門徒黃光裕

第九節 得終端者得天下——透視國內連鎖經營

　　在美國《財富》雜誌公布的全球最富有企業中，世界最大的連鎖企業沃爾瑪屢次居於榜首。在連鎖超級大國——美國60萬家的連鎖店，其銷售總額達1萬億美元。

　　近幾年是中國連鎖業發展最快的幾年。早在中國加入WTO之初，麥肯錫就預言：未來幾年，中國60%的零售市場將由3～5家世界級零售巨頭控製，30%的市場將由國家級零售巨頭控製，剩下不到10%的市場零頭則掌握在區域性零售巨頭手中。

　　由此可見，連鎖業已成為中外致富最快、最穩定的行業。

　　有人說，連鎖店如果在未形成其獨特的、全套的、成熟的、有效的經營和管理規範時，不應急於擴大，否則就會麵臨巨大風險而導致驟然死亡。這種觀點其實有些片麵。

　　對於一個連鎖體係來說，擴張速度要和市場機會相協調，隻要保持80%～90%的單店處於盈利狀態，就說明這個連鎖體係基本是健康的；如果先坐在家裏，練好內功，學會管理，再出門做生意，可能已經錯過了良好的市場機會。從國際企業巨頭的發展來看，它們無一不是在初創和成長階段快速領跑行業，而迅速走向壯大的。從國際企業成長的規模和速度來看，中國企業的擴張速度反而落在了後麵。連鎖企業的管理體係可以在快速擴張的過程中逐步改善，許多企業在擴張過程中所遭遇的挫折，其原因是極其複雜的，不能因為稍遇挫折就停滯不前，這就形同於因噎廢食。

　　從世界連鎖企業的運作來看，像麥當勞、肯德基這些成熟的連鎖企業，在其擴張的初期，也並沒有一套規範的管理規程和製度，這些管理製度是經過漫長而經年累月的沉澱才積累起來的。現在，它們在任何一個地方的擴張，任何一家新開的店麵都可以複製這套管理規程和製度。然而，即使如此，它們的盈利情況也是時好時壞。因為市場環境變了，外部市場競爭對手對企業的影響力要永遠勝過企業內部管理環境的改善。

　　國內連鎖企業遭遇徹底失敗的，大多不是擴張之誤，而是患了一些中國式的內傷。大致可以分為這麽三類：

　　第一類就是革命浪漫主義，例如紅高粱，他們把做生意當做是為國爭光或為某某省市爭光的政治任務，隻能進，不能退，不把生意當做生意，不講經濟效益，隻圖一時過癮，有些人借著這種準政治遊戲而從中牟利，甚至火中取栗，河南的亞細亞商城也是這麽倒閉的。

　　第二類是圈錢遊戲，例如2004年倒閉的普爾斯馬特。現在看來，普爾斯馬特的老板還是很聰明的，他從一開始就做好了一個套，首先做單店，然後趕緊做連鎖，一方麵可以多壓供貨商的錢，一方麵還可以從銀行貸款，然後卷了錢，一走了之。普爾斯馬特的案例是最著名的，還有很多小型的連鎖店也是采取這個策略。

　　第三類是暗度陳倉，例如中關村的大經銷商儀科惠光。搞連鎖的目的是為了上市圈錢，而在短期內擴張連鎖店的數量和銷售規模是能否上市的關鍵條件。儀科惠光因此不惜高進低出，導致自己現金流斷裂而最終失敗。

　　多數情況下，一個立足於正常做生意的連鎖企業的失敗原因往往是由於沒有抓住市場機會，或者錯誤地估計了市場機會。2005年，國美的數碼賣場就遭遇失利，原因就是過於樂觀地估計了市場機會，而不是國美連鎖賣場的內部管理出了什麽問題，國美連鎖管理的水平一直很不錯。

　　讓我們對比一下小肥羊和紅高粱這兩家企業，它們有很多相似之處：首先，從起步時的實力來說，紅高粱的起點是鄭州二七廣場的一家小店，而小肥羊的起點是包頭市的一家小火鍋店，起家時的實力都很弱小。其次，以擴張速度而言，小肥羊的擴張速度比紅高粱還要快，紅高粱提出要在3年內開100家店，但是3年開的店遠沒有達到100家，就倒閉了，而小肥羊差不多也是在3年內，開店數量將近600家，遠多於紅高粱。第三，從連鎖管理來說，小肥羊和紅高粱實質上沒有多大差距，都是邊做邊學，雙方都沒有連鎖管理經驗，在選址、店的密度等方麵，基本是憑著感覺來。

　　既然兩個公司差別很小，為什麽結果會相差這麽大，為什麽小肥羊取得了巨大成功，而紅高粱卻慘遭失敗呢？最根本的原因在於：

　　小肥羊是加盟連鎖，而紅高粱是自籌資金，這一點是最根本的。小肥羊隻是出租品牌，然後坐收加盟費，同時由於統一提供小肥羊獨特湯料和羊肉，又可以得到一筆收入，所以，小肥羊不必投入一分錢就把小肥羊加盟店開到全國，不僅沒有資金壓力，還實現了資本的原始積累。有了實力之後，小肥羊又及時轉型，加強自營店的數量和連鎖管理的力度。而紅高粱則在實力弱小之時就幾乎完全依靠自己的資金來擴張，但是資金又嚴重不足。為了擴張，甚至不惜貸款、集資，由於現金短缺，過分擴張，還對已有的連鎖店的經營造成嚴重衝擊。

　　小肥羊不事炒作，踏踏實實賺錢，一邊賺錢，一邊改進管理；而紅高粱一直在炒作，至死不改。紅高粱從炒作的角度很成功，但是始終拿不出真東西，消費者也不傻。紅高粱在整個生命期間，幾乎沒有真正地把精力放在做生意上，而是編織了美麗的口號來忽悠消費者、合作夥伴、銀行、媒體，而在企業生死存亡的內部運營方麵，卻一直沒有什麽長進，反而頻頻犯下一連串的低級錯誤。剛剛做了三分事情，口號就喊到十分，透支信任的結局就是被徹底拋棄。

　　當市場競爭的機遇擺到麵前時，快速擴張有可能導致企業死亡，但不擴張，會死得更快。中國企業的死亡，並非連鎖業態的錯，而是更為深層次的原因造成的。在激烈的市場競爭麵前，誰抓住了擴張的市場機會，誰就能搶得先機。也就是說，擴張是第一位的，管理可以滯後一步，但是必須緊緊跟上。紅高粱之所以失敗，是因為管理滯後太多。因此，前腳擴張，後腳加強後台管理，連鎖企業的擴張步調才會顯得和諧而穩定。

　　§§第六章 家族化管理——黃光裕的優與憂