創新：中國最新經濟年度人物創新之道

第七章 股權分置改革第一人——梁穩根

　　梁穩根

　　出生年月：1956年

　　籍貫：湖南

　　畢業院校：中南礦冶學院（現中南大學）

　　職位：三一集團董事長，第八、九、十屆全國人大代表，全國工商聯常務執委，中國青年企業家協會副會長

　　他花了19年的時間，把創業夢想耕耘成中國經濟改革的試驗田；2005年，他第一家推出股權分置改革方案；他以產業報國的成功向我們印證“窮則變，變則通”的道理。

　　回答提問：

　　王小丫：剛才你說劉先生給你潑了一盆冷水，但是我們感覺不夠熱，請你給我們增添活力和激情，接下來100秒的時間是給您的，我們期待知道您在2005年為中國公眾做了什麽。

　　梁穩根：2005年我們提供了大量的就業機會，創造了良好的利稅。如果這是老生常談的話，那麽一個民營企業獲得國家級科技進步二等獎，這就是典型的創新，這個成果將使我們民族的產業競爭力更加強大。就在昨天，74萬拖泵、74萬卡車在同一天出口到安格拉，這在曆史上是罕見的。但是這不是天上掉下的餡餅，這是通過激烈競爭的結果，這是創新的力量，也是我們祖國日益強大的力量。股權分置改革使三一重工有幸成為了中國股改第一士兵，盡管有一些誤會、曲解，甚至中傷，但是最後我們還是得到了公眾的高度重視。

　　1983年7月至1985年3月：兵器工業部洪源機械廠工作。

　　1985年3月至1986年3月：兵器工業部洪源機械廠計劃處副處長，體改委副主任。

　　1986年3月至1991年7月：漣源特種焊接材料廠廠長。

　　1991年7月至1993年9月：湖南三一集團有限公司董事長兼總經理。

　　1993年12月至1998年3月：湖南省第七屆工商聯副會長、湖南三一集團有限公司董事長兼總經理。

　　1998年3月至今：九屆全國人大代表、湖南省第八屆工商聯副會長、三一重工股份有限公司董事長。

　　企業情況

　　企業概況

　　三一集團創始於1989年，是由四名剛剛走出校園大門不久的知識分子創辦的一個民營企業。現在是在全球38個國家擁有9800名員工的重工業製造企業，也是中國證券市場第一個完成股權分置改革的上市公司。

　　三一集團的主業是以“工程”為主題的機械裝備製造業，主要有工程機械設備、工程重型裝備、工程車輛、機械設備租賃和商品混凝土經營。三一集團的主要成員企業包括三一重工股份有限公司、三一重機有限公司、三一汽車製造有限公司等專業化公司和香港新利恒集團等產業協同夥伴公司。三一集團是全球最大的混凝土機械製造商，主導產品混凝土輸送泵已經占據國內市場的一半份額，產品全麵取代進口，並出口至東歐、中東、南亞、非洲。

　　三一集團總部位於國家級開發區——湖南長沙經濟技術開發區，其主要職能是集團的戰略與投資組合領導、經營業績監管和公共平台建設，擁有業內最為完善的、覆蓋全國各地的營銷和服務網絡，在湖南長沙和江蘇昆山設有兩大綜合製造基地，在上海、北京、沈陽和深圳有研發、製造和貿易基地。

　　三一集團在工程機械行業名列三甲，三一集團下轄三一重工等七家子公司，並在海外設有分支機構。截至2005年6月30日，公司擁有資產總額48.98億元、淨資產總額20.16億元；2005年1～6月份，主營業務收入12.72億元，淨利潤1.58億元。

　　發展曆程

　　1989年，三一集團的四位創始人梁穩根、唐修國、毛中吾、袁金華創辦湖南省漣源市特種焊接材料廠，年銷售額實現100萬元。

　　1991年，成立湖南三一集團有限公司，下設特種焊接材料廠、觸媒廠、機械廠等。公司人造金剛石關鍵材料觸媒和人造金剛石關鍵設備壓機進入中國前三位，綜合實力名列中國超硬材料第一位，年銷售額實現過億元。

　　1994年，湖南三一集團有限公司改名為三一集團，下轄三一集團材料工業有限公司、三一重工業集團有限公司等，三一正式進入工程建築機械製造。

　　1994年，三一重工研製出我國第一台大排量、高壓力混凝土輸送泵。

　　1996年，三一重工在北京首都國際機場舉行的世界混凝土泵送競技大會上奪得國內第一名。

　　1998年，三一拖泵參加深圳賽格廣場建設，創下世界紀錄，贏得“中國泵王”美譽。三一重工研製成功國產第一台37米混凝土輸送泵車。

　　2000年，三一重工研製出世界第一台全液壓平地機；三一重工在中國工程機械行業企業綜合實力排序中位居第一。8月，SY200履帶式液壓挖掘機成功下線，成為三一重工工程機械產品開發的又一裏程碑。11月，三一光電子有限公司、三一重工股份有限公司、三一控股有限公司成立。

　　2001年10月，世界首台靜液壓傳動平地機在三一誕生。12月1日，三一重工首台PY-190G高原平地機下線。11月30日，國內最大噸位壓路機在三一研製成功。

　　2002年5月28日，我國首台自行研製的瀝青混凝土轉運車在三一問世。10月，三一光電子有限公司更名為三一通訊技術有限公司。11月26日，首台三一客車下線。

　　2003年3月1日，國內首台大功率旋挖鑽機在三一下線。4月，三一汽車製造有限公司、湖南三一客車有限公司成立。7月30日，三一重機有限公司成立。8月，國內最長臂架泵車在三一重工成功下線，三一成為亞洲第一家自行研製開發50米以上長臂泵車的企業。同年，三一泵車銷售突破500台，產量躍居全球第一位。9月，三一重工參與三峽三期工程施工。三一新一代三級混凝土泵成功填補了國內外工程機械領域這一空白。

　　2004年1月，三一重型裝備有限公司成立。3月，三一控股有限公司更名為三一集團有限公司。

　　2005年1日，三一重工泵送設備參加國內第一高樓上海環球金融中心（高492米）施工建設。

　　2005年4月，在證監會關於股權分置改革試點通知出台後，三一集團第一時間向中國證監會提交了三一重工的試點方案。2005年6月，三一重工股權分置改革方案以流通股股東93.44%的高讚成票順利通過表決，成為中國股權分置改革第一股，被載入中國證券市場改革的史冊。

　　創富曆程

　　靠創新掘到第一桶金

　　梁穩根兒時家境貧寒，父親是地地道道的農民，依靠編竹器養家糊口。在“文革”時期，梁父因為涉及私營生意，經常被拉去當做批鬥對象的陪綁。1978年，20歲的梁穩根考上中南大學，1983年，材料學專業畢業的梁穩根，被分配到原兵器工業部漣源洪源機械廠工作。但不安分的梁穩根，經常在抬石頭、挖土方、搬機器設備、爬上半空架設高壓電纜的工作之餘，和別人議論時事，討論國有企業的出路。漸漸地，唐修國、毛中吾、袁金華和梁穩根相識，並成了好朋友。隨著市場經濟的發展，國有企業在計劃經濟體製下的各種弊病開始陸續顯現，梁穩根等4人開始謀劃自己的事業。

　　1984年，梁穩根得到消息說，市場上羊很好賣，一隻羊可以賺20來塊錢——這在當時可是一個驚人的數字！於是，由梁穩根坐鎮指揮、袁金華負責羊源、唐修國負責交貨的一個“羊販子小組”很快形成。袁金華懷揣著宰羊刀、麻布袋和幾件破衣服首先上路了。湘西、常德，甚至貴州的銅仁這些產羊較多的地方都留下了他尋找羊的足跡。一時，“大學生成了羊販子”成了洪源機械廠的爆炸性新聞。但由於梁穩根並沒有對信息進行詳細的分析，待買回了一大批羊才得知，看漲的行情是由於外貿部門跟日本簽了一個合同，過了元旦就會取消，價格就會跌。於是，他趕緊把羊以低價賣給了當時的一個肉販子，總算沒把錢賠進去。

　　盡管羊生意未能做成，但梁穩根等4人並沒有放棄自己的追求。後來，梁穩根通過多種渠道了解到，當時的焊接材料在市場上供不應求，而選擇特種焊接材料作為創業的突破口，這正是他們的特長所在。要知道他們4人中有3人是學材料專業的，再加上梁穩根的恩師翟登科教授是中南大學材料專業方麵頗有建樹的人物，梁穩根的底氣從來沒有這麽足過。

　　1986年，梁穩根等4人從親戚朋友那裏湊齊6萬元錢，成立了漣源茅塘焊接材料廠。在一個地下室裏，他們開始了真正意義上的實業報國之路。這期間，他們通過100多次調整配方，幾十次改變工藝，第一個產品——105銅基焊料終於問世。梁穩根滿懷希望地把它寄給遼寧一個工廠，可不久，便收到了第一批退貨——105銅基焊料的質量不過關。

　　又幹了一段時間，產品還是做不好，於是他們回到母校中南工大，和他們的老師翟登科教授一起反複討論，然後在學校借了一個實驗室，100多次的調整配方，幾十次改變工藝，才使這個產品過關，也讓他們拿到了第一筆貨款。

　　通過創新，三一的創始者們獲得了企業生存的權利。為確保來之不易的創業成果，梁穩根回到母校，請恩師翟登科教授來現場指導。第一年，他們獲得了16萬元的銷售收入，盈利了3.6萬元；第二年盈利了13萬元；到6年以後的1992年，銷售額做到了1億元多一點，年利潤做到了3000萬元。

　　把握發展機遇，進軍裝備製造業

　　1991年，梁穩根在當地已小有名氣，這年3月，梁穩根等4人來到漣源。當時，人造金剛石並不很景氣，但出人意料的是，梁穩根看到了當時許多人沒有看到的商機：由於國際市場上的重要變化——前蘇聯的解體，低檔人造金剛石的出口由年3500萬克拉急降到500萬克拉，給人造金剛石壓機市場帶來廣闊空間。梁穩根迅速組織數十名專家、工程師先後組建起人造金剛石壓機廠和金剛石廠，生產壓機和人造金剛石，以領先的技術和過硬的質量，向大噸位壓機進軍，迅速打開市場。

　　初次告捷，梁穩根沒有就此止步。這時候的他們，開始思索如何走出去。他們注意到當時國家巨大的基礎建設投入帶來的無限商機——基礎建設需要大量基建行業的設備。於是，梁穩根等人毅然決定衝入這個向來隻有國有企業敢做的行業——重工製造領域。

　　1993年對於梁穩根來說是非同尋常的一年，他不僅將企業更名為“三一集團”，漣源的材料基地改造為“三一材料集團有限公司”，同時將總部搬到了湖南省會長沙。隨著市場的擴展，梁穩根又開始研製混凝土輸送泵等工程建築機械產品，並將行業裏的著名專家請到公司任職或擔任顧問。當年，三一集團產值超過億元大關。這一年是梁穩根個人創業史上的奠基之年，也是今天的三一重工股份有限公司的奠基之年。

　　事實證明著他衝入重工製造領域的抉擇，從1993～2003年，三一集團飛速發展，10年間躍居中國工程機械行業的前列。盡管當時他們獲得了很多的表彰，但離他們三一集團的目標和夢想還是相距甚遠。這時候他們又想到了創新，創新最關鍵的是發展戰略要創新，發展思維要創新。所以梁穩根等人放下這1億元銷售額、3000多萬元利潤的攤子，和幾個高管又去調研市場。1年時間走訪了幾十個專家，開了5次專家論證會，還開了10多次董事會，最後找到兩個阻礙他們發展的根本原因：一是他們所在的有色金屬行業太小，是一個品種多、批量小的產品，做得很穩定，科技含量也很高，但是想要做大這個行業是不行的，因為這個行業太小了；二是他們創業之地為農村，最高的高幹子弟是村支部書記，地域太偏。如此狹小的行業和地域都無法孕育一個世界級的大企業，無法實現他們的商業目標。所以，他們製定了一個雙進的戰略。

　　三一集團有今天的成就，在未來可以實現幾百億的遠景規劃，得益於他們當時製定的“雙進”的戰略：這個雙進的戰略一是進入中心城市——長沙，二是進入大行業，就是進入裝備製造業；“雙進”戰略的根本，在於把握了發展的機遇。

　　由於他們進入這樣一個中心城市，進入這樣一個大的行業，經過11年的艱難、困苦、創新和奮鬥，他們積累了幾十億的財富，並且進入了中國500強的行列，他們的混凝土機械已經成為世界級品牌。

　　自主創新：從製造到創造

　　三一人認為，創新的關鍵在於挖掘機會，把握機會。未來就是一係列無窮無盡的可能與機遇。而現在，不可逆轉的中國時代的機遇，就是中華民族偉大複興的機遇，這是中國的仁人誌士建大功、立大業的大好時機。

　　1994年，梁穩根投資設立三一重工，開始涉足工程機械領域。混凝土機械是基本建設的“常規武器”，需求量大，廣泛應用於工業、民用建築以及國防施工等工程建設。

　　當時，國內工程機械產品市場基本上是洋品牌的一統天下。在選準主攻混凝土輸送泵（拖泵）機械領域後，三一人開始了與眾不同的發展之路。當時，其他企業主要采取直接引進技術和零部件進行產品組裝生產，三一人卻認為必須走研發創新之路。

　　1994年，三一重工第一台拖泵在湖南長沙誕生，這是三一從材料工業轉向機械製造業的第一件產品，也是中國第一台具有自主知識產權的開式係統拖泵。它的問世，成為中國製造業的一個曆史見證。但是，他們的第一批自主研發的產品打到160米高的時候就已經是極限了。因為核心技術掌握在外國企業的手裏，沒有這個核心技術要想打到200米是不可能的。當時梁穩根就想到了合資，於是他們跑到日本、歐洲等有核心技術的企業，跑了十幾家公司，收獲是前所未有的，因為他們得到了前所未有的辛酸和屈辱。當時梁穩根發誓，一定要用自己的人才發展自主的技術，超過那十幾家企業的產品。

　　回來以後，他們用高薪、用股權，並且用“品質改變世界”的決心和理念，引進了大量的人才。他們還跟清華大學和其他大學辦了工程技術人員的碩士培訓班，培養了大量的人才。每周一做早操的時候，梁穩根隻要在公司，就去和工程技術人員、基層員工把國旗升起來，並且舉起右手宣誓：“品質改變世界”。他出差了，就是其他的總裁、副總裁去。

　　1998年4月，三一拖泵在深圳賽格廣場創下鋼框結構建築垂直泵送混凝土300.8米的世界紀錄，贏得“中國泵王”美譽。

　　2002年9月，這是三一人值得驕傲和自豪的一天。在香港，三一拖泵將混凝土送上了國際金融中心406米高度，打破了自己保持的300.8米高的中國紀錄，同時也創造了新的世界紀錄。

　　2003年，在舉世聞名的三峽工程上遊巫峽峽口，三一新型混凝土輸送泵，出色完成了世界第一大跨度鋼管拱中承式拱橋——巫山長江大橋混凝土泵送任務，使輸送三級配（混凝土最大骨料直徑為80毫米）混凝土成為現實，填補了國內外工程機械領域的又一項空白，創造了三項世界紀錄。

　　2003年12月，三一重工研製成功的國內首台瀝青混合料轉運車在滬瑞高速公路新餘段投入使用。以轉運車為龍頭的三一黑色路麵成套施工機械，引領了中國路麵施工革命性的新工藝，開創了中國高等級道路施工的新時代。

　　2005年5月，60C1816DⅢ全新拖泵，三一泵車家族新寵37米Ⅱ型泵車和三一泵優良血統的繼承者——車載式混凝土輸送泵在三一順利下線，引領著中國混凝土輸送泵進入“綠色”消費新時代。

　　通過引進、培養和激勵人才，花了11年的時間，三一現在已經有了22個係列、110多個品種的產品，有了220多項專利。其中，混凝土泵送機械共申請58項專利，獲得發明專利10項，在短短5年內改變了原來國內市場85%的混凝土泵及95%的泵車依靠進口的局麵；壓路機、攤鋪機、平地機等主導產品的專利技術成功實施也齊頭並進，成為三一重工新的經濟增長點。三一集團作為一個民營企業，獲得了國家科技進步的二等獎，獲得了世界發明獎，產品行銷20多個國家。

　　股權分置改革：第一個敢吃螃蟹的人

　　2005年的證券市場上發生了一件具有裏程碑意義的重大事件，即股權分置改革。梁穩根是在股權分置改革當中第一個吃螃蟹的人。

　　4月30日，也就是證監會關於股權分置改革試點的通知出台的次日，三一集團及其他非流通股東便在第一時間向中國證監會正式提交了解決股權分置的試點方案。5月2日，三一集團接到中國證監會“談話”的通知，5月7日最終確定為首批試點單位之一，5月10日出台試點方案，5月14日又公布了調整補充方案，5月24日，又推出了股權改革試點的修改方案。連續幾個大動作，不能不使外界被三一重工的果斷決策折服。

　　作為首家推出股權分置改革方案的上市公司，三一重工的股東大會現場吸引了眾多股東參與，包括三一集團在內的5位非流通股股東代表全部到會，到會的流通股股東及股東代表達到創紀錄的151名，其中不乏從上海、四川、安徽等地趕來的外地股東，而且平時很少出席股東大會的基金公司也破例參加，共有申萬巴黎、中信基金、國泰基金等四家基金公司代表到會，銀河證券、北京首創等三家券商來到現場。股東中，既有持100股、1000股的小股東，也有持300多萬股的基金公司。

　　梁穩根介紹，除公司自身條件“達標”之外，中國證監會還要求試點企業的非流通股東表示出強烈的解決股權分置問題的願望，並且願意承擔改革帶來的風險和責任。他說，早在上市之初，在中國證監會針對解決股權分置和全流通問題對上市公司進行調查時，三一重工及大股東三一集團就明確表達了願意充當“證券市場改革的試驗田”的強烈願望，並著手研究解決股權分置的可行方案，2006年一季度開始正式與保薦機構華歐國際合作。

　　由於方案推出時間較為緊迫，很多投資者還沒有能夠及時全麵理解股權分置改革內涵，存在一些認識上的誤區。針對有人認為三一大股東會“套現開溜”的種種猜測，梁穩根表示沒有誰敢打這個主意，如果要抽空資金，現在就可以做到，不必等到兩年後。他毅然提高了對價支付標準，並鄭重宣布：有生之年絕不放棄對三一的控股權。他還表示，股權分置改革一旦成功，將加速三一的內部資源整合。作為三一重工的母體，三一集團將最優質的項目整合到三一重工，傾全力做好上市公司，比如目前集團內的樁工機械等項目將逐步轉到三一重工，突出工程機械主業，確保5年後三一重工不做工程機械以外的產業，三一集團內其他企業也不做工程機械產品。三一重工將依托資本市場的平台，集中力量打造研發和服務兩項核心競爭力，將三一重工做成中國工程機械的標誌性企業。

　　2005年6月10日，三一重工及清華同方股權分置改革臨時股東大會同時舉行，三一重工股權分置改革臨時股東大會在長沙湖南國際影視會展中心金色大廳舉行。經過匯總當天的現場投票及已經進行的網絡投票，最終三一重工方案獲得通過，而在北京舉行投票的清華同方方案卻被否決。由此，三一重工成為股權分置改革試點方案獲得通過的首家上市公司。最終三一重工股權分置改革方案以93.44%的讚成率順利通過，標誌著中國股權分置改革成功打響第一槍。

　　用優良品質鍛造優質品牌

　　三一文化的核心理念是：品質改變世界。這一理念的初衷是希望通過製造出高品質的產品，來改變世界對中國工程機械的看法。通過不到十年的努力，三一的這一初衷取得了重大成果。對這一理念的詮釋，一個是以高品質的產品來改變中國的麵貌，就是為改變世界，推動人類進步作貢獻；另一層含義，就是以高品質的人品來改變內心世界。要實現富有的目標，實現成就事業、報效國家的夢想，首先要改變自己的內心世界。隻有當自己的內心世界得到改變後，外部世界才能隨之改變，包括物質生活條件、所處的工作環境，以及尊嚴和社會地位。

　　科技打造品質

　　在技術創新方麵，三一重工十分重視新產品的研製開發。公司每年把銷售收入的4%～7%投入到技術開發，並在北京、上海、廣州、沈陽、西安、重慶等地設立了研究院，確保三一產品的科技含量始終處於領先水平。

　　三一研究院已被認定為國家級技術開發中心，現擁有各類專業技術研究人員300餘名，其中博士、碩士36名，具有高級職稱者78人，占38.5%，擁有中級職稱者123人，主要從事建築機械、工程機械等產品的研製。每年投入的研發費用占當年銷售收入的7%以上。該研究院在CAD、PDM的運用，二次開發，計算機工程仿真（CAE），以及運動學分析、動力學分析、虛擬樣機技術等方麵，處於國內領先水平，達到世界先進水平。三一研究院下設7個研究所，1個國家級技術中心，及德國、美國、日本三個工程師辦公室，擬發展到1000名研發人員的規模。在這裏，通過與設在技術發達國家的工程師辦公室進行全過程交互式並行設計，實現了中外機、電、液一體化與現場施工技術的優化組合和提升，從這裏設計出來的每一種三一重工產品都具有世界品質，受到客戶的歡迎。

　　質量鞏固品質

　　要打造世界品質，產品質量至關重要。董事長梁穩根認為質量是價值和尊嚴的起點，是唯一不可妥協的事情。三一重工把質量工程看做是“尊嚴工程”，在產品中賦予了人的尊嚴，是形象、信譽、信心、力量的結合體。這種尊嚴意識，來自於中國工業的內憂外患，要在世界範圍內打破外資企業的壟斷局麵，成為進入重工業製造領域的信念和目標。致力於產品的標準化、創新化、多樣化和高可靠性，不僅可以獲得較高的價格和豐厚的利潤，而且可以確立企業在市場上的統治地位，以改變外界對“中國製造”所形成的低質低價的印象。為了在國內市場上與外來品牌競爭並取得成功，為了在全球市場上靠品牌價值贏得市場份額，三一重工走的是一條永不回頭的國際化道路，盡力使產品質量與外國產品相匹配。為此，三一重工建立了質量激勵機製、快速解決質量問題機製、顧客滿意度測評體係以及互惠互利的供需關係。

　　為提高質量保障，三一重工建立了一套完善的檢測係統，擁有碳硫高速分析儀、光柵式指示檢定儀等一係列業內先進檢測設備。三一重工已通過國家的ISO9001質量體係認證和國際權威認證機構——德國TUV公司的ISO9001質量體係認證，並且在行業內率先通過ISO14001環境管理體係的認證，確保為社會提供高品質的環保設備。

　　服務延伸品質

　　個性化的服務是三一集團精心培植的又一核心競爭能力。在三一重工人眼中，服務質量與產品質量同等重要。三一重工以星級服務和超值服務為基本理念，追求服務檔次的提升；全方位規範體現全麵、主動、快捷、真誠的服務宗旨，使優質的服務貫穿到售前、售中、售後的全過程。

　　三一重工的主導產品——工程機械使用環境比較惡劣，因此用戶對產品使用的可靠性、可維護性的要求非常高。為此，三一建立了一套切實可行的製度，包括顧客投訴處理製度、一機一檔製、服務指標檢測管理、服務後勤管理、科學的分配機製、完善的培訓體係等。3年前三一重工就開通了800電話，並在全國設有20個分公司，近60個辦事處，800多人的售後服務隊伍，36個網點倉庫，57個服務站，從而形成了一個覆蓋全國的網絡，並斥巨資建立了產品的製造、調試、試用、質檢、安裝、排障、維護全過程的監督管理體係。品質改變世界是三一重工的不懈追求。

　　鑄造名牌

　　三一重工高品質的產品和服務贏得了廣大客戶的信賴，產品暢銷中國大陸、中國香港和東南亞地區，並迅速銷往非洲和歐美等國家和地區。近年來，三一重工產品在為社會經濟發展作出貢獻的同時，也在努力打造中國的世界品牌，並創造出驕人的業績。1999年，三一重工為深圳賽格廣場勝利封頂，創下了中國混凝土泵垂直泵送高度300.8米的最高紀錄，獲得“中國泵王”的美譽。2002年9月20日，三一重工拖泵在承擔高達420米香港國際金融中心二期工程混凝土輸送重任的施工過程中，成功創造單泵垂直泵送C60混凝土406米國內最高紀錄。11月30日，三一HBT90CH特製泵在中國第一、亞洲第二、世界第五高樓——香港國際金融中心主樓成功挑戰C90混凝土超高泵送392米高程，創下新的世界紀錄。

　　成功點評

　　經營理念：一切源於創新

　　三一人的經營理念是“一切源於創新”。創新是靈魂、是真理，三一人對此有切身的體會：創新的根本在於人才，在於信念。任何偉大的成功都不會降臨到一個安於現狀、不思進取的人身上，而隻會降臨到那些敢於夢想，敢於創新的人身上。想要超越曆史，超越榜樣，超越時代，就要敢於夢想，敢於創新，敢於承擔社會責任。

　　對於企業而言，除了利潤，還有更美好、更崇高的目標，那就是應負的社會責任。企業要想承擔起應負的社會責任，就必須創新：通過創新，保護好環境、保護好未來的家園；通過創新，建立誠信社會、節約型社會、和諧社會；通過創新，建立自己的核心競爭力。

　　三一人認為，作為個人，作為企業，創新就是負責，負責就一定要創新；作為民族，不創新就要落後，落後就要挨打。

　　創新的根本在於人才

　　三一的最獨到之處就是做到了“開放”，這種開放已經不是簡單的引進人才、思想開放，而是海納百川。把自己的股份讓給真正的人才，減少自己的“財富”，這在中國的民營企業並不多見，但梁穩根做到了。三一由最開始的4個人，發展到了今天的9位董事，也正是這些人物的加盟，以及他們之間的協調發展，才產生巨大合力，推動著企業快速發展。

　　北京自動化研究所原所長易小剛是國內知名液壓專家，當初為了易小剛能放棄北京來到長沙，梁穩根不惜讓他擁有三一重工2%的股權，其中一部分是從梁穩根的股份裏分出來的。

　　在這樣的基礎上，三一還大量引入空降兵。上市前的很長一段時間，三一不斷亮出發展空間和高薪的旗幟大量引進空降兵。從三一重工的組織結構圖可以看到，總經理下設總經理辦公室、營銷公司，人力資源部、計財部、製造部、質量保證部、研究院、證券投資部、CIMS辦等。部長一級中，不少就是來自空降。很多人直接來自華為、遠大等企業的中高層管理人才。

　　對於引進人才，三一是決不吝嗇的。2002年三一高管的年收入在20萬～60萬之間，梁穩根自己的年薪是60萬，總經理向文波的年薪是50萬，常務副總經理易小剛的年薪是40萬，財務總監趙想章的年薪是30萬。員工們對自己的薪水也基本滿意。三一主要通過實施KPI關鍵績效考核製度、末位淘汰製、科研人員項目考評製、營銷隊伍分片承包製等進行考核，而激勵則包括對突出貢獻的員工獎車獎房、出國、晉升、提供深造機會等。

　　梁穩根有“要將全國工程機械行業的優秀人才一網打盡”的雄心壯誌，一批業內精英聚集到三一的麾下。

　　梁穩根意識到，要想把人才真正留住，不出現哪種人才大進大出的吞吐局麵，重要的是在培訓體係、幹部選拔體係上有真正的改變。引進人才隻是人才經營中的一個環節，企業構築人力資本的優勢，是一項長期的係統工程，隻有同時重視人才的培養和使用，並建立科學治理的考核激勵機製，才能有效避免人才引進的“漏鬥效應”。現在，三一公司開始分層次有目的地組織內部人才培訓：高層管理人員送入中歐等知名商學院學習，其中三一集團執行總裁向文波去年已經從中歐畢業，分管人力資源和公關宣傳的副總裁周福貴正在中歐就讀；針對中層管理者，三一采取和長沙交通大學、武漢大學等聯合辦學的方式，將他們送去進行管理培訓；針對高級技工，三一會區分不同專業，將他們送去進行專門進修；而對普通工人的培訓則跟當地一些職業技術類學校掛鉤。

　　獨特的發展思路：疾慢如仇

　　三一的作風是疾慢如仇。“慢”是當前中國企業難以祛除的通病，從企劃、立項、上馬，一個個新產品、新項目的誕生，都要一個個部門，經過無數的環節，通過一層層研究，經過難以統計的審批程序，到真正走向市場，總是一種相當漫長的過程。慢，不但提高成本，而且貽誤戰機。慢，就是作風懶散，拖拉閑扯，甚至造成一項項可行的計劃和新產品流產，甚至最終導致企業的破產。三一重工把“慢”字上升到了疾之如仇的高度，中國企業能如此鮮明地把“慢”字劃到敵方陣營的，三一文化可謂獨樹一幟。

　　三一強調以最快的速度對市場、對客戶做出反饋，以最快的速度推出新產品、改進新工藝，以簡潔明快日事日清的風格做事。從1999年以來三一相繼推出混凝土泵車、壓路機、挖掘機等10多個係列新產品，每個產品從立項到上市都不超過1年。如瀝青混凝土攤鋪機，2000年8月才決定開發，次年4月樣機就已下線，6月產品就走入市場，國內外企業幾十年研製這一設備的曆程，三一不到3年便已走完。如今產品已在全國各地大顯身手，公司已成為國內能生產高檔攤鋪機的3家企業之一。

　　“疾慢如仇”是梁穩根獨特的發展思路，從產品創新到售後服務，“疾慢如仇”的思想始終貫徹各方麵。梁穩根的“疾慢如仇”不僅表現在產品策略上，也表現在公司發展戰略上。盡管重工行業在未來10年仍有很好的發展空間，但他不想光靠重工壯大，而是想要在其他領域有所成就，加速實現自己的大公司夢想。梁穩根對未來10年三一集團的發展戰略是“一體兩翼二三三”。“一體”，即以現有資源存量和核心增量為主體。資源存量包括有形資產、無形資產和經營能力；核心增量為關鍵核心的部分有重點的快速增長。“兩冀”，即戰略並購和戰略聯盟。“二三三”，即兩個主業、三方協同、300億元，具體說就是以機械設備製造業和網絡通信設備製造業為主業，以投資、租賃和房地產為協同產業，到2010年實現年銷售額300億元。

　　用獨特的服務提升企業核心競爭力

　　沒有夕陽的產業，隻有夕陽的結構和技術。三一以“自強不息、產業報國”的企業精神，扛起耕耘民族工業實驗田的大旗，用高科技改造提升傳統裝備工業，走出了民族裝備工業的振興之路。一個企業95%的東西是可以學習和模仿的，隻有5%的個性化服務模仿不了，但就是這5%決定了95%的效率和效益。三一用獨特的服務鍛造了又一項核心競爭力。在市場經濟裏，賣產品其實就是賣服務，三一重工近年迅速從洋產品手中收複失地，使三一拖式混凝土泵成為了中國的泵王，國內市場份額占到45%以上，混凝土泵車和大噸位液壓式振動壓路機也成為中國第一品牌，這些很大程度上靠的就是個性化服務。

　　在買方市場下，客戶成為稀缺資源，成為企業爭奪的焦點。三一以靈敏的市場觸覺感受著這一變化，並及時地進行著服務管理模式的變革。三一首先樹立起“一切為了客戶”的服務核心理念，並要求在一切有能力做到的環節上實現與客戶的良好互動，為企業積聚可持續的競爭優勢。他們因此建立起一套切實可行的製度，並斥巨資實施三一CIMS工程，建立起產品的製造、調試、試用、質檢、安裝、排故、維護全過程的監督管理係統。千方百計確保99%的用戶滿意，並絞盡腦汁找到另外1%感到煩惱的用戶，這是三一給自己定的服務目標。為找到1%的感到煩惱的用戶，三一人采取了三條過硬措施：一是100%反饋卡簽章，征求用戶意見；二是設置專門回訪用戶電話，由專人地毯式回訪用戶；三是100%由售後服務人員換位思考與分析，尋找潛在的不滿意用戶。在一次產品質量問卷調查時，廣西的一位客戶試著在質量評價欄填了“一般”。三一人對此卻不一般，他們先後5次派人前往尋找這位客戶。事後，這位客戶驚歎：“真想不到為了‘一般’，三一人千裏迢迢來調查。”

　　為了做到一切為了客戶，三一人付出了許多常人未知的艱辛。一年新春第一天，遼寧一用戶急需壓路機，一位出差剛回來的售後服務員接到通知後，二話沒說就上了進貨車。當他在紛飛的雪花中將3台壓路機按時地交到客戶手上時，這才想起自己已經7天沒吃過一口熱飯，沒喝過一口熱水了。難能可貴的是，三一永不滿足自己已有的服務，時刻創新著服務內涵。把客戶變成公司“員工”，就是一個重要的創新。他們用自己的資金和技術培養客戶的機器操作手，光培訓每年就要投入200多萬元。有人問花這麽多錢培養這支隊伍值不值，三一人的回答卻非常幹脆：沒有他們，就沒有三一決勝市場的今天。小企業做事，大企業做人；小企業靠權力管理人，大企業用文化管理人。企業是凝聚人的精髓，所以辦企業隻要人先領會了，那麽整個企業也就實現了目標。

　　但三一重工難道僅僅依靠服務就能夠獨占國內40%以上的市場份額嗎？答案自然不會如此簡單，曾有業內人士評論：混凝土輸送泵形成了市場集中度很高的寡頭壟斷。而對於行業壟斷，梁穩根自詡為壟斷的倡導者。

　　三一重工的主營業務混凝土輸送泵，在國外已有上百年的曆史，在我國近10年才得到普及。10年前，我國尚不能自主生產混凝土泵，隻是近年來隨著市場的急劇擴大，我國才開始進口國外產品，並開始有廠商引進國外技術進行生產。第一家引進技術生產的是湖北建設機械股份公司。排名靠前的三一重工和中聯重科等都是後來的跟進者，隻是在1993～1994年的市場高速增長時抓住機遇發展成為行業內規模最大的幾家企業。有資料顯示：目前行業內這4家企業生產的混凝土泵及泵車占到行業內總產量的90%以上，其中三一重工占到45%左右，中聯重科25%左右，楚天和方圓各10%左右。

　　把高新技術打造成企業發展的核心能力，三一找到了進軍重工領域的突破口。他們成立三一研究院，每年以高於行業平均水平3倍的投入進行科研開發，近300名工程技術專家夜以繼日地進行科技攻關和技術突破，通過計算機采用先進技術與設在美國、法國和中國香港等地的三一工程師辦公室實現全過程交互式並行設計、研究和開發。他們不惜重金向全國網羅人才，一批工程機械行業的精英聚集到三一的麾下：易小剛，北京自動化研究所原所長，國內知名液壓專家，9年前進入三一重工，攻克了混凝土輸送泵的係列難題，為三一泵贏得“中國泵王”的美譽；李冰，原西安公路交通大學教授，加盟三一後，接連開發出7種達到國際先進水平的壓路機和瀝青攤鋪機等新產品，獲得10多項國家專利。高新技術的原動力就這樣迅速地被開發出來，三一新的主導產品混凝土輸送泵、壓路機、推土機等紛紛上市，與洋產品一決高下，逐漸奪下國內市場占有率第一的業績。2003年，三一銷售混凝土輸送泵500多台，一躍成為全球最大的混凝土輸送泵製造商。

　　三一重工多年來一直致力於維護行業的整體利潤。梁穩根常常強調：“行業競爭力，優於企業競爭力，要懂得怎麽做一個行業的老大。”為此，三一重工甚至放棄某些地區的市場，給弱小的競爭對手一個圈定好的市場。同時，在梁的邏輯中沒有價格戰的概念。在梁穩根看來，如果行業領先者率先打價格戰，就會造成行業整體利潤下滑，最終結果是沒有研發資金、沒有成熟的售後服務體係。另外，“高價格”和“高利潤”能夠維持整個行業業已形成的賒銷方式，“雙高”就是為什麽眾多重型機械公司選擇分期付款為主要付款方式的原因。