創新：中國最新經濟年度人物創新之道

第十八章 社會環保公益的使者——劉曉光

　　劉曉光

　　出生年月：1955

　　籍貫：北京

　　畢業院校：北京商學院

　　職位：北京首創集團總經理、北京基金董事局主席首創置業董事長、北京商學院客座教授、北京國際投資促進會副會長、北京市房地產協會副會長、北京海外聯誼會理事、北京世界貿易中心理事、阿拉善SEE協會會長

　　擁有公司：北京首創集團

　　涉足行業：金融、房地產

　　2004年，為改善阿拉善沙漠的生態惡化情況，劉曉光“振臂一呼”，立刻得到了其他一些企業家的響應。100名中國企業家，每人每年捐贈10萬元人民幣，連續10年，共1億元的巨款用於改善和恢複阿拉善地區的生態環境。2004年6月，阿拉善SEE生態協會成立，這是我國迄今為止第一次成立的民間基金組織，劉曉光出任協會會長。

　　阿拉善SEE生態協會誕生後被外界稱為中國首家以社會責任為己任，以企業家為主體，以保護地球生態為實踐目標的民間公益機構。SEE是英文Society（社會）、Entrepreneur（企業家）和Ecology（生態）的縮寫，其寓意是：企業家左邊擔負著社會責任，右邊承載著生態責任。

　　1970～1975年，軍人、步兵學校學員；

　　1975～1978年，北京測繪儀器廠車間主管；

　　1978～1982年，北京商學院學生，獲經濟學學士學位；

　　1982～1985年，北京市計委商貿處副處長；

　　1985～1986年，北京市百貨公司總經理；

　　1986～1987年，北京齒輪總廠副廠長；

　　1988～1995年，北京市計委處長、總經濟師、副主任；

　　1995年至今北京首都創業集團總經理。

　　企業情況

　　1995年12月，來自北京市計委、財政局和政府辦公廳的17家公司重組在一起，成立了北京首都創業集團有限公司（簡稱“首創集團”）。

　　1996年12月，京放公司和華宇公司成功收購佛山證券公司，開創了首創集團資產並購的先河。

　　1997年，首創集團提出了“以投資銀行為先導，以實業投資為基礎，兩個輪子相互驅動，共同發展”的發展戰略。

　　1997年以來，從陽光股份借殼上市開始，首創集團直接或間接收購了廣西虎威、寧波中百和前鋒股份等多家上市公司。

　　2001年，首創集團提出了“二次創業”的口號。3月，首創成功收購北京市高碑店汙水處理廠一期工程；9月，與法國著名水務企業威立雅水務簽署戰略性合作協議；11月，出資7200萬元與馬鞍山市自來水公司共同組建馬鞍山首創水務有限責任公司。

　　2002年，首創集團先後與荷蘭保險公司和法國威立雅水務公司成立了合資公司。

　　2003年6月，與法國威立雅水務公司合作成立了首創威水投資有限公司，其寶雞供水項目已簽署相關投資協議；7月，與北京城市排水集團有限公司合資成立北京京城水務有限責任公司，是目前國內汙水處理能力最大的公司；8月，首創股份與北京市城市排水集團組建了國內注冊資本最大的北京京城水務有限公司；11月，與餘姚市城市建設投資發展有限公司簽署協議擬共同投資設立餘姚首創水務有限責任公司；12月，公司子公司首創威水投資29.4億元人民幣於深圳市水務（集團）有限公司並擁有其40%股權，創下當年中國水務市場投資額之最。

　　2003年，首創集團根據產業競爭優勢的分析和現有的資源分布，明確提出了主業構建和今後資源配置的“532”策略。

　　2004年，首創集團3季度主營業務收入達8895萬元，主營業務利潤達5807萬元，分別比2003年同期增長32%和23.5%。3季度主營業務收入和利潤增長的主要因素來自於水務方麵的收入，說明了公司的水務收入規模在進一步擴大。

　　多年來，首創集團已經發展成為一家核心產業突出、具有強大競爭力、具有響亮的企業品牌、經濟實力雄厚、具有相當影響力的大型投資運營公司。目前，首創集團下轄房地產、市政基礎設施、金融服務、工業科技、商業貿易和旅遊酒店6個產業經營集團，擁有各類全資、控股和參股企業142家，其中國內、境外控股上市公司5家，境外持股上市公司2家，國內上市證券基金2家，香港上市基金1家。截止到2004年，首創集團總資產為358億元，淨資產為111億元。

　　創富曆程

　　北京汙水處理第一股

　　早在2000年首創股份上市之初，劉曉光就把目光瞄向水務了。2001年，首創將發展方向定位於中國水務市場，專注於城市供水和汙水處理兩大領域的投資。目前，公司控股及參股的水務項目共擁有600萬噸的水處理能力，服務人口總數為1000萬。

　　2001年，首創股份斥10億元募集資金收購亞洲最大的汙水處理廠——北京高碑店汙水處理廠，並一舉占有北京汙水處理市場40%份額。2003年7月，首創股份再斥資19.7億元與北京市排水集團成立北京京城水務有限責任公司，再次令人刮目相看。京城水務公司注冊資本40.2億元，汙水日處理能力120萬噸，新建項目日處理能力90萬噸，該公司汙水處理能力占北京市目前總處理能力的近80%，是目前國內汙水處理能力最大的公司。未來隨著我國城市用水量的逐年增長，尤其是北京奧運會對環境、城市汙水處理的高度重視，使得公司未來發展前景將十分樂觀。而占據了北京汙水處理市場的龍頭地位，首創股份（600008）當之無愧地成為北京汙水處理第一股。

　　逆勢而上，成功上市

　　沒有抓住上市的黃金時期

　　首創置業股份有限公司是首創集團對內部的房地產資產整合後重組的房地產公司，劉曉光最初的想法是在2002年6月將重組後的首創置業推向國際資本市場，但是這需要經過八個部門的逐一審批，最終曆時一年半，致使劉曉光眼中的黃金上市時期漸行漸遠。另一道關卡來自於北京市政府2001年發出的“33號文件”，該文件規定地產公司手中隻是處於協議轉讓階段，對沒有取得土地使用許可證的土地不能作為土地儲備。香港聯交所對此立即給予了反應，認為首創置業在作土地資產預期收益時，納入了部分未獲使用許可證的土地。劉曉光隻好從首創集團調配資源，由集團向首創置業撥付無息貸款14.39億元繳納土地出讓金。

　　就在首創置業一點點地向資本市場裏麵“拱”的時候，從2002年年底開始，市場形勢又開始向下走，中國地產泡沫論泛起之後又迎來伊拉克戰爭，繼而是內地SARS疫情……劉曉光天天關注著複地、SOHO中國等上市的進程，最終看到的則是其上市計劃挨個破滅。

　　危難時的挑戰

　　包銷商匯豐銀行最開始給首創置業設計的是2003年6月中旬之後做路演，7月份上市。但是5月底時，憑借敏銳的洞察力，劉曉光感觸到非常時期的非常商機——6月，市場會稍微回暖一下，如果再不抓緊，市場肯定要變化。他決定將上市時間提前，要逆市啟動首創置業H股上市，並要立即去香港見投資者！

　　但是沒有人相信他，所有的人都告訴他，這時候肯定發不出去。他認識的香港投資者不響應他，匯豐銀行對提前上市也並不積極。5月22日，劉曉光在所有人的質疑中，堅持帶著總經理唐軍、副總經理何光三人孤軍深入，南下香港。一到香港，他便以首創和他個人以前建立起來的渠道、關係，約見了一些國際投資者、香港媒體。

　　這不是路演，劉曉光不能對別人提及上市招股的具體事宜，他隻能講中國、講北京、講首創的成長和未來，他知道說什麽會牽動資本的興奮神經。他給出了首創置業的四個賣點：第一，首創是個高成長的公司。兩千萬資產起家，用了8年時間，發展為20多億淨資產，翻了120倍，每年利潤增長率66%，2002年淨資產回報率為30%。第二，公司有340萬平方米建築麵積的土地儲備，70%交了地價，土地儲備大於新鴻基和長江，夠得上亞洲級別。第三，如果在五年時間內全麵開發，可以形成300億銷售額，算20%的毛利率，就有60億的毛利。第四，首創置業的團隊想用四五年時間把這家公司做成銷售額上百億、利潤七八億以上的亞洲級公司。

　　在短短幾天裏，市場表現出對首創置業的濃厚興趣，都覺得這家公司跟別的內地地產企業、跟別的國企不一樣。這儼然成了上市路演前的形象預演。

　　路演征程

　　5月28日，劉曉光一行三人完成預訂的推介工作，回到北京。此時，一直在密切關注劉曉光的香港之行、關注首創置業和市場互動情況的匯豐銀行按捺不住了，決定跟進。劉曉光剛回到北京就接到匯豐銀行電話，要求他馬上返回香港，將全球路演的出發時間從原本定的6月17日以後提前到6月初。

　　5月31日，劉曉光再次從北京飛往香港，投入到匯豐銀行為其設計的路演計劃中。香港、倫敦、愛丁堡、紐約、波士頓、舊金山，劉曉光不但要承受身體的疲勞，而且要應付形形色色、了解或不了解中國企業的基金經理們的刁鑽問題。從6日離港進行全球路演到13日回港，劉曉光環繞地球一萬多公裏，見了99個基金經理，開了49個會，在自己準備的100多個問題之外又回答了590多個問題。

　　路演完畢，全球投資者認購踴躍，看到這樣的情況，12日淩晨，匯豐銀行與劉曉光等人商量後決定，“耍”一個同行常用的小技巧，本來應該是13號停止認購，但是卻宣布12號提前封門，這反而更加刺激了投資者的追捧欲望，到12日下午，離截止時間僅剩半小時，還有1.9億美金的買單從美國打過來……結果一算，首創置業獲超額10倍認購。

　　更具戲劇性的是，首創置業股票剛分完，第二天內地的地產市場就起風雲，13號一大早，香港十幾家報紙登出央行發121號文件，稱有4500億房產貸款違規資金。而首創置業如有神助般地躲開了這個大旋渦。

　　2003年6月19日，首創置業（2868）在香港聯交所正式掛牌交易，這是SRAS肆虐之後首家中國內地企業向全球公開發行的股票。

　　做大“水夢”

　　2005年3月22日“世界水日”，劉曉光獲得了國際水協頒發的“清水獎”。水在中國原來不是市場化的，並沒有形成產業帶，也沒有任何利潤顯現。一瓶礦泉水的價錢能買好幾噸水，這中間就有了一個利潤增長的空間。劉曉光算過這樣一筆賬：假如他投資產出了100億元淨資產的水，拿出30億股在國際上市，世界水廠的每股股本沒有低於1美元的，這意味著他可以拿到30億美元。那麽重新估值公司，資產會相當於800億元人民幣。而現在國內還沒有人看到這個空間。

　　在劉曉光的運籌帷幄下，短短5年間，首創股份在汙水處理業務方麵的投資已達數十億元，先後完成了對安徽馬鞍山、山東青島、浙江餘姚等地水務的擴張。在大本營北京，首創股份在受讓了亞洲最大的北京市高碑店汙水處理廠一期工程後，又與北京城市排水集團合作成立國內汙水處理能力最大的北京京城水務公司。首創股份已擁有日處理汙水650萬噸的能力，服務人口超過1200萬，僅在2004年就完成了對4個省、市9個水務項目的收購及合作，水務收入實現翻番。

　　如今，劉曉光的“水夢”夢得更大——再用5年時間，把自己做成世界級水務公司，達到日處理1200萬噸水的能力。第一步戰略是選擇安徽、浙江、山東的一些沿江沿海城市；第二步選擇內地城市。這些城市首先都要具備100萬人口、日供應能力在20萬噸的標準，然後首創在這些城市中找重點，找製高點，做板塊，力求合資後的水務公司高起點、專業化、規模化。

　　結緣阿拉善

　　2003年10月，北京首創集團董事長劉曉光等人來到了阿拉善盟，當他進入阿拉善沙漠腹地時，立即被當地惡劣的生態環境所震撼，望著眼前的漫漫黃沙，他突然跪在沙漠裏，默默地為自己也為中國眾多企業家隻顧掙錢卻忘記了應盡的社會責任而懺悔。

　　阿拉善盟位於內蒙古自治區最西部，東與內烏海市、伊盟、巴盟相連，南與寧夏以賀蘭山分隔，西與甘肅接壤，北與蒙古國交界。這裏原是一片具有6000年曆史的綠洲，如今綠洲麵積越來越小，以前的河流也不見了蹤跡，取而代之的是植被稀少、裸露幹旱的土地。

　　劉曉光通過進一步了解得知，阿拉善沙漠不僅是沙塵暴的源頭，而且每年快速向東南方向擴張。從1993年開始，每年狂風都從阿拉善裸露幹旱的土地上卷起上千萬噸沙土拋灑向華夏大地，波及範圍越來越大。如果長此以往，數十年後的北京將沙塵蔽日，中國東北、韓國、日本等地也將受到襲擊。

　　大漠歸來，他就開始思考治理沙漠的問題。麵對已經惡化到觸目驚心地步的生態環境，劉曉光開始思考，作為中國經濟和社會發展中最活躍的細胞，能不能讓企業家們行動起來治理沙漠。他決心盡自己最大的力量改變阿拉善的麵貌，並要把治沙做成一個具有生命力的公益事業。

　　2004年2月14 日，劉曉光在北京主持召開了治理阿拉善沙漠第一次籌備會，有眾多知名企業家參加。他聯係了100 位企業家到阿拉善種樹，發表了《阿拉善宣言》。

　　2004年6月，阿拉善SEE生態協會成立，協會宗旨是在荒漠化地區實行環境保護，並且推動中國企業家的環境責任。協會奉行公平、民主、透明、參與的原則，會長、副會長都是在完全民主的情況下選舉產生，在一個標準的民間組織，劉曉光當選第一任會長。在協會成立時，百名企業家承諾：連續10年，每人每年投資10萬元人民幣，以減緩阿拉善的沙塵暴為起點，致力於保護中國的生態環境，促進人與自然的和諧。在隨後的日子裏，百名企業家的資金也逐步到位。意大利政府對中國企業家的行動也表達了實質性支持，首期投入1000萬歐元，與協會和地方政府共同合作，參與阿拉善的沙塵暴治理行動。2005年初，為了推動更多人來做環保，SEE出資300萬元啟動“SEE守望家園行動”，設立“SEE生態獎”和“SEE生態基金”，這是第一個由中國企業家出資、國內NGO運作的環保獎項評比活動。

　　目前，阿拉善SEE生態協會正在展開的生態治理項目有：提高阿拉善生態移民生存能力項目，預算資金為139.7萬元。該項目圍繞“人退沙退、轉移發展”的構想，建造100座蔬菜溫棚，將牧民從沙漠中轉移出來，由牧轉農；天然梭梭林保護與能源替代項目，預算資金為27.57萬元。該項目通過風能、太陽能等替代能源，減少牧民砍伐天然梭梭林的數量，進而保護沙漠植被；通過試點項目的成功運作，大規模募集資金，推動試點項目的普及；啟動阿拉善地區綜合調查項目。通過全麵的調查，對阿拉善地區生態、社會、經濟諸方麵形成完整的認識，進而形成協會對該地區生態保護的整體戰略和發展規劃。

　　成功點評

　　“共贏”的投資理念

　　2001年年初，首創股份在經過縝密論證和投資決策專注於水務行業後，三年過去了，首創股份在首創集團的大力支持下，利用其強大的政府資源和融資能力，通過一係列大手筆的收購兼並、BOT、合資等多種手段，迅速占領水務市場，達到600萬噸/日的水處理能力和1000多萬人口的服務規模，成為國內水務行業增長最快、規模最大、影響力最強的水務龍頭企業，成為國內能夠與國際三大水務巨頭公司相比肩的最具實力的民族企業之一。

　　其成功的因素很多：清晰有活力的投資戰略運作、不斷提升的核心競爭力等，其中在投資活動中堅持“共贏”投資理念和運作實踐，是其內聯外合、迅速擴張的重要因素。

　　首創股份的所謂“共贏”投資理念，是源於作為公用事業的水務市場化改革的環境要求，也是其確立水務投資戰略的思想要求。“共贏”是指政府與公眾、合作夥伴與員工、公司與股東多方滿意，實現共贏，是投資項目成功的標準，更是首創股份立誌做大做強中國水務第一品牌的起點。

　　讓政府和公眾滿意，首先要了解水務改革中政府關心什麽，廣大公眾關心什麽。對政府，首創股份既是水務特許經營項目的投資者，又是幫助地方政府推動水務改革的合作者，首創股份利用自身強大的投融資能力，為地方政府的水務改革與發展提供助力；對公眾，其提供良好的水質和安全，加大汙水處理、創造更好環境是首創股份的願望。首創股份作為投資合作者，注重社會效益，勇於承擔社會責任，以為社會創造綠色清潔的環境作為企業的奮鬥使命。

　　讓合作夥伴和職工滿意。首創股份投資水務行業都是通過與當地的水務公司合作實現的。合作前，首創都先了解當地水務公司合作夥伴的能力和經驗，考察經營者有沒有一種把企業搞好的衝動、想法，堅持先溝通認可首創股份做事、做人、做企業的原則，使彼此有共識和合作基礎，再談具體合作，讓合作夥伴滿意。水務行業的問題是體製和機製的問題，不是人的問題，水務行業內不缺管理人員，不缺技術人員，技術能力也不低，所以首創股份堅持不以減員增效為手段，不單純以漲水價作為利潤回報的唯一來源，更多的是發揮自身優勢去建立一套機製，把企業和職工的積極性調動起來，讓職工滿意。

　　作為國有控股的上市公眾公司，首創股份肩負著國有資產保值增值的責任；承擔著為投資股東創造財富的義務。隻有股東滿意了，企業才能有更大發展。而專注於水務，追求穩定持久、低市場風險的收益，做大做強主業就是對股東最好的回報，是讓股東滿意的最有效方法。

　　實現了投資“共贏”，首創股份也就成功塑造了自身良好的企業品牌信譽，地方政府和企業也就願意與首創股份合作，首創股份也就有了實現行業龍頭地位的基礎。

　　深入治沙

　　阿拉善SEE生態協會目前在阿拉善做兩件事，第一件事是了解阿拉善的問題是什麽，通過一年多的調研，對阿拉善有了比較成熟的看法，荒漠化的問題不是治理沙漠無方，而在於原來有效使用的土地由於人類活動的問題而導致它荒漠化了，所以荒漠化問題的本質實際上是治理人的問題，不隻是治理自然的問題。

　　實際上是一個貧困問題的解決，隻有在社會和政治、經濟、社會發展係統中間，把人的問題、人的發展問題納入到有效的軌道上來，使人和自然的環境和諧，不再破壞自然，這樣自然才能處在良性、和諧狀態。目前，阿拉善SEE生態協會的項目取得了階段性的成果，其戰略目標是用三年時間在阿拉善建立中國北方的荒漠化北方實驗的實驗區，進而對全國產生示範和帶動效應。第二目標就是推動會員企業更多地承擔社會責任、環境責任，使會員企業率先成為中國大陸上走在前列的環境友好型企業，達到對中國的企業界產生帶動作用的目的。

　　劉曉光認為，一個好的企業家，不僅要具有強大的經濟價值，還要具有強大的社會價值，體現人類新的理想、新的精神、新的信念。阿拉善應該是中國企業家集體自覺承擔社會責任的一個嶄新的開始。

　　經營創新

　　1994年，劉曉光從仕途轉而踏上創業之路，一手創辦首創集團。雖然企業背靠北京市政府，但卻沒有得到政府特別支持與特權。譬如，首創陽光地產1994年成立時，剛巧遇上北京市政府“關水喉”，不再厚待國企，隻給予2000萬元的注冊資本。這便是2002年重組並於2003年6月在香港上市的首創置業。

　　在不足10年的光景，首創房地產已投資100多億元，土地資源儲備360萬平方米以上，先後開發了中環廣場、北京國際金融中心、陽春光華、陽光麗景等45個著名的寫字樓和住宅項目。2003年11月28日，集團與懷柔區政府簽署了懷柔新城區項目合作框架協議，將投資150億元人民幣合作開發建設懷柔新城，標誌著首創集團由一般性房地產開發開始進入小城鎮開發建設領域，成為房地產綜合投資商、開發商與運營商。2003年，集團對房地產資產整合後重組的首創置業股份有限公司在香港聯交所成功上市，成為我國海內外房地產上市公司中淨資產收益率和土地儲備排名前列的企業之一。

　　優秀的基金運作模式

　　清華同方環境有限責任公司董事長林榮強在SEE生態協會成立時表示，20世紀70年代到80年代，他有13年在內蒙古治沙，但是因為不科學，所以努力全都白費。他對SEE生態協會的科學性提出了很高的要求。

　　此項公益事業在發起之初，有媒體和各界人士也對其動機與可持續性提出質疑，因此，該協會發起人將公益事業的崇高性與純粹性定為最高目標，將基金的運作透明化、誠信化，讓它經得起出資人與公眾任何形式的監督。阿拉善SEE生態協會的公益基金是參照了具有116年曆史的美國國家地理協會的運作模式，並且通過建立由國際會計師事務所、法律機構、國際審計機構、專家委員會等共同參與、交叉製衡的監督機製，實行分權管理。

　　樹立品牌 打造核心產業平台

　　以水務為代表的基礎設施是首創集團的核心產業，在北京奧運經濟戰略中有較強的競爭力，在我國基礎設施投資市場上樹立了良好的品牌形象。

　　以證融國際為核心的金融服務產業平台，已成為集團發展戰略的重要組成部分，是首創集團重點發展的產業。首創集團金融服務業現擁有2家證券公司、2隻基金，1個基金上市公司，1個期貨公司、1家資產管理公司、1家擔保公司、1家保險公司等一係列金融服務類公司和較全的牌照，形成了包括證券、人壽保險、基金管理、期貨、風險投資、擔保、資產管理及投融資顧問等各類金融功能組合的投資銀行體係。門類齊全、功能齊備、資本充足、合規經營，讓首創具備較強的風險控製能力。

　　劉曉光預計，首創置業5年內將成為中國第一，10年後晉身亞洲之冠，冀望屆時總資產可達500億元。

　　把房產當做金融產品

　　整個首創集團靠金融、地產、基礎設施支撐而起，而金融和產業互為映照、兩種思路交錯而進是首創和劉曉光的一大特點。在劉曉光身上，金融家的色彩更甚於地產家。他更偏愛於從金融的角度來看房地產，把房地產當做一種金融產品。在他眼中，產業是金融運作的載體，在做產業的時候他會想到金融運作，想著金融運作的時候則更明白一定要有一個產業做支撐。和水務產業一樣，首創地產一開始就是作為一種金融產品、一種能為資本市場接受和追捧的投資品被嚴謹地打造著。劉曉光不斷校準首創地產的產業模式，以求將來能和資本市場快速對接。

　　均衡開發的開發模式

　　劉曉光和香港、美國、歐洲的地產商都聊過，他總結出那些大地產商的特點是：手裏拿著大量的黃金土地，捏著大量物業不賣，進行組合式開發。這種模式的典型例子就是美國的漢斯集團。於是劉曉光從一開始便不取內地很多地產企業采用的“房屋工廠”模式，而是暗中使力，不聲張，拿下了北京340萬平米建築麵積的土地儲備，而且不少在黃金地段，進行住宅、寫字樓、商場組合式的均衡開發。過去首創開發的項目，在6～12個月內銷售率達到了96%。

　　當首創置業選擇了這種開發模式，它也為自己上市之時的定價留出了主動權。之前多家內地地產公司海外上市失敗的一個直接原因，就是因為他們少量的土地儲備使他們難以按照國際資本認同的“每股淨資產折讓”的方式給出股票價格，而隻能走用市盈率定價的方式，在國際市場上很難得到認同。而首創置業的定價方式則迎合了國際投資者慣例，在定價時不但給出贏利預測，而且對淨資產進行了折讓，在1.3～1.68港元的發售價格區內，淨資產的折讓率為41.3%～52.6%。

　　製度創新：整體改革 走國際化經營道路

　　劉曉光當初接手首創時，首創有48個產業、一二百個企業，沒有核心競爭力。最後重組成6個板塊：基建、金融、地產、酒店、貿易和科技，逐漸塑造出核心競爭力。

　　2003年，深刻領會黨的十六屆三中全會精神，首創集團提出整體改製、國際私募、境外上市，要打破國有獨資公司體製，實現股權多元化和國際化，建立集團持續發展的製度平台。第一步是在首創集團完成資產的剝離與重組後，通過國際私募，引入國際戰略投資者；第二步是集團境外上市。通過私募融資、國際資本市場募資和短期杠杆融資等手段，掌握七八百億元資金，首創集團就可以脫胎換骨，成為資產達到八九百億元的國際化公司，成為中國最具影響力的投資運營公司。

　　首創集團適時地提出了國際化經營的方向，要打造中國製造的跨國公司，通過“請進來”與“走出去”相結合、項目合資與資本運作相結合、國內資本與國際資本相結合的國際化經營策略，推進國際化。

　　2002年，首創集團先後與荷蘭保險公司和法國威立雅水務公司成立了合資公司，2003年首創置業成功地在香港H股上市，標誌著首創集團在資本國際化、經營國際化、市場國際化、管理國際化方麵邁出了重要步伐。首創股份收購深圳水務集團國有股權、首創置業與GIC合作開發玉淵潭等項目，都是中外合資進行的。

　　當首創旗下公司想在海外上市融資時碰了不少壁，世界不認中國的資本市場和地產市場，認為它們是高風險的行業，對地產商多采取拒絕的態度。在這種情況下，劉曉光磨破嘴皮，把中國的情況反複地告訴他們：中國的市場情況跟其他一些國家完全不一樣。首先中國的地產市場剛剛起步，從1991年開始，到現在也就十多年；其次，它的需求群體太大，例如北京，現在購買房子的家庭占18%左右，而在國際上一般在60%，說明82%的人仍然住舊房子，或者是租房子；第三，過去老百姓沒有錢買房子，但現在他們的收入在逐步增長，優先考慮的肯定是買房子。慢慢地，首創得到了認同。

　　機製創新：打造文化 注入長期發展活力

　　首創集團有別於傳統國企的顯著特點就是，機製靈活，創造性地把市場經濟的核心要素有機地引入國有企業，實現了國有企業雄厚資源與市場化運作的有效對接。

　　管理是中國的國企跟其他類別企業無法競爭的一個重要方麵。其中主要是激勵機製問題，激勵和約束是並行的。1997年，劉曉光在首創集團引入了一個“螃蟹”機製，就是凡是改製的企業，不管好的壞的，要求中層幹部一律跟著參股，讓他們連薪連股連在一起，這樣他們就很關注企業，每一個企業等於是一個“螃蟹”，一鉤起來，就連帶所有的人。

　　首創的管理機製還包括：

　　堅持剛性約束，稅後承包。集團與下屬公司經營者每年簽訂稅後承包協議，指標包括稅後利潤、國有資產保值增值率和資本收益率。

　　堅持考核，能上能下，將經營和員工收入與企業經濟效益掛鉤。

　　強化監督，嚴格審計。集團每年對直屬公司進行審計，對調離集團的主要經營者進行離任審計，同時根據管理需要，開展各類專項審計。

　　積極改製，聯股聯心。85%以上的直屬公司完成了不同形式的改製工作，普遍建立了經營者和職工持股製度，形成了全體員工與企業聯股、聯利、聯心的內部機製，部分企業如陽光綜合公司還實施了經營者股份期權激勵試點。

　　集團整體上實行“工資盡量市場化”，為此首創吸引了一大批人才，注入了強大的動力。多年來，首創集團一人多用，沒有發生大麵積的機構臃腫、人浮於事、效率低下的現象。在此基礎上，實現人力資本增值和企業貨幣資本等其他要素增值的良性互動。