創新：中國最新經濟年度人物創新之道

第十三章 中國石油的“國際公民”——傅成玉

　　傅成玉

　　出生年月：1951年

　　畢業院校：中國東北石油學院

　　專業：地質學係

　　學曆：美國南加州大學石油工程碩士學位

　　職務：中國海洋石油總公司總經理兼中國海洋石油有限公司董事長、首席執行官

　　他指揮了中國企業曆史上最大的一次資本並購；他鼎力承擔開發能源的責任，將輸油管直接接進了中國經濟快速運轉的發動機。相比他數不清的成功，他的勇氣更增加我們的敬意。

　　一個經濟強大的國家，要有眾多實力強大的企業支撐，對於我們企業來說，要為中華民族的振興，為我們國家的強大做貢獻的話，我們最根本的、唯一能做的，就是努力打造企業的國際競爭力，把企業做大做強。這也是我們中海油全體員工的一個夢。

　　1982年，加入中國海洋石油總公司。

　　1983年，先後在中國海洋石油總公司與阿莫科、雪佛龍、德士古、菲利普斯、殼牌和阿吉普等外國大石油公司的合資項目中任聯合管理委員會主席。

　　1994～1995年，任中國海洋石油南海東部公司副總經理。

　　1995年12月，任美國菲利普斯公司國際石油（亞洲）公司副總裁兼西江開發項目總經理。

　　1999年4月，擔任中國海洋石油南海東部公司總經理。

　　1999年9月，出任中國海洋石油有限公司執行董事、執行副總裁兼首席作業官。

　　2000年10月，擔任中國海洋石油總公司副總經理。

　　2000年12月，兼任中國海洋石油有限公司總裁。

　　2002年8月，中國海洋石油總公司的子公司——中海油田服務有限公司董事長兼首席執行官。

　　2003年10月，中國海洋石油總公司總經理，兼中國海洋石油有限公司董事長、首席執行官。

　　企業情況

　　中國海洋石油總公司（CNOOC，簡稱中海油）是1982年成立的國家石油公司，負責在中國海域對外合作開采海洋石油及天然氣資源。中海油注冊資本500億元人民幣，總部設在北京。

　　中海油以上遊產業為核心，積極拓展、不斷完善產業鏈條，正在從一家純上遊業務公司，發展成為上下遊一體化的綜合型能源公司。中海油現已形成石油勘探開發生產、專業技術服務、基地服務、化工化肥、天然氣及發電、金融服務六大業務板塊，呈現出各板塊良性互動的良好發展態勢。

　　2004年，中海油的產量持續增長，全年共實現銷售收入709.2億元人民幣，利潤242.2億元人民幣，上繳稅金120.9億元人民幣，分別比上年度增長32%、62%和80%。截至2004年年底，公司總資產增至1532.6億元人民幣，淨資產達830.6億元人民幣，分別比年初增長28%和21%。公司的利潤總額居中央企業第五位，總資產列中央企業第12名。中海油良好的發展業績贏得了資本市場的充分肯定，國際權威資信評定機構標準普爾及穆迪分別給予公司BBB+和A2的評級，均等同於中國主權評級，這是中國公司目前所獲得的最高外部權威機構評級。

　　2004年，中海油的油氣勘探、生產繼續保持穩步發展。公司2004年油氣總產量達到3648萬噸油當量，比2003年增長312萬噸，增幅9%。其中國內原油產量2472萬噸，較去年增長11%，快於全國3%的增長速度。渤海地區年產量首次突破一千萬方油當量大關，渤海油田由此成為中國海上繼南海東部後第二個產量躍上千萬方台階的大型礦區，成為了我國北方重要的能源生產基地。

　　在上遊業務穩定增產的同時，中海油的中下遊業務也喜獲豐收。在國內LNG市場競爭日趨激烈的情況下，公司全部簽下廣東、福建LNG項目的中下遊商務合同，為項目建成後的順利運營奠定了堅實的基礎。浙江和上海的LNG項目也步入了正式實施階段，公司還與遼寧、天津、河北、海南、江蘇等地簽署了LNG項目的合作框架。至此，公司已初步完成了長江以南的沿海天然氣產業的戰略布局。

　　2004年4月，中海油中石化聯合國際貿易有限責任公司獲國家商務部正式批準，被授予原油國營貿易進口經營權。5～6月，在相隔一個月的時間內，“海洋石油112號”與“海洋石油113號”兩艘15萬噸級的浮式生產儲卸油裝置（FPSO）相繼建成交付使用，在建造工期、成本及質量上創造了新的世界紀錄。7月，1200萬噸規模的南海石化煉油項目喜獲國家批準，中海油正式進入煉油領域，公司上下遊一體化的產業布局變為現實。

　　2004年，中海油旗下的三家上市公司也有優異表現。中國海洋石油有限公司股票當年上漲37%，市值達到1816.8億元人民幣，海油工程股票全年漲幅66.11%，中海油總市值達到101億元人民幣。截至2004年底，三家上市公司的總市值接近2000億元人民幣，是淨資產的3.3倍。

　　2005年，中海油繼續努力完成勘探開發任務，積極拓展海外資源，穩健發展中下遊業務，進一步推進現代企業製度建設，努力實現“以較快的發展速度、較強的盈利能力和較好的發展質量，在2008年建成具有國際競爭力的綜合型能源公司，全麵建成現代企業製度，在此基礎上，建設一個國際一流的綜合型能源公司”的戰略目標。

　　2005年6月，中海油所屬中國海洋石油有限公司發起了中國有史以來規模最大的海外收購交易：斥資185億美元與美國第二大石油公司雪佛龍競購優尼科。雖然這次收購未獲成功，但它為中海油，乃至中國企業今後走向海外積累了豐富的經驗，同時使有限公司市值增長66.8億美元，實現了國有資本保值增值，並提高了企業的國際知名度。

　　2005年第三季度，中海油經營業績上升至一個新高潮：截至9月30日，中國海洋石油有限公司未經審計的收入達148.7億元人民幣，與去年同期相比，增幅達30.8%。2005年前9個月，總收入增加了44.2%，升至397.5億元人民幣，創下新紀錄。中國海油主推的液化天然氣（LNG）、石化、煉油等產業也發展迅速。

　　2005年，中海油繼續積極開展扶貧援藏、捐助希望小學、母親水窖、健康快車和向受災地區捐款等社會公益活動，投入達3700多萬元。

　　目前，中海油正加緊實現上下遊各板塊業務全麵發展，通過走向海外，建立完善的、與國際接軌的現代企業製度與管理機製，為全麵實現建設國際一流綜合型能源公司的戰略目標打下堅實基礎。

　　創富曆程

　　開辟新市場，差異化發展

　　到21世紀，西方公司已經走了上百年。當時，帝國主義瓜分了世界資源；而中國企業今天才開始邁步，起步已經非常晚了。在這種情況下，要走出國門，就要做好打硬仗啃骨頭、走崎嶇的荊棘小道的思想準備。按常規出牌自然是不可取的，隻有靠創造性思維。

　　中海油把西方的理念、方法、技巧，結合自己的實際情況進行了一些改造，走出了一條帶有中國企業和中海油特點的發展之路，也因此有了高速的發展。

　　中海油走的是一條有自己特色的差異化發展道路。傅成玉深知，在國內中海油有兩個老大哥，如果中海油做與它們同樣的事情，發展速度不會很快，甚至可能發展不起來。所以它選擇了走有創新的管理思維的路子，緊緊依靠現有的資源特點，發展別人不做的市場。

　　這些年，中海油在中下遊發展特別快，一個重要原因就是它們沒有和它們的兩位老大哥走同樣的道路，而是根據自己產油的特點，開發了瀝青。中海油的瀝青是在中國唯一可以替代進口瀝青的。中國高檔次公路最表層的瀝青，要求在溫差變化非常大的時候，其黏度、延展性都沒有大的變化。也就是由於開發了瀝青，中海油把路走了出來，其瀝青現在占中國市場的30%～40%。

　　中海油建有中國第一個單道設備最大的煉廠，由於資源不同，中海油用不同技術產出不同的產品，得出不同的市場，既開發了新產品，也有了新市場。它們現在做的石油化工也叫聚乙烯，但是加工深度和國內產品70%、80%是不同的，所以等於自己的產品開辟了新的市場。

　　通過創新管理，實現跨越式發展

　　中國企業包括中海油，在整體管理水平上，還達不到西方一流公司的程度。因此，企業必須兩步並成一步走，爭取實現跨越式發展。在企業管理過程中，中海油走出了適應我們企業自身發展的道路。

　　所有到中國的外國投資，包括世界500強，它們到中國後的第一件事就是本地化。因為本地化是一個全球性的經驗，沒有本地化在當地是難以成功的。一般的做法是兼並別人的公司後，把自己的係統拿進去替換掉別人的。中海油則不然，它們利用兼並的機會來改造自己國內的係統，把別人適合自己企業情況的體係進行了改造，做到了管理創新。具體做法為：

　　第一，不全靠自己的人，更多地使用和管理別人的人，在此基礎上走自己的路。中海油收購一個公司後，繼續使用原有的管理層和管理體係，在前兩年隻派兩個人去學習，學習怎麽樣利用、使用外部的智力資源。

　　第二，用別人的管理體係反過來改造自己的管理體係。大多數人認為，國際上的收購案70%是失敗的，失敗的原因是整合難，而整合難的原因是文化不同。這隻是表麵現象。真實原因在於沒有把管理體係改造好。當中海油收購國際上的一個後工業化階段的公司的時候，那個公司整體管理水平要比中海油高，主要是它們的管理係統。管理體係、管理理念整個都在管理係統裏。論個人，中國企業裏每個人都不比他們差，如果把現在國內不太成熟的係統拿到那兒換掉，最後的成果往往不如原來，原因是缺一個知識係統。所以最後，中海油把那個公司好的係統搬過來，對自己實行了反改造。

　　第三，國際性的大公司，在世界各地幾乎都有作業。公司不管好壞，跟當地的文化是融合的，作為新來者，如果要換係統，人和當地的文化、當地的法律都要重新整合，需要一個磨合期。中海油沒有一下子把別人的係統全改了，而是先派幾個不主事的人過去當副手，進行學習。首先保持別人原來的東西不變，等觀察1～2年以後，看清了在哪裏可以做得更好，再進行改進。

　　第四，依據行業性質進行整合。石油行業和製造業的性質完全不同。收購了製造業，要首先想技術是不是有變化，產品是不是有變化，客戶、市場是不是有變化。石油行業則不論誰當業主，產品、技術都是一樣的，客戶和市場也不會變。不論是誰產的油，全世界一個價。隻要生產方式上保持不變，該出一噸油還出一噸，沒有任何值得擔心的地方。所以整合初期最主要的是計劃預算、資金、財務和銷售，首先保證這些方麵要建在同一個平台上，公司的關鍵問題才能抓住，其他的如作業方式、管理係統先不做更改，甚至要反過來，好的可以拿過來更改國內的。

　　這就是所謂的管理創新。不能用西方MBA的標準來簡單地評價中國的企業，更不能把西方教科書上的東西不加研究地簡單引用，一定要研究中國企業的特點，研究行業特點。

　　到美國去，競購優尼科

　　2005年，在傅成玉的領導下，中海油發起了迄今為止中國企業涉及金額最多、影響最大的海外收購大戰——斥資185億美元與美國第二大石油公司雪佛龍競購美國第九大石油公司優尼科。這成了美國華爾街當時最大的新聞，也成了中國財經界最大的新聞，震驚了美國，震撼了全世界。

　　優尼科是美國第九大石油公司。其在北美洲的墨西哥灣、得克薩斯，以及亞洲的印度尼西亞、泰國、緬甸和孟加拉國等地都有石油和天然氣開采資產和項目。近年來，由於經營不善等原因導致連年虧損，並申請破產，在2005年1月份掛牌出售。掛牌後，包括殼牌、戴文能源公司和西方石油公司在內的國際石油巨頭紛紛對其表示出濃厚興趣。

　　2005年3月，中國三大石油和天然氣生產企業之一的中海油開始了與優尼科公司的高層接觸。在中海油向優尼科提交了“無約束力報價”後，美國雪佛龍公司提出了180億美元的報價（包括承擔債務）。由於沒有競爭對手，雪佛龍很快與優尼科達成了約束性收購協議。6月10日，美國聯邦貿易委員會批準了這個協議。

　　6月23日，中海油宣布以要約價185億美元收購優尼科石油公司。中海油收購優尼科的理由是，優尼科所擁有的已探明石油天然氣資源約70%在亞洲和裏海地區。其資源與中海油占有的市場相結合，將會產生巨大的經濟效益。中海油在LNG（液化天然氣）項目方麵享有得天獨厚的優勢，能夠很好地消化優尼科的資源。中海油涉及的LNG項目有7個，廣東、福建的項目已經在建，上海、寧波的已經得到國家發改委批複，而秦皇島、溫州和海南的項目則已經跟當地政府簽署了協議。憑借其在LNG上的優勢，中海油收購優尼科後能夠比較容易與其進行整合。由於優尼科在泰國、印尼、孟加拉國等亞洲國家擁有良好的油氣區塊資源，收購後能夠將其在亞洲的資源與中海油原先在印尼和澳大利亞的油田進行產業結構整合，並由協同效應帶來成本節約。

　　在談到優尼科公司值不值185億美元時，傅成玉說，除此公司的全部價值外，還包括其額外的巨大價值，即其他的有形、無形價值。主要在以下三個方麵：一是並購優尼科成功的話，中海油將擁有一個完整的技術和管理團隊。現在全球的石油公司都缺少各類專業人才，中海油更是如此，這將幫助中海油實現快速的國際跨越。二是優尼科公司的深海勘探、開發技術將使中海油一步邁入深水油氣勘探開發的國際一流水平。三是優尼科公司在全球擁有13.8萬平方公裏的可勘探麵積，這是巨大的潛在價值。擁有可勘探區塊（麵積）對石油公司來講就像房地產開發商擁有土地儲備一樣，是寶貴的資源。

　　7月2日，中海油向美國外國投資委員會（CFIUS）提交通知書，以便於其展開對中海油並購優尼科公司提議的審查。

　　7月20日，優尼科董事會決定接受雪佛龍公司加價之後的報價，並推薦給股東大會。中海油對此深表遺憾。據悉，由於雪佛龍提高了報價，優尼科決定維持原來推薦不變。

　　同日，中海油認為，185億美元的全現金報價仍然具有競爭力，優於雪佛龍現金加股票的出價。對優尼科股東而言，中海油的出價價值確定，溢價明顯。但中海油表示：為了維護股東利益，公司無意提高原報價。

　　8月2日，中海油撤回並購優尼科報價。事實上，收購優尼科是傅成玉和中海油管理團隊在上市之後的第二次國際化的錘煉。

　　收購過程中，麵對美國的政治壓力，中海油並沒有示弱，主動展開公關活動以求消除“誤解”。在宣布報價之後的20天內，傅成玉先後接受了《紐約時報》《華盛頓郵報》《金融時報》等多家海外媒體的專訪，反複解釋中海油收購優尼科的商業動機和價值。7月6日，熟諳英文的傅成玉更是在《亞洲華爾街日報》親自撰寫《美國為何擔憂》一文。首開中國企業家在西方主流媒體上撰文表達立場的先河。

　　失去了一次千載難逢的收購機會，中海油可能滿腹委屈，但它似乎並不是一個黯然的“失意者”。宣布退出當天，中海油股票上漲了5.6%。事實上，自6月23日開始，到8月10日，僅僅一個多月的時間，中海油市值就上漲30%以上，從220億美元增長到300億美元。在中海油競購過程中的關鍵點——6月23日宣布初始報價，7月21日決定不加價，到8月2日正式宣布退出三個點上，中海油的股價都有明顯上漲。中海油沒有贏得結果，但贏得了過程。

　　中海油收購優尼科是一次很專業的跨國並購活動，從並購的準備和實施過程都體現了中國大型企業對國際商業規則的領悟和熟悉。並購優尼科同時也是中海油人集體智慧的體現。傅成玉說整個過程是一個班子在謀劃、在決策，他起了一個主要角色應起的推動作用。這件事既反映了中海油的管理和決策水平到了一定程度，同時，也表明公司的領導集體在世界眼光上，在對國際資本市場的理解和操作水平上，到了一個比較高的水平。特別是最後的放棄，表現出中國國有大型企業領導者的智慧和成熟。中海油的收購給中國企業走向跨國並購帶來了更多的經驗和啟迪。

　　在美國《時代》周刊2005年14位世界最有影響力人物榜單上，傅成玉名列其中，美國人慷慨地把最高榮譽給了這位中國人，並做出“他過人的膽識開啟了一個新時代。在這個時代中，中國在全球經濟領域雄心勃勃的計劃將越來越令人難以抗拒”的評述。

　　成功點評

　　獨特技術

　　在理念創新上，中海油的受益已非常大；同時在企業的經營管理，尤其在技術方麵，之所以這些年有很快的發展速度，是因為中海油有一套自己獨特的技術。應該是說由於中海油的存在，中國海洋石油工程行業得到了發展。

　　中海油的獨特技術是指開采海洋稠油方麵的技術。這種稠油的開發成本非常高，海上隔一層水，成本要成倍增加。在別人認為開采不起來的特種稠油，被中海油用自己開發的一套稠油生產技術，經濟有效地開采起來了。過去開一個油田要十幾億人民幣，幾十億人民幣，很大部分花在鑽井上。中海油開發了具有海洋石油特色的優快鑽井技術，使開發的成本大大降了下來。

　　透明規範管理

　　中海油能夠得到不斷認可，一方麵是由於中海油經濟發展，給股民提供了非常好的經濟回報；更重要的是公司按照國際規則，按照市場規則來規範運作，讓股民看到了它們的規範管理、公開透明管理。

　　在資本市場，所謂的透明是指當股民買你的股票時，他不僅僅看你的成長性怎麽樣，更要看他用自己的判斷能不能得出來你告訴他的結論。

　　透明也給中海油的管理層帶來非常大的壓力，也就是說隻要中海油做錯任何一件事，立刻就能在數字上體現出來，但是反過來，這也得到了股民的信任。信任就是價值，價值的最直觀體現就是股票有高的市盈率。所以中海油2001年上市的時候市值60億美金，成長到現在達到300億美金。這種公司的透明規範管理，帶給了公司強大的競爭力。

　　做國際公民

　　這些年來，中海油不僅追求經濟效益，追求給股東的高回報，更要成為一個負責任的社會公民。在石油行業裏，中海油在它們的作業裏是第一家采用國際的安全標準、國際安全體係和國際的環境保護標準的企業。保護環境已經成為了每一個職工自覺的文化行為。

　　我國每年要拿出兩千多萬資金進行扶貧、助學、救災。這不是一個簡單的讚助，而是一個公民的責任問題，作為企業來說則是社會責任問題。所以在國際上，中海油走到哪裏，就會把這個文化帶到世界各地作業的地方。比如說中海油在印度尼西亞的作業公司，當海嘯發生時，中海油是在所有印尼外國公司中捐助最早、捐助的錢最多的，約12萬美金，而中海油在北京的公司也捐了100萬人民幣。

　　在卡特裏娜颶風發生的時候，中海油的員工為美國人民捐款。這並不是因為什麽工程所做的宣傳，而是一種意識，是作為國際企業必須建立國際公民形象的意識。

　　改革：精簡、收權

　　執掌中海油之後，兩年來，傅成玉將重點放在了梳理中海油內部體係上。從1982年到現在，中海油從擁有22億元固定資產發展成為市值幾千億元的公司，公司員工人數卻從當年的3萬人減到2萬人。

　　與給企業放權的改革不同，中海油的改革著重收權。過去中海油有幾個大的地區公司，都是大而全、小而全。後來公司把銷售權拿上來，資金統一支配，使地區公司沒有了投資權。這在一定程度上也和傅成玉的管理方針有關。

　　由於在改革和整合戰略等方麵的突出表現，傅成玉被機構投資者研究集團推出的2004年亞洲股票市場報告評為全亞洲油氣行業最佳CEO。

　　保持平常心

　　就中海油收購優尼科失敗一事，因為出資額太大，人們感到非常驚訝，國內國外都把這件事看得非常重。傅成玉卻用一顆平常心去看這件事，他覺得這是企業在資本市場上走路的時候每天都要發生的事，所以不能用成功和失敗來衡量。如果做成了，有更大的挑戰等著；做不成，就要繼續發展。路還是要繼續走的。

　　傅成玉認為中海油這個團隊，多年來在資本市場上拚搏，不管並購成功還是失敗，都是非常平常的事。在資本市場上，每天都發生著收購兼並的事件，有些是成的，有些是不成的，這本來就是一個非常平常的商業市場的正常行為，之所以在國際上有這麽大的反響，是因為國際上隻看到了中國的高樓大廈、高速公路，就說中國變化非常大，但是卻沒有認真地想過中國為什麽變化這麽大。所以，在他們腦子裏，他們認為中國雖然有變化，但是中國的企業恐怕還有十年二十年才能做這種事（收購優尼科）。

　　平常心讓傅成玉沒有因為某個東西好就頭腦發昏，也沒有因為大家說不好的時候就止步不前。應該說並購過程中，在國際資本運作這一塊，中海油沒有輸給西方公司。在整個收購案和將來的整合打算上，他們有自己獨到的理念和方法，並沒有完全按照西方的管理模式去做，而是基於中國今天的現實，中國企業和公司的現實來做的。

　　敢啃硬骨頭

　　傅成玉說自己是後來者，等待後來者的不是鮮花不是讚譽，而是艱難。所以後來者要做好啃骨頭，走荊棘小道的思想準備。如果在這個上麵沒有充分的準備，或者說沒有堅定的決心，中國企業就別想往外走。

　　中國企業一有動作，外界就評論說到處是風險。西方世界發展了幾百年，大公司一大堆，沒風險的事輪不到我們。但是不能因為難就不走了。既然準備啃骨頭走荊棘小路，又要成功，這就需要創新思維，創新管理。在別人認為不可為的情況下自己要能為，還得能為成，這是責任。

　　而對待風險，需要有能夠戰勝風險的決心和信心，這個決心和信心要建立在一定的基礎上。中海油不僅有一定的物質基礎，更有20多年對外合作的經驗。傅成玉不僅知道國際大公司的長處，更知道自己的長處。