會環境中，在一個偉大企業發展的初期，需要有一個強勢的領導人。不可否認，國美電器從一開始就被賦予了深刻的黃光裕個性。國美也許算不上中國最好的企業，但它是野心和財富的代名詞。一方麵，黃光裕的哥哥黃俊欽的隱形財富被外界津津樂道；另一方麵，國美內部家族成員的權力更迭不斷被曝光到台麵上。

　　在黃光裕的事業起步的時候，黃光裕的許多家屬在公司擔任高層管理工作。黃光裕的妻子杜鵑管理著香港國美，他的妹妹黃秀虹為華東區總經理，二妹夫張誌銘是多個機構的負責人，他的母親管理著國美投資公司，他的父親有時也來公司做一些事情，毫無疑問，這是一種十足的家族企業管理方式。

　　國美除了有被評為中國最富有的人的黃光裕的領導之外，跟隨精明的他旁邊思考的，是他家族般的管理團隊。現在，用黃光裕自己的話說，具體的錢對我來說已經失去了意義，不再是我工作的目的。但是，將利益緊緊控製在自己及家人手裏，卻是他的行事風格。到目前為止，國美走上了香港資本市場，但除黃光裕及其家人外，外姓管理層還不曾分得一股。

　　與此形成鮮明對比的是，國內家電零售連鎖業老二蘇寧電器創始人張近東，則建立了高層持股方案，而且在蘇寧內部沒有張近東的親戚和家屬，對待血緣，張近東有自己的理解：我們那個年代雖然沒有計劃生育，但父母也沒有給我50個兄弟姐妹，就算有，能不能對我的持續發展提供所需的人才也值得懷疑。如果用血緣這種方法，我認為是不可能的，我們唯有建立組織，建立一個製度。

　　如果我用個人的能力，可以賺一個億，可能100%是我的；但我用十個人的時候，我們可能賺到十個億，可能我隻有10%，我同樣是一個億，但我們的事業變大了。

　　在張近東看來，怎樣把事業和物質利益相結合，怎樣把物質和價值相結合，是企業家所麵臨的重大課題。企業的內部團隊管理也需要血緣，但這個血緣是一種價值觀和理念。張近東說隻有當企業有了共同的價值觀，企業才能不斷形成文化，創業者的個性才能逐步聚起一個團隊，然後再在這個基礎上去優化，就有了理念。

　　麵對外界對黃光裕管理風格的質疑，黃光裕強調每個企業都有自己不同的創建基礎和管理模式，並不是說高層持股就是最好的解決方案。在國美現階段，除黃光裕擁有絕對控股地位外，其妻杜鵑也持有少量股份。

　　從某一角度來說，國美今天的成功在很大程度上要歸功於它是家族企業管理。在這一點上，黃光裕其實比任何人都看得明白。他說：

　　越是家裏人，我會越了解他，自然會找一個能力範圍所及的工作崗位給他。不能因為他是家裏人，就逢人高三等，在公司裏什麽人都一樣，善於擺正各種關係是最關鍵的，我不會拿企業的生命開玩笑。

　　在國美裏，黃光裕的家人同樣也要按照能力進行職務分配。事實上，黃氏家族的這些大將剛進入國美時都是從基層幹起的，通過長時間的鍛煉，憑著他們自身的能力一步一步往上走。而且他們對國美的貢獻也是不可忽視的。

　　但是黃光裕拒絕承認國美是他的家族企業。家族企業裏，家裏人都是皇親國戚，高高在上，誰都不能管，我的企業不存在這個問題，我的家人既有管人的也有被別人管的。我的原則是有能力的人來管理。

　　黃光裕還這樣回應外界關於國美用人原則的質疑：

　　一個人隻要他具備了條件，他就能獲得重用。在國美裏，是按職務來論，而不是按親屬遠近來論。在這個企業裏做事的，有我多年深交的朋友，也有我的親戚，也有我朋友的朋友，但是這些人都定位得非常好，從來不會說因為他是我的朋友或親戚就有特權，他是一個經理，我卻讓他去處分一個老總，不可能發生這種情況。我任用的這些人都非常精通業務，待過的地方很多，親自操作的經驗很多，根據企業的需要我會對他們進行分工，每個時段都不同。

　　如今，張誌銘已經離開國美，李俊濤擔任國美的副總裁，陳曉擔任國美的總裁。2006年3月，戰略股東華平基金高管孫強出任國美電器非執行董事。黃光裕的妻子、國美電器集團執行董事杜鵑表示，引入孫強任國美電器非執行董事，目的在於引入戰略投資後，再引入國外先進管理理念。可以肯定的一點是，今後國美高層中的外姓人會越來越多。