創新：中國最新經濟年度人物創新之道

第八章 中國商業地產第一人——王健林

　　王健林

　　出生年月：1954年10月

　　籍貫：四川成都

　　畢業院校：遼寧大學

　　專業：經濟管理專業

　　職位：大連萬達集團董事長、總裁

　　中國的企業當中，萬達的實力肯定不是最大的，民營企業家當中，我個人的錢也肯定不是最多的。但是十幾年來，包括2005年在內，萬達的公益事業服務都是最多的企業之一。萬達已經形成了自己的市場。我們投資了八個多億，沒有拖垮萬達的發展，反而使萬達的發展更快更好，我用我的示範行為，也用萬達發展的實踐告訴中國的企業，中國的企業家，隻要有愛心、責任心，你的企業才能真正發展好。

　　1970年12月，沈陽軍區服兵役；

　　1986年7月，大連市西崗區人民政府辦公室主任；

　　1988年，初涉商海，任大連市西崗住宅開發公司總經理，開始自己的商旅生涯；

　　1989年1月，西崗區住宅開發公司總經理；

　　1992年8月，大連萬達房地產集團公司總經理；

　　1993年3月，大連萬達集團股份有限公司董事長、總裁；

　　1993年，步入足球圈，用激情、熱血和個性成就了中國足球史上的一段神話，大連萬達因此成為中國最具知名度的企業之一；

　　1999年，撤出足壇，收縮戰線，潛心發展地產，實施跨區域發展戰略，創新發展商業地產，成為中國房地產界赫赫有名的領軍人物。

　　企業情況

　　萬達集團創建於1988年，1992年轉製為股份製房地產公司，現發展成擁有總資產近30億元、占地200多萬平方米、員工3600多名，經國家工商總局核準注冊免冠行政區劃的大型企業集團。經過17年的發展，萬達集團已形成以住宅房地產、商業房地產、電影院線、高級星級酒店為四大支柱產業的大型企業集團。公司總資產約200億元，年銷售額突破150億元。它先後榮獲全國“五一”勞動獎狀、國家重點高新技術企業、全國重合同守信用企業、全國文明企業、山東工業百強企業集團等榮譽稱號。

　　經過多年的發展，萬達已形成機電、化工、輪胎、地產、建安、微電子材料等六大專業化公司。電線電纜形成了以特種電纜為主導的多規格係列化產品，其中潛油泵引接電纜等多種產品填補了國內空白，獲國家專利權；探測電纜產銷量居國內首位；電磁線係列產品產銷量居全國前三位。精細化工已形成MBS、聚丙烯酰胺等十幾種係列產品，MBS被列入國家重點火炬計劃，產銷量居全國首位。輪胎項目部位於萬達集團高科技工業園內，占地32公頃，計劃總投資近30億元，分三期建成360萬套/年的生產規模，按照“技術一流、設備一流、專業化人才經營”的定位，關鍵生產、檢測等設備全部從德、美、日、荷蘭等國家引進。

　　高科技、高質量、係列化的產品推動了國內外市場的開發，其中四種產品占全國市場份額的20%以上。特種變壓器、交聯電纜、聚酰亞胺薄膜等產品已走出國門，遠銷美國、俄羅斯、意大利等20多個國家和地區。萬達作為國內頂級的房地產開發企業，在跨大連、長春、成都、南京、南昌、昆明等區域成功打造了大批大型住宅社區，並同多家位列世界500強的企業聯手，在國內各大中心城市設計開發了十餘座大型購物中心。

　　創富曆程

　　放棄足球，促進企業品牌價值的回歸

　　談到中國足球，一個避不開的球隊是大連萬達。王健林在介入足球的1994～2000年的六年中創造了太多的奇跡：中國足球職業聯賽的第一個冠軍，甲A聯賽9年四奪冠、三連冠，連續55場不敗的驕人戰績，萬達足球隊成為國人心目中的“夢之隊”。可以說大連萬達足球塑造了大連的城市精神，至今仍是中國足球唯一值得驕傲的亮點。

　　但實際並不如此，足球使萬達名揚四海，卻令萬達房地產主業形象淡化。1998年9月，萬達請國家統計局下屬一家調查公司做過一次消費品市場的調查。調查的初衷是為深入這一領域開拓市場做初步預測，但調查結果卻令王健林反思。樣本來自國內8個城市2000位消費者，其中認知度的調查結果是：純粹企業認知度為54%。令他高興的是，“萬達”品牌名列國內30個知名品牌第五位，僅次於“海爾”、“紅塔山”等品牌的認知度，但對品牌的產品屬性我們的認知度排名卻下跌到104位。“萬達”的知名度是足球的知名度，不是企業及其產品本身的知名度。“萬達”品牌在人們心中的美譽度也遠沒有轉化為企業的美譽度。

　　1995年以來，耗費足球耗費精力，還有多種多樣的社會活動使王健林不能專注於企業經營。王健林是企業家，不是社會活動家，應該非常明確自己的職責和能力。房地產不像一般性的消費產品那樣，隻要控製好品質，進行流水線生產，建立起一個好的銷售網絡就可以有很好的收益。房地產沒有完全相同的控製標準，產品不可重複，更不可再生。區域不同決定著產品檔次、價格、功能都要發生變化。這需要開發商不斷地比較、選擇、規劃和設計。

　　1999年，萬達開始實施全國戰略，王健林外出的次數越來越多，對足球的關注遠不如過去，結果球隊的業績下滑，老百姓非常不滿，在沒有精力協調的狀況下，必須忍痛割愛。萬達與萬科是同一時期發展起來的房地產企業，五年前“萬達”在開發麵積及銷售額和影響力等方麵超過萬科，五年後萬達的主業在萎縮，在企業品牌塑造方麵也落伍了。退出足壇王健林是經過深思的。如果繼續投資足球，無論“萬達”有多高的聲譽，公眾也不會把“萬達”品牌與一個從事房地產開發、有多種工業品和消費品的企業聯係起來。放棄足球，實際上是在促進企業品牌價值的回歸。

　　推動改製，多元發展

　　正當大家躊躇滿誌地跟著他去開發更多新項目的時候，王健林卻漸漸感到一種無法排解的情緒。由於他所在的西崗區住宅開發公司屬國有性質，他的“不適感”恰恰就在於，強烈地感覺到這種體製嚴重束縛了企業向縱深發展的手腳。

　　王健林遇到的第一個難題，是他沒有任何任免幹部、錄用和辭退員工的權力。公司進出員工要勞動局審批，所有幹部則由人事局統一管理。可企業發展急需的人力資源和智力資源無法及時補充，使企業內部環境亦難以優化。初來西崗區住宅開發公司時，他就麵臨著企業負債沉重和內部管理極度混亂的雙重困境，而後者更是關係到他與西崗區住宅開發公司命運的一個嚴峻考驗。治理企業要“以人為本”，企業亂就亂在人心。為了樹立正氣，就必須從整頓員工隊伍入手，但是沒有懲治和辭退員工的權力。

　　王健林遇到的第二個難題，是企業的“婆婆”太多，有時一個項目剛完成，就有人打著“婆婆”的旗號過來，要上十幾套房，一個項目的利潤就這樣白白地流失掉了。

　　王健林遇到的第三個難題，是他沒有分配薪酬的任何權力。每個月大家拿固定工資，沒有激勵機製。完成南山住宅的開發項目時，他曾努力為大家申請到每人每月30元的獎金——這已經達到了當時上級“恩惠”的極限。而後來發生的一件事，更讓王健林刻骨銘心。

　　1991年，國家體改委和大連市體改委要在大連市選擇三家先進企業擬作為東北三省的首批股份製試點企業。積極申請的他，最終憑實力和業績爭取到企業全麵改製的機會。

　　1992年8月，在熱烈的鞭炮聲中，王健林和市領導一道為新公司掛牌剪彩。大連市西崗區住宅開發公司的名字被大連萬達集團股份有限公司所替代，這不是一次簡單的名稱改變，而是一次曆史性的抉擇。股份製改造為大連萬達插上了自由翱翔的翅膀，38歲的王健林由此步入了事業的壯年，而年輕的大連萬達也從這裏跨入了輝煌時代。

　　伴隨著股份製的改造，“多元化經營”與“品牌營銷”成為萬達發展的主題。1993年，萬達承接了舊城改造項目。該項目占地20公頃，建築麵積60多萬平方米，拆遷4800多戶。不到兩年，改造項目全部竣工，樓盤售罄。

　　1994年，萬達重金組建的足球俱樂部創造了全國足球甲A聯賽六年四奪冠、三連冠、連續55場不敗的驕人戰績，成為國人心中的“夢之隊”。足球，把萬達品牌帶入了千家萬戶。在品牌提升的同時，萬達把經營觸角逐漸向多領域延展……機電業、製造業、酒業、餐飲業。

　　當中國人為萬達的足球健兒們歡呼雀躍的時候，當大連人把“買好房，找萬達”這樣的句子烙在心裏的時候，這個昔日貌不驚人的小企業，已茁壯地成長了起來：並創造了大連房地產業數十項第一，以一座座美輪美奐的建築，為濱城的美化與文明做出了不可磨滅的貢獻。1999年年底房地產業務的擴張與提升，促使萬達對戰略做出了進一步的調整。

　　2000年5月，萬達集團明確了以房地產開發為集團的支柱產業，剝離了監理公司、藥業公司等業務單元。回歸主業並不意味著“坐守其成”，而是為了集中力量打“殲滅戰”。

　　在深圳住宅交易大會上，萬達“出奇製勝”地招攬來自全國各地的精英人才，積累了深厚的智力資本，由此拉開了跨區域發展戰略的序幕。

　　2001年，凝結著萬達人的精誠品質的“長春明珠”在吉林省脫穎而出。這座在立麵、戶型、景觀等方麵均做了全新創意的精品樓盤，幾乎一開盤就被搶購一空；“成都花園”在極短的時間內，掀起了成都房地產的旺市，取得了連續月銷過億元的銷售佳績，創造了成都第一……

　　實踐證明，這種戰略調整是正確的，集團主業取得了可喜的成就，萬達正在締造中國房地產行業廣為傳誦和讚歎的奇跡。

　　業務創新，贏得第一桶金

　　1988年，一個偶然機會令王健林的人生軌跡發生了深刻的轉變。那一年，負債數百萬元的西崗區住宅開發公司因各種錯綜複雜的原因，瀕臨破產。區政府為拯救這個“爛攤子”，麵向全區公開招賢。

　　王健林決定抓住這個機會，想在一個嶄新的領域裏挑戰自我，追逐心中的夢想。主動請纓，自願擔起西崗區住宅開發公司經理的重擔。這樣，一家名為“西崗住宅開發總公司”的小型房地產企業默默無聞地成立了，注冊資本僅為100萬元，全部來源於借款，這是當時注冊房地產類企業所需的最小資本額了。這位年僅34歲的年輕總經理，剛一踏進萬達，就背上200萬元的債務。在既沒有資金，又沒有項目的情況下，帶領萬達的“元老們”完成了萬達創業史上的第一個開發項目——南山住宅，該項目是從原承建商轉手所得，雙方按比例分成。

　　來到西崗區住宅開發公司的第一年，王健林努力學習房地產開發的專業知識，迅速扭轉了外行管內行的不利局麵。同時，他還大刀闊斧地整頓公司的內部管理，清除害群之馬，使企業在垂死的邊緣上得以複生；全力號召公司的全體員工，改坐商為行商，摒棄“等、靠”開發指標的習慣思維，樹立“開動腦筋，主動出擊，先開後發”等思想，使企業煥發健康的生機；他帶領西崗區住宅開發公司的員工們，承接了南山住宅的開發項目，勝利地完成了公司創始以來的開山之作。但是南山住宅的開發，並沒能改變萬達的窘境。

　　1989年，萬達真正迎來了一次最為關鍵的發展機遇——北京街老城區改造。北京街改造工程占地7萬平方米，建築麵積12萬平方米，涉及拆遷800多戶。當時，大連其他房地產開發商對老城改造均不看好，認為是“怎麽算怎麽賠錢的買賣”，根本不願意參與。

　　萬達懷著“求生”的希望，“迫不得已”接下了這塊“燙手的山芋”。用他的話就是“開發開發，要先開，才能發啊”。

　　北京街城區的開發果真讓萬達“發”了起來，取得的業績是任何外人無法想象的，幾萬平米的房子在一個月內銷售一空，並創下當時大連住宅地產的最高價1600元/平方米。

　　成績絕非偶然，原因在於萬達人的大膽創新——北京街最小的戶型為85平方米，最大則超過140平方米，遠遠高於當時政府規定的居住標準。突破民用住宅的傳統設計：調整戶型結構，設計明廳、明衛，增加洗手間、鋁合金門窗……萬達人的創舉開創了大連市舊城改造的先河。北京街的改造，讓萬達賺足了1000萬，也為萬達贏得了寶貴的“第一桶金”。

　　僅一單“北京街”的改造項目，不僅使西崗區住宅開發公司還清了全部的負債，還一躍成為區裏乃至整個大連市的盈利大戶。王健林也由一名初涉商海的“新兵”，脫穎為大連市房地產行業聲名鵲起的年輕企業家。

　　經營模式與盈利模式的創新：首創訂單地產模式

　　由於房地產業土地資源的稀缺性、土地一級市場的政府壟斷性、產品的地域性和不可移動性、產品的非標準化、非國際化以及不存在進入技術壁壘等諸多屬性，從而使房地產企業的文化呈現出自身的特色。創新，機製創新和產品創新，成為優秀的房地產企業在激烈的競爭中脫穎而出的關鍵因素。

　　萬達發現商業地產這種形式的地產類型有一個過程，1997年，麥當勞進入大連時曾找到了萬達，因為當時萬達在大連市的很多黃金地段都有地產項目。麥當勞在各地的合作模式是分賬製，非常信守合同，約定每月5日給你打款，絕對不會遲於5日，一般是3～4日就到賬了。有了這層體會，萬達研究了這幾年的世界500強名單，發現其中沒有房地產企業，可見，房地產不是一個能做大、做長久的行業。而沃爾瑪作為一個商業企業卻連續多年排在了500強的前幾名。而且，世界級的商業企業在全世界的發展模式有一個共同特點，它們自己不建店鋪，而且一般是“隻租不買”。

　　1999年前後，沃爾瑪準備進入東北。於是，王健林就想到了，萬達能不能幹脆就為這些世界級的商業企業開發地產項目，這樣做不離地產本行，萬達的強項既能得以發揮，但它又不同於原來的住宅地產，而是為商業租戶服務的，於是，王健林給這樣的業務起名叫“商業地產”。

　　2000年，無論是對王健林還是萬達，都具有轉折意義。告別熏染了6年之久的足球圈後，在這一年的5月1～7日，萬達集團召開了一個他們後來稱之為萬達“遵義會議”的董事會會議，並決定要“兩條腿走路”，一是住宅地產，一是商業地產。會上初步確定要與全球最好的零售巨頭合作，進軍全國商業地產開發市場。此後，萬達先後與世界500強企業沃爾瑪、家樂福、普爾斯馬特、大洋百貨、歐倍德、百勝餐飲、百腦匯電腦城等簽訂了聯合發展協議，每個項目均有5～8家不同業態的主力店進駐。這種“訂單地產”是萬達集團首創的商業與地產相結合的模式，其核心理念是與世界一流商業企業合作開發大型商業廣場。2001年，商業地產模式在全國範圍內推廣。

　　2001年是萬達發生重大轉型的一年，跨區域發展取得的巨大成功，令萬達人鍛煉了身手，拓展了視野，堅定了信心，並積極探索出商業地產開發新模式——訂單地產模式（即先有訂單後開發）。萬達負責選擇地點，合作方（均為國外跨國公司）提供租賃標準，萬達根據訂單開發建設，這樣可保證開發的物業在短期內收到租金，降低投資風險。

　　萬達集團首創“訂單商業地產”模式，和沃爾瑪、百安居、百盛、國美等20家跨國或國內著名商業企業簽訂聯合發展協議，在國內開發經營大型購物中心，目前已建設了21個購物中心。“訂單商業地產”是商業模式的創新，引導行業避免盲目投資，減少資源浪費。

　　萬達為什麽要搞訂單商業地產，有以下原因：

　　第一，建百年企業的需要。萬達是2002年全國房地產業首家提出做百年房地產企業的企業。這有三個標準，一是強大的物質基礎；二是現代企業管理製度；三是優秀企業文化。

　　第二，創新的利潤點、營業模式。現在房地產比較火，很多行業都搞房地產，海爾、聯想、紅塔、魯能都在做房地產，我現在還想不出來哪一個行業的領袖企業不做房地產，千軍萬馬擠獨木橋的時候我說過一句話，當所有人都做同一件事情的時候，做的就是危險的事情，所以我們才決定保持自己傳統產業的同時也要找新的盈利模式，才做這個購物中心。

　　第三，購物中心是創新的商業模式。企業創新有很多種，管理創新、體製創新、技術創新等等，最重要最關緊就是創新盈利模式，做到人無我有。我們先做了購物中心訂單商業地產，就創造了一個新的盈利點。

　　萬達至少在2005年以前是中國唯一一家跨區域專門做購物中心的企業。購物中心有一個特點，就是在這個地區打造一個大的購物中心之後，半徑一兩公裏之內後人則不好再做了，這個市場你就站住了。萬達進入這個行業時，土地、建設成本也比較低，現在有21個購物中心，據分析光資產增值就超過20億。

　　第四，訂單商業地產創新了資本模式。萬達做了購物中心，有穩定的租金收入，在宏觀調控出來以後解決萬達的發展資金。

　　王健林曾公開表示，萬達所創設的訂單商業模式“風險幾乎為零”。因為萬達是在先得到對方訂單的情況下才去買地建設，並且合作夥伴都具有極強的品牌號召力，在整體的商業營運方麵優勢明顯。也正是在這一模式的推動下，自長春萬達國際購物廣場開工以來，“萬達商業廣場”幾乎是遍地開花。萬達發展到今天已經建立了相當高的進入壁壘，王健林坦言其他公司很難拷貝商業地產模式。首先，其他公司還沒有像萬達這樣的合作資源，萬達和這些公司事先已有約定，萬達是其在中國市場的首要戰略合作夥伴。任何一個項目，雙方要首先溝通，而且，雙方要經過很長一段時間的磨合，才能達成真正的合作。其次，商業地產開發還要有強大的資本支持。建一個大型購物中心要十幾億元人民幣，要得到銀行信貸的充分支持。如果在全國十幾個城市同時開發，那將需要百億元的投入，目前，國內具備這種資本實力的房地產企業不多，客觀上也限製了模仿萬達的數量。當然萬達不可能永久獨霸整個市場，但是在近兩三年內還可以穩定地獲得這一市場的豐厚利潤。

　　創造全新的資本模式——信托基金模式

　　萬達集團已與國外著名財團合組一支基金（REITS），將旗下的購物中心打包，即將在海外上市，萬達募資約10億美元。這不僅是國內民營企業的最大海外募資額，更重要的是創新了一種資本，創新了一種資本模式，同時也表明萬達的信用和發展前景獲得了國際金融界的認可。

　　萬達決定走國際資本市場的消息披露以後，全球很多家的同行都來競爭他們的項目，其中包括全球排名前兩名的同行。在談判中他們發現一個新的模式就是信托基金，它的好處跟正常的上市公司不一樣，一是它不受時間物質的限製（一般海外公司每12個月可以募資一次）；二是受募資金額的限製，每一次不能超過多少。所以他們覺得這個模式比較符合萬達快速做大而且將來成為這個行業的世界領袖企業的目標，所以王健林選擇信托基金的模式。這個選擇已經有實質性的進展，近期萬達將在海外上市。這件事不僅創造了中國企業海外的最大募資額，追求的更是創造一種全新的資本模式，除了公司上市以外還有一個基金上市，給中國企業海外融資提供了一種全新的資本模式借鑒。

　　訂單地產對中國的貢獻，王健林認為有四個方麵：

　　第一，減少盲目投資。做購物中心訂單不是投資者在哪兒投多少，而是由租戶決定在哪兒建，建造什麽樣的，所以你建之前要量身製作。商家是在相距200米內競爭的，商家做不好生意，就有顧客逐漸退出來。

　　第二，避免資源的浪費。現在創建節約型社會，因為先有訂單再做，這樣可防止建好租不出去，或者是一半租不出去，或是找不到貸款。舉一個例子，上海的鬆江建立了一個很大的商業中心，由於沒有做調查，建後招不到商，損失很大。

　　第三，減少銀行風險。因為是先租後建，銀行的貸款可以根據收租決定投資額的大小，所以銀行貸款有保證。同時你做固定收益率中心，被資本市場看好，這可以減少對銀行的依賴。

　　第四，對老百姓和政府有切身的關係。一個中心可以造成一萬人就業，每年的一個購物中心可以為政府創造5000萬以上的稅收，一站式的購物中心可以適應不同階層的消費者。

　　萬達積極與沃爾瑪、時代華納、歐倍德等世界著名企業展開廣泛合作。迄今為止，萬達已成功運作了多個商業地產項目。長春大型購物廣場項目，引來了沃爾瑪這隻“洋鳳凰”、上海項目則由上海市政府親自邀請……萬達商業廣場遍及長春、長沙、青島、濟南、南京、南昌、天津、沈陽、北京、上海、南寧、武漢、大連等城市的黃金地段。旺市出旺鋪，旺鋪托旺市，萬達以雄厚的實力為眾多城市的稅收工程、就業工程、商業水準提升工程和城市規劃等標誌性工程竭誠獻力。

　　正是由於萬達訂單商業地產在全國的創新，所以2003年、2004年，中國商業聯合會和中國商業地產聯盟連續兩年都把萬達訂單地產引導行業規避投資風險的內容作為年度新聞。

　　關心民生：建立農民工救援基金

　　萬達集團是國內慈善捐贈額最大的民營企業之一，僅2005年就向慈善機構捐贈3700萬元人民幣現金。7月，捐款500萬元，在大連建立了全國首隻農民工援助基金。建立農民工救援基金這在全國是一個創舉。因此，王健林在2005年10月被評為第二屆“十大社會公益之星”。11月，又榮獲首屆“中華慈善獎”。

　　王健林設立的農民工援助基金源自於他每年年關到一些施工現場去視察，發現有許多農民工由於種種原因無法拿到工款，連回家過年都成困難。“相對於其他需要幫助的弱勢群體，農民工與開發商的聯係更緊密些。我們也經常看到一些農民工打了一年工卻因為沒有拿到錢而回不了家，所以我們從自己做起，建立起這樣一隻基金，希望能夠幫助他們。”他有一個簡單的理想，如果每個城市的開發商都能拿出一些投入，設立這樣的援助基金，那麽困擾政府、困擾企業、困擾千千萬萬農民工的問題豈不是能迎刃而解？於是他宣布，萬達決不拖欠農民工施工款，進而又在大連發出宣言：大連沒錢回家過年的農民工我們管，援助基金啟動了……

　　麵對“中華慈善獎”的稱號，王健林並沒有沾沾自喜。他說：“萬達一個企業的力量是有限的，但我堅信，榜樣的力量是無窮的。盡管沒有法律和製度的約束，但是還有道德的約束，良心的召喚。至於能改變多少我不管它，先自己做，希望通過努力，可以慢慢帶動一些人加入到這個行業裏麵，更多的關注農民工。首先是不欠薪，然後照章納稅，最後是慈善捐助。隻要大家都參與進來，就可以發揮很大的作用，為政府排憂解難。”

　　“我們的企業有一個核心的價值觀，已寫入萬達的製度中，叫做‘共創財富、公益社會’，萬達從成立之初、並不富裕時就開始做慈善事業，我們也會堅持把這一傳統延續下去。”王健林說。

　　據一份調查報告顯示，中國90%的房地產企業沒有慈善捐助記錄。而王健林和他的萬達，在企業發展的十幾年當中，已經累計為社會捐款達8億元人民幣之巨，其中包括建學校、援助孤寡、設立援助基金等。

　　早在萬達成立之初，慈善事業就是王健林追求的一個方向。從大刀闊斧進行企業改製時，為公司打拚多年的老人因為趕不上發展的要求必須勸退，但生計問題將如何解決，王健林做出了驚人之舉：不能讓一個萬達的員工老無所養，為此購買一個出租車公司，送給曾經為萬達創業的下崗員工，博得了社會一片好評。

　　萬達以換建模式無私地捐建了大連大學，並在遼寧、四川、貴州、吉林等地捐資興建了三十幾所希望小學。十餘年來，萬達累計投入扶貧幫困和社會公益事業的資金已超過8億元，納稅總額突破10億元。作為一個行業的領導型企業，萬達同樣把推動企業外部環境的變革當成己任。萬達是中國舊城改造的先行者，萬達的商業地產項目為社會每年新增3萬個就業崗位。王健林將此稱為比創利和納稅更為重要的事業。

　　品牌創新有新招

　　王健林認為，從品牌最基本的特征——市場占有率和個性化特征上看，中國房地產業內當前任何一個企業都還不具備。從市場占有率上看，即使萬達房產做到50個億的銷售額，在全國市場上的份額大概也就是1%多一點，因此在市場上的影響程度和老百姓的認同程度都是很低的。從個性特征上看，現在看不到各個房地產企業的作品有明顯的個性化特征，中國房地產的項目很雷同。當然為了賣房子一定要找賣點，但那隻是一種營銷手段罷了，產品本身的個性化特征並不足。因此，至少要到一個房地產公司在全國占到一定份額的時候，才是房地產品牌真正開始出現的時候。

　　目前，中國房地產市場化率低，土地開發使用主要靠政府批，誰能拿到好的地價誰就是半個贏家。在沒有市場化的情況下，就沒有專業化，專業化品牌就無從談起。要形成品牌必須提高市場化率，企業集約化、跨區域經營才能形成品牌。

　　而作為全國唯一一家跨區域大型購物中心發展商，在短短的三年中，萬達已在全國開發了16個大型購物中心，收租物業麵積超過200萬平方米。而在這些大型的購物中心裏，將全部擁有國際一流的電影院。王健林認為，現代化的購物中心集合了購物、休閑、娛樂、交際等幾大功能，而電影院是必備元素之一。

　　王健林認為萬達進入電影業是“逼上梁山”。在零售、百貨、餐飲等業態，萬達都很順利地找到了可以跟上萬達連鎖開發節奏的合作夥伴，唯獨電影院方麵不能如願，目前國內沒有一家企業能在全國範圍內提供連鎖配套，而萬達開發的購物中心又不能缺少電影院，可想而知，萬達隻好自己投資建設。

　　現在遍布全國的購物中心裏，電影院全部由萬達投資。萬達集團也就一步踏入電影業。沒想到萬達進入電影業也取得了極大成功，每開一家新影院，就能給當地票房帶來50%的收入增長。按照萬達的計劃，到2010年，萬達院線將確保擁有40家影院，到2015年，力爭做到100家。如果按照每個電影院8個放映廳來計算，到2010年，萬達院線將占據全國票房市場的半壁江山，成為全球第三大電影院線投資商和運營商。

　　同時，王健林也提出對中國電影市場的建議，主張擴大國產片和進口片的片源，極大地豐富人們的選擇。目前，製約中國電影事業發展的主因之一就是片源不足，這使得許多家多功能廳影院因為缺少片源而無法保證上座率，所以影響到整個票房市場的增長。但從萬達的實踐來看，中國人喜歡看電影，可沒有好的電影院和影片。在已建成開業的萬達多功能廳影院中，隻要有好影片就有超高的上座率。

　　成功點評

　　敢於創新：在可能與不可能並存時冒點兒險

　　萬達是具有持續創新傳統的企業。萬達是中國第一家實施舊城改造的房地產開發企業，這是業務的創新；是中國最早實行跨區域發展的房地產企業，這是戰略的創新；萬達組建了中國第一家職業足球俱樂部，這是品牌的創新；是中國的房地產行業最早推行“三項承諾製”，提出“抗跌性”產品概念的企業，這是服務的創新；萬達在中國是第一家突破商業地產禁地、首創訂單地產模式，與世界500強聯手共進的房地產企業，這是經營模式與盈利模式的創新。

　　王健林把“創新”視為萬達的核心競爭能力之一，稱為萬達的生命力、贏得市場的法寶。他說：“創新是一個持續完善的過程，不是點子主義或靈感閃念。比如，當我們覺得單為一個業態做個單一的項目有可能受製於人時，我們又做了可以吸納更多業態的購物中心。創新必定要敢於在可能與不可能並存時選擇冒點兒險。”

　　在萬達企業文化的理念體係中，創新還被理解為對失敗的寬容以及對成功的信心，是萬達保持高速、勻速、健康發展的護翼。創新的理念，使萬達以卓越的業績和雄厚的實力，躋身於中國優秀房地產企業的頭列方陣。

　　“創新是持續的過程而不是靈感的閃現”、“創新要講求適度性，要以消費者的需求為本”、“創新就是勇於發現市場空白，找準定位，迅速出擊，創造奇跡”，這些是王健林創新思維的精髓所在。這些勇敢與智慧的結晶，指引著萬達逐一突破了生存與發展的諸多“瓶頸”，無往不勝。

　　以北京萬達廣場改為純粹的商業廣場為例。王健林看到了以前訂單模式的缺點，出售部分商業物業的做法是短期利益與長期利益的權衡，在資本市場上市成功後，王健林將停止出售的做法。從國外經驗看，將經營權控製在自己手中是保證大型商業項目良好運營的十分重要的因素。現在萬達為出售投入了太多的精力，首先萬達出售的都是最好的商鋪，由於購買人大多是投資客，萬達還要替他們招商，還要許諾一個不低的回報率。萬達為此成立了專門的招商服務部，每個項目裏至少要有七八個人，以後擴張加速後，人才會是一個非常大的問題。所以表麵看，出售降低了資產負債率，但長期看，最優質的物業賣掉了，還是不合適。因此，王健林要在北京做個試驗，看這種純粹的商業廣場形式在實踐中是否完善。

　　王健林認為，創新的精神不能簡單地克隆，而應該創新地去追求。比如在建商業廣場時一個最重要的問題就是選址。境外的Shopping Mall購物中心大部分是在遠郊，離城市的邊緣都是30～50公裏。它可能會選在幾個鎮中間的某一個區域、高速公路邊等位置相對偏遠的地方。但對此不能照搬，因為中國國情不同，中國的交通狀況不同。這些國家私家車比較普及，每戶都有1～2輛甚至3輛車，他們的消費是建立在車輪基礎之上的，他們的文化是汽車文化，他可以驅車幾十公裏去采購，但是中國人不行。盡管國內的汽車工業已經有了很大發展，但中國最終還是要實行“大交通”概念，就是要靠公共交通。因此在國外通行的在郊區建Mall不能照搬，在國內運作是有風險的。因此萬達在全國的商業地產項目均處於城市的黃金地段，在規避風險的同時，也帶來了豐厚的租金回報。

　　此外，萬達商業地產的創新還體現在對商業廣場的特色規劃上，如在購物中心幾個大的主力店的附近或者在主力店的溝通連接上會做一條步行街，在步行街上做兩層左右的小店，然後將這條步行街待售，並且取得了非常理想的價位。萬達和沃爾瑪的合作，將沃爾瑪搬到三層，不讓它落地，因為一樓或售或租，得到的收益更高，這樣使萬達的投資風險更加降低，僅銷售就可以使整個項目投資收回70%～80%，購物中心的投資回收期就會從10年變成了2～3年。

　　善於分析，把握市場

　　萬達曾經經營過電梯、變電站設備、藥業、外貿、超市等，王健林發現，萬達的人才結構無法滿足這種多元化的產業結構。2000年，董事會決定把這些產業都砍掉，專攻房地產；因此時又麵臨著最初的困惑，如何避免做住宅高低起伏的曲線發展，最終研究的結果是，做收租物業。

　　王健林認為做商業地產還有外部原因，首先是他注意到住宅房地產的風險。這麽多年豐厚的利潤吸引了越來越多的人涉足住宅開發，包括許多從來沒搞過房地產的。這麽多的人做同一件事意味著泡沫很容易出現。另外，做住宅有一個很大的問題，現金流忽高忽低不穩定，這對企業的發展是十分不利的。

　　為了讓開發的產品更貼近市場，萬達專門成立了房地產研究所，研究房地產的走勢及消費者對住宅的需求。萬達在開發前都對市場進行周密的調查和準確的定位。每開發一個項目，萬達都會請世界知名的調查公司，花超過百萬元的巨資、曆時6個月以上的時間完成調查，寫出詳細的調查報告，同時公司內部也出一份調查報告，然後交由董事會討論。比如，萬達在是否進入長春市場的調查中，香港的一家調查公司在調查後認為，長春生活水平低，不適宜開發大型房地產項目，但萬達房地產研究所的分析報告則認為適合，結果正如萬達所料，首期開發的“長春明珠”大獲成功。以當地高價3100每平方米推出，一下子便銷售200多套。

　　萬達的每個項目都要向國內外公開招標。招標公司從初評到最終評定，時間也要在6個月以上。其中在做“成都花園”的規劃方案時，十易其稿，後來推出“成都花園”在3天內銷售額就高達2億多元。這歸功於前期規劃好。

　　“招才、培才、獵才、用才”

　　王健林認為，萬達集團最短缺的是人才，由此提出了“招才、培才、獵才、用才”的戰略。首先，萬達與清華、同濟等高等學府建立了合作夥伴關係，支持本科生讀研究生，希望建立一種培養機製。其次，萬達還從廣州、深圳、上海招聘了一批營銷策劃人員，引進了一批“新鮮血液”，以增強萬達的營銷力量。

　　萬達調整人才結構，引進碩士、博士，現在引進的人才除了營銷人員可以是本科生外，其他部門必須是碩士、博士。對於如何留住人才，王健林則認為，首先要給員工好的待遇，如萬達集團的員工工資確實在全國房地產企業中名列前茅，隻要達到老總級的人物，年薪都超過100萬元，當然他們必須要通過良好的業績來實現。隻有高薪是不夠的，一個寬鬆的企業環境也很重要，這樣才能使員工有良好的心態來工作，而不是整天處在爾虞我詐之中。其次，萬達有較好的激勵機製和固定的培訓計劃，放手用人，隻要有能力，就有發展的空間。1999年，萬達集團招聘了一個清華大學的碩士生，他開始是從普通員工做起的，兩個月後被升為部門經理，半年後再升為總經理助理，現在他已是大連集團的副總經理。萬達有巨大的土地儲備和良好的資本結構，能為企業帶來巨大的持續發展空間，為員工提供了長遠的發展前景。王健林自豪地說：“在萬達，除了被炒的，幾乎沒有人辭職。”大連當地的員工人數不超過萬達總人數的10%。現在，公司高層中也隻有一個是大連人。不同的背景卻很好地被萬達的企業文化所整合。王健林認為萬達的企業文化與其他企業不同，萬達是在東北黑土地上成長起來的企業，由於受地域文化的影響，在公司內部一直提倡“老實做人，精明做事”。萬達更看重，不受其他方麵利益的誘惑，能夠堅守自己原則的人。隻有先達到這一步，才能再去經營企業。為使原有的企業文化不變味，萬達通過一整套科學係統的人力資源培訓計劃，以及定期的宣講、內部刊物等各種渠道，把萬達的企業文化灌輸到各個部門，久而久之讓這些來自五湖四海的人才融合到萬達的企業文化之中。

　　煉造豐富的企業文化

　　翻開大連萬達《企業文化手冊》的扉頁，看到一句簡單的話：人生追求的最高境界是精神追求，企業經營的最高層次是經營文化。王健林董事長的這句寄語，凝練著他對文化的感悟與重視，也是萬達文化內涵的最高度濃縮。

　　誠信經營是萬達文化的精髓之一。王健林說，現代企業的競爭如此激烈，需靠誠信來站穩腳跟。萬達先後提出“老實做人，精明做事”，“讓一切工作成為精品”，在企業內部統一認識，“誠信就是要先付出，就是比別人要承擔更多的責任”。對所有開發的房地產項目，則要求在工程質量上決不能隻出“合格產品”，一定要獲市優以上，這樣才能贏得消費者的支持和信賴。

　　萬達的文化是低調的。“低調辦大事”是萬達人又一個共有的品質。當萬達的銷售額已過百億的時候，他不僅沒有在中國房地產企業的業績排行榜上為萬達謀求醒目的“席位”，更是如一地恪守著“金獎銀獎，不如百姓誇獎；金杯銀杯，不如百姓口碑”的初衷。王健林曾說：“萬達給自己的定位就是做事的企業，不是炒作的企業。”

　　萬達的文化又是簡單的。為了營造企業廉潔自律的氛圍，王健林提出了“人際關係簡單化”，強調“君子慎獨”。保持“慎獨”的心態，就是勿以惡小而為之，把個人的目標與企業的目標融合在一起。“簡單化”使萬達擺脫了困擾許多企業的裙帶糾葛，淨化了組織空氣，從而提高了管理效率，並培養了團隊精神、協作精神，增強了員工對企業的信心。

　　簡單的基礎是健全的製度體係，是“靠製度管人，而不是人管人”。2001～2003年，萬達相繼出台了數百萬字的管理製度匯編，包括住宅房地產管理規範、商業地產管理規範，以及行政人事管理製度，囊括了公司運行的各項事務，成為萬達以“法”治企的依據。

　　企業遠見：做國際級“百年企業”

　　有人說，企業領袖最被仰慕的素質就是遠見，他們之所以能締造一個又一個商業神話，是因為他們通常比別人看得更遠，也看得更準。企業發展的停滯無異於後退，如果方向不明則是更大的危險。

　　在許多人看來，“萬達”一直受到了業內和媒體的關注和追捧，已經很“輝煌”了。但王健林對“萬達”的未來發展卻有著更長遠的設計，他告訴記者，“10歲”以下的企業是短壽企業，15年左右的企業是中壽企業，40年以上才是長壽企業。而萬達的目標是要發展成國際級“百年企業”。

　　2003年，萬達正式提出“百年企業”的發展目標。王健林認為，“百年企業”的標誌有三個方麵：強大的物質基礎、良好的製度建設、優秀的企業文化。為此，王健林提出了“誠信、創新、自律、和諧”為核心內容的企業文化，製定了三本企業製度手冊。

　　近年來，大連萬達已經在24個城市建設了300萬平方米的商業地產項目，預計到2010年，建成總計1000萬平方米的80個購物中心，達到100億元租金收入，並以未來至少100個購物中心的建成而成為該領域全球領導型企業、中國最大的企業；同時，大連萬達正在與世界知名企業談判，吸引它們作為戰略股東加盟，並已經取得實質性進展；2005年，萬達將實現境外上市，通過資本市場的資金為萬達的擴張服務。

　　對於企業成長進程的把脈，是一種遠見；對於企業每一個發展階段操之在手、鉗住重點，也同樣是一種遠見。如果沒有萬達創業之初的“品牌攻市場”，沒有1998年跨區域的實力擴張與產業升級，沒有2000～2003年萬達文化提升工程的應時啟動和勝利完成，沒有2004年“管理年”的穩步發展、夯實基礎，萬達也就不會成之為如今的“萬達”。

　　苛刻的萬達標準

　　“產品與產品之間是相互比較、互補的過程，住宅的本質是質量”。所以萬達的樓盤一直堅持“質量至上”原則。從1997～2000年4年的時間內，萬達一直堅持“三個保證”——取消合格，保證全優，打質量牌，是萬達贏得市場的一大絕招。為此，該集團還下發《強化工程質量管理，落實三項承諾的若幹規定》，使“三項承諾”上升為一套較完善的管理體係。