門徒黃光裕

第六節 經營要有好模板

　　在21世紀激烈的商業競爭中，成功的關鍵是由資金、產品、市場、品牌等因素組合起來形成的商業模式。但如果有一個成功的商業模式可以通過複製，再次創造同樣的模式，它就能像病毒一樣獲得快速繁殖。而連鎖經營卻正是實現商業模式複製的唯一途徑，它是複製思想在企業經營層麵的應用，可以幫助企業迅速實現規模擴展、搶占市場份額，最後做大企業品牌。

　　連鎖經營從一誕生，由於其獨特的氣質就注定永遠與兩個行業結下不解之緣，其中一個是零售業，另一個就是資本業。國際知名零售企業沃爾瑪、家樂福、家得寶、宜家、特易購等全部都是采用連鎖經營模式；世界500強企業中，連鎖零售企業占到10%，成為僅次於銀行業的第二大行業。這兩個方麵的數據就足以說明連鎖經營與零售業的親密關係。

　　黃光裕顯然對此深信不疑，而他的事實也驗證了這一點。

　　在企業經營實踐中，黃光裕對連鎖經營的深刻理解，相信在國內尚無人能企及其左右。在國美擴張的過程中，也有很多的連鎖業態擴張失敗的案例。紅極一時的亞細亞在北京開辦仟村百貨，就以失敗而告終。相比之下，國美目前在全國拉開了很大的戰場，擴張的勢頭更加迅猛，那麽國美的這種擴張會不會有更多的風險呢？

　　對比國美電器的連鎖經營模式與亞細亞的管理模式，會發現兩者會存在很大的差異。

　　亞細亞有一個用人上的弊端，就是分店肯定有鄭州總部派來的人，這種人往往以欽差大臣自居，非常影響分店的管理和業務。對於國美高管，黃光裕反複提醒的一條就是一定要堅持員工本土化。他說，外派的員工沒有了家庭的約束，容易沾染惡習，影響工作；而且外派的員工聚集在一起，與當地員工不融合，較易發展小團體，不利於團結。國美在各個城市開設的連鎖店麵，全部員工都堅持在當地招聘，而所有的分部高管都是黃光裕直接委任的幹將，這樣可以保障黃指揮號令的快速傳達與貫徹執行的效果和力度。因此，國美沒有亞細亞那種日益激化的人際關係矛盾。當地的經理是名副其實的一把手，沒有人在後麵指指點點，妨礙他們工作。

　　亞細亞的失敗還有盲目擴張帶來的資金壓力，這也是很多人對國美的擔心。國美的財務政策非常嚴謹，隻要錢沒到賬，會計不許打票，沒有打票，庫房絕不發貨，因此多年來國美從沒有死賬。而且國美電器自身的經營產生了很大的現金流，後來又經過上市融資，根本沒有太大的資金壓力。

　　亞細亞是綜合性商場，競爭同質化嚴重，而國美是家電專營，具有專業化等先天優勢。

　　說到底，企業發展還要靠製度，國美雖然是民營企業，但製度非常嚴格，每個員工必看的《國美經營管理手冊》厚達數百頁，而且一直在進行修訂和完善，這是治企之本。

　　商業一詞的英文叫COMMERCE，其諧音就是靠模式——依靠經營模式。這個表麵上看起來純屬巧合的諧音，卻揭示出了一個深刻的道理：商業要想發展得好，就必須有好的經營模式。離開了好的經營模式，僅僅一味地追求利潤，任何一個商業企業都是不可能長期繁榮興盛的。

　　用黃光裕的話講，就是：經商要有好的經營模板。在這裏，他所指的經營模板，其實就是商業模式的一種更通俗的表述。

　　那麽，黃光裕所追求的事業模板究竟是個什麽樣子的呢？

　　其實，從全麵接手國美電器的那一天起，黃光裕就堅定了隻做零售的決心。早在十幾年前，他就聽一些從國外回來的人講：外國的電器壞了，都不值得去修。因為價格太便宜了。黃光裕從中頗受啟發，他想：外國人之所以能夠買到這樣低價位的電器，一方麵是他們科技水平比較發達，家用電器的產量比較大，因此，商品的成本相對比較低；另一方麵，就是他們的零售業很發達，流通渠道做得很完善，所以，消費者就能夠享受到低價格的商品。隨著中國改革開放的進程不斷加快和老百姓收入水平的不斷提高，中國的家用電器肯定也會越來越便宜。於是，黃光裕給自己的事業做了這樣一個定位：我所要做的，就是讓中國的老百姓人人都能買到質量好價格又很低的電器。

　　在黃光裕的帶領下，具有鮮明特色的國美電器連鎖店就這樣一步一步地發展了起來，連鎖模式的導入，明顯提升了企業發展的速度和核心競爭力；而企業的發展速度與核心競爭力的提升，又促進了企業連鎖模式的不斷完善。從根本上說：國美電器之所以能有後來的成功，與黃光裕當初選擇了這樣的事業模板是有著密切關係的，甚至是決定性的。

　　談到國美品牌的連鎖經營，黃光裕的自豪之情溢於言表。

　　因為我們著手得早、準備得多，所以一直到現在，國美發展得比較快，一直走在行業之前，而且在全國來看也是比較健康的。正因為有這種準備、這種基礎，所以才會有今天這種結果。可以毫不誇張地說，現在國內很多的連鎖業都是參照我們的模式，哪怕是老外進來，他也要研究我們這種具有中國特色的連鎖天書，否則會水土不服的。

　　可以想象，已經掌握國美模式和連鎖經營複製精髓的黃光裕，再加上雄厚資本實力的鵬潤投資，接下來還將會有些什麽樣子的宏偉舉動。