門徒黃光裕

第四節 超強執行力

　　有了《國美經營管理手冊》和相關的操作指南，黃光裕並沒有就此睡大覺，他一直強調的是，要培養企業的超強執行力。執行力從何而來，就是要按典章製度辦事。事實上，國美從來不靠單項冠軍取勝，也不靠某個人，黃光裕說：任何人進企業，包括我黃光裕在內，他是為這個企業錦上添花的，這個企業誰也不是救世主。即使是黃光裕的親屬進了國美，也無一例外。

　　雖然黃光裕家族篤信天主教，但在企業裏，黃光裕卻不信救世主，黃光裕拚的是依靠多年來形成的一種核心競爭力。這種核心競爭力不光是戰略、方法和細節，更是對戰略、方法和細節的超強執行力。黃光裕說：零售連鎖業最關鍵的在於可以複製，如果不用很嚴厲的手段把每個環節都做到非常純熟，搬到別的地方就會變味，連鎖不了。

　　依靠這種執行力，黃光裕一個口令下去，國美部隊就可以從一個地方開到另一個地方，一個領域打到另一個領域，低成本高效率。其格局堪與另一位以執行見長的首富郭台銘所領導的鴻海一爭高低，而且形神皆似。郭台銘強調：走出實驗室，沒有高科技，隻有執行的紀律。黃光裕則講：能不能有執行力，是一個企業能不能有競爭力的基礎，沒有這個，你什麽事都不用做了。

　　黃光裕總愛說，每個人、每個企業，單純講差別，我認為都是不大的，因為成功往往隻有半步的差距。但就是這半步，無數人邁不過去，倒下了，或永遠在後麵。

　　比如，薄利多銷和快速擴張一直是國美最讓對手頭疼，也是眾所周知的核心武器。凡是和黃光裕交過手的人都得到過你狠，他更狠的教訓，而且他的辦法還明明白白地放在你眼前，你8折，他就7折；你5折，他就敢降到3折；甚至2折，敞開大門讓人半夜排隊搶購。可就是這個大家都知道，都明白的事情，多少人在研究，在攻打，在突破，卻研究明白了，打不下來，也突不過去。

　　在一個不缺乏聰明人的世界，卓越是怎麽煉成的？不在於學問的高深，或戰略與方法的高明，而在於能把你知道怎麽辦的事情，辦到你根本辦不到的程度。

　　首富的使命，則是要辦到極致。

　　在國美，黃光裕的權威和嚴厲的確不容置疑。當他布置一件事情，絕對是鴉雀無聲，無條件服從的。即使跟他一起打拚多年的老臣，對此也是刻骨銘心。

　　曾有一位去國美麵試的人出來後描述了一幅生動的場景：黃光裕親自帶著十幾位總監及總經理對我進行麵試。他一言不發，坐在寬大的老板桌後看著你，你感覺到自己仿佛是籠子中的一頭獵物，你不可能和他有平等對話的權利。這位走南闖北幾十年，和不少大老板直接共過事的漢子，說那是他幾十年中最緊張的一次經曆。

　　吃過苦，受過難，從16歲柔弱小青年一路做大的黃光裕不是天生的霸道王，商業戰場之外，他有溫和的一麵，沒有架子，隨時親切地和保安、清潔工打招呼或聊天。在國美，職位越高、對市場業務影響越大的人越怕黃光裕。原因很簡單：市場不會因為他是黃光裕就不捶打他，他黃光裕自然要按市場的法則捶打人，你在負責市場，自然要首先捶打你，這是對事不對人。

　　因為對事不對人，國美的員工即使被罵，也是既理解又欣賞他們的黃老板。當郭台銘以超強的執行領導鴻海成為全球代工王，鴻海的員工麵對為什麽願意跟著一位很凶的老板的提問，反問提問的人：你是寧願選擇跟著一個積弱不振、苟延殘喘的皇帝，還是一個版圖不斷擴張的大漢？當黃光裕強勢催生出中國家電連鎖巨無霸，他的員工同樣感歎：沒有他的霸道，也不可能成就他現在這麽大的盤子。

　　嚴厲，首先體現在高標準，雖然國美在外人眼裏以神話的速度成長，黃光裕還是冷不丁就會對直接管理業務的總裁們送上一句，如果不是為了培養你們，讓我自己操盤，國美一定比現在更好。黃光裕說，零售業最關鍵的在於可複製，如果不用很嚴厲的手段把每個環節做到非常熟悉而且整齊劃一，搬到別的地方就會變味。11萬員工，幾百家店，開到最後每家都不一樣，買賣怎麽做？

　　國美打造執行力，講究營造大氣氛：7個人在執行，3個人不執行，那3個人他早晚要執行。3個人在執行，7個人不執行，那3個人他早晚不執行。作為一個管理團隊或者管理政策來講，第一，法要懾眾；第二，你要去創造這個執行的氣氛。達到70%以上的人去做，你才能夠成功。假如一個企業不具備這一點，他的複製簡直就是不可能的。黃光裕說：11萬人，每人每天省1塊錢，一個月就是330萬元。