門徒黃光裕

第八節 真假零進場費

　　在賣方市場上，國內家電廠商是有貨不愁賣，家電廠商享有獨占的定價權，在價格方麵根本沒有商量的餘地。當時國美要想拿到貨，就得靠打點關係，並且受盡了白眼。隨著短缺經濟向過剩經濟的轉化，供過於求的製造商再也不處於獨占的強勢地位，他們逐步出讓部分定價權給經銷商，反過來，又會指責經銷商擠占了他們的資金和利潤。

　　針對製造商的指責，蘇寧董事長張近東曾這樣辯駁過：定價權不在我們。歐美定價由超市決定，但國內定價在生產廠家。從家電價格來看，不存在渠道擠壓廠家，不是靠渠道就能夠把價格搞下去。供應商與我們是夥伴關係，隻不過是渠道商衝在前麵。我覺得提出渠道商擠壓廠家的人並不真正了解我們行業，我們做出了很多，但是很多人不理解。我覺得很委屈。

　　零售商的盈利模式無非分為經銷差價（沃爾瑪模式）、渠道收費（家樂福模式）、供應鏈管理（無限挖掘潛力，是目前全球最熱的概念，美國等發達國家做得較好，而我國的物流成本高於發達國家）及內部管理。

　　零售商的上遊是製造商，強大的製造商輕易不會給太多價格上的讓步，而下遊是終端顧客，又麵臨著激烈的競爭，甚至有團購、批發等現象的出現，價格提升更是難上加難。夾板之中的零售商，需要想其他辦法來實現自己的盈利。

　　零售商是要賺錢的，企業隻關心這一年賺多少錢，各種方式都可以，並不一定要設固定名目。原來的進場費是能打入盈利的，如果現在按照供應商的要求，實現零進場費，那麽零售商就隻能采取壓低供應商的供貨價格，或者提高返點的方法，來彌補這部分費用，當然，如果零售商不願意，那就隻能按照原來的方式進行。

　　所以，零進場費對於供應商來說可能有些好處，就是多了一些選擇餘地，更靈活了，略微改變零供關係。現在國美要做的，就是將對供應商的費用從以往經營過程中產生，改變到合同過程中產生，也就是讓所有費用合理化。

　　在國美的迅速擴張中，涉及不同門店收取進場費用是否合理。不同門店的經濟價值不一樣，如北京安貞店和洋橋店、雙井店與玉泉營店……地理位置的不同，人流量的不同，決定了其經濟收益的不同，怎麽定位便成為國美頭痛的問題。

　　過去國美在管理上非常粗獷，采取一刀切的方式，大可以理解為統一收取進場費。對於強勢供應商，國美讓其自己挑有利的擺放位置，但實際上國美也並不太願意這麽做，因為誰都會挑好的，餘下不好的給誰？為什麽一樓的大廳會給手機製造商？為什麽一進門的位置總會是諾基亞？這些都有管理的因素左右，有經濟價值的區分。

　　其中最成功的合作要數沃爾瑪和寶潔，寶潔跟沃爾瑪說，你隨便給我一個地方都可以，你隨便給我一個地方布置商品，我都可以做大。所以沃爾瑪也不要寶潔的任何進場費。

　　商業的奇妙之處正是在於，明細賬單很容易算，但看不見的手的力量實在是很難估摸。歸根結底，零進場費也隻是對利益進行重新切分，商業本質昭然若揭。