創新：中國最新經濟年度人物創新之道

第六章 中國電視機的“信芯”——周厚健

　　周厚健

　　出生年月：1957年8月

　　籍貫：山東煙台

　　畢業院校：山東大學

　　職位：海信集團董事長

　　20世紀90年代，他就用資本的眼光洞察市場；21世紀初，技術創新成為他新的名片；成功解決窗體頂商標糾紛，成功研製高科技芯片，他的名字就是他的經營哲學：厚德載物，天行健。

　　“我手上拿的芯片，是海信一幫年輕人用了將近五年的時間和心血做出來的中國第一塊高清電視數字晶片，這是中國第一個擁有自主知識產權，並且已經產業化了的高清視頻處理器。中國每年有7000多萬台彩電，但是芯片都不是國內的，是海信這幫年輕人終止了中國這段曆史。十多年來，海信一直倡導著在市場競爭當中做好自己的產品線，即使在行業最浮躁的時候，海信也堅定不動搖。中國是一個家電大國，世界上60%的家電原產地是中國，但是這僅僅是產量的數字，而不是技術含量的數字。所以我們整個行業要有這樣的公式，中國的企業要把市場做好，必須做好創新，這也是中國現在正在走新興工業化道路的最終出路。我想，這是我們企業的責任，也是我們每個人的責任。”

　　1976年，到青島市嶗山縣插隊；

　　1977年，在青島車輛廠當工人；

　　1978年，以青島市數理化第一名、總分第三的成績考入山東大學電子係；

　　1982年，被分配到青島電視機廠，曆任科長助理、副科長、廠長助理；

　　1990年，任青島電視機廠副廠長；

　　1992年，任青島電視機廠廠長；

　　1994年8月，任青島海信電器公司總經理；

　　1995年2月起，任青島兼海信集團公司黨委書記、總裁、青島電子儀表行業協會辦公室主任；

　　1999年3月，任海信集團總裁；

　　2000年3月，海信集團實行決策層與經營層分離後，出任海信集團有限公司董事長。

　　企業情況

　　企業概況

　　海信集團是特大型電子信息產業集團公司，成立於1969年，先後涉足家電、通信、信息、房地產、商業等領域。在周厚健的領導下，海信以“高科技、高質量、高水平服務、創國際名牌”為發展戰略，持續強化技術創新、優化產業結構，構架起了“家電、通信、信息”3C主導產業，涉足電視、空調、計算機、移動電話、冰箱、軟件開發、網絡設備等產品的研發與生產，成為國內大型的專業電子信息產業集團。2002年，海信集團以193億元的銷售收入名列中國電子信息百強第六位，2004年銷售收入273億元，2005年，海信實現銷售收入334億元，在中國電子信息百強企業中名列前茅。

　　海信擁有國家級企業技術中心，建有國家一流的博士後科研工作站，是全國高新技術企業、全國技術創新基地。科學高效的技術創新體係使海信的技術始終走在國內同行的前列，2005年6月，我國音視頻領域第一塊自主知識產權的、產業化的數字視頻媒體處理芯片在海信誕生，此舉打破了國外壟斷的曆史。

　　目前，海信在全國有200多個集銷售、服務於一體的分公司和辦事處，10000多個銷售與服務網點，在南非、匈牙利、巴基斯坦、阿爾及利亞、伊朗擁有生產基地，在美國、歐洲、澳洲、日本等地設有銷售機構，產品遠銷歐洲、美洲、非洲、東南亞等70多個國家和地區。

　　海信1999年獲中國馳名商標，海信電器公司2001年榮獲了首屆“全國質量管理獎”，海信電視、海信空調、海信電腦、海信手機全部當選中國名牌，海信電視、海信空調、海信電腦、海信冰箱全部被評為國家免檢產品，海信電視首批獲得國家出口免檢資格。

　　發展曆程

　　1969年，青島無線電二廠成立，職工34人；

　　1979年，青島電視機廠成立，時為全國電視定點生產廠；

　　1994年，更名為青島海信集團，先後兼並淄博電視機廠、臨沂電訊四廠、青州無線電變壓器廠、山東肥城電視機廠等；

　　1996年，更名為青島海信集團公司，其投資建設的全國最大的變頻空調基地動土，第一台海信電腦也走下生產線；

　　1997年，海信電器股票上市；

　　1998年，更名為海信集團公司；

　　1998年，主要產品中彩電生產150萬台，空調生產34萬台，計算機生產1257萬台，產值109億元，銷售收入823億元，利潤28億元，在全國電子百強企業中排名第七；

　　1999年，海信成為擁有淨資產178億元、5家全資子公司、19家控股公司，涉足家電、信息、通信、商業等產業，跨地區、跨行業、跨所有製、跨國經營的大型企業集團。

　　業績新高

　　國家統計局創辦的中怡康統計機構公布了2005年10月份中國彩電市場的最新情況：海信電視10月份零售量的占有率14.81%，零售額占有率12.60%，雙雙躍居中國彩電市場的第一位；當月海信平板電視零售量占有率12.19%，零售額占有率11.79%。據累計報告來看，海信平板電視（含PDP、LCD）的銷量、銷售額已經連續14個月蟬聯中國平板電視的第一位。

　　海信平板電視，包括TDP電視、液晶電視，在中國市場上的銷售額占有率、銷售量占有率率先超過了國外的品牌。在海信占有第一位之前，一直是國外品牌占有第一位，並且遠遠落下中國品牌。海信打破了此前外國品牌在中國市場上的絕對壟斷地位，並連續在14個月當中保持了占有率第一位。這些事情都是今年實現的，但是這些工作是長期積累的結果。

　　創富曆程

　　從李德珍手中承傳“接力棒”

　　說起海信，就不禁使人聯想起它的前身——青島電視機廠，更叫人憶起當年叱吒風雲的一位女強人——李德珍。為什麽呢？因為正是她帶領著青島電視機廠艱苦創業，曆經十幾年的坎坷，取得了世人矚目的成績，從而為將來海信的騰飛打下了良好的基礎。

　　當年，由李德珍主持設計的12寸黑白電視機在1979年全國第二屆黑白電視機質量評比中名列第八，獲國家二等獎。1983年引進鬆下彩電生產技術和生產線，兩年後，以自己的贏利還清全部貸款，同時狠抓彩電國產化工程，使產品達到國際20世紀80年代先進水平，黑白電視機平均無故障時間達到1700小時以上，均超過國家規定的標準，在全國成了搶手貨。

　　1986年末，青島電視機廠雙喜臨門——青島牌黑白電視機榮獲國家銀質獎，青島牌彩色電視機在全國首屆評比中，獲部優產品稱號。青島牌電視機在北京、天津、哈爾濱等各大百貨公司名優產品質量跟蹤中譽優勝杯，被評為用戶消費者滿意產品，主辦單位都給予“三個百分之百”（開箱率、早期完好率、用戶滿意率）的評價。同時，青島牌電視機打入國際市場，它以先進的現代技術和優異的質量出現在巴拿馬、法國和德國，創匯350萬美元。因此，毫不誇張地說，如果沒有青島電視機廠昨日的輝煌，就沒有海信今日的燦爛。

　　1992年，年僅35歲的周厚健擔任了青島電視機廠廠長，他並沒有躺在廠長的寶座上享受，也沒有沉醉於已有的業績之中，而是以一種嚴肅的目光審視著這家國有企業的未來和命運。他清醒地認識到，目前彩電生產雖然已形成優勢，但處於一種“有質量、有品牌、缺規模”的狀態。那麽，如何擴大生產規模呢？對於一個企業來說，無非就是兩條：一是資金，二是創新（技術、人才、管理）。但是，現在產權問題已經越來越成為製約企業擴大規模的“瓶頸”。針對國企“老板缺位”（投資者政企不分導致身份不明，不能真正參與資產管理經營）的現狀，國企老總應以“經營者錯位”（主動將自己的身份假設定位在投資者位置）的方式出現在企業經營中，也就是準“資本家”的運作方式。

　　資本運營使海信積累了巨額資金

　　1993年11月，十四屆三中全會上正式提出：要建立符合市場經濟的現代企業製度。海信人抓住時機，迅速調整發展戰略，用資本家的眼光看待資產，用經濟學家的眼光認識資本。從此以後，海信實行了以資產重組與資本運營為中心的經營戰略。

　　首選投資控股方式

　　資產重組是在資產價值總量一定的前提下，對資產形態及其數量比例的重新組合。同樣價值量的資產在不同組合狀態下的運作效率可以有很大的差異，因此，1993年海信就把眼光盯上了社會上極為豐富的存量資產和潛力無窮的資本市場。實施資產重組、強化資本經營，實現企業上規模的低成本擴張，這成為海信第一輪的戰略內容。

　　海信資產經營的方式是一部分資產通過兼並、合資組建股份公司等形式與別的企業的資產重新組合，依靠資產紐帶以較小的投入就支配和利用了較大的社會存量資產。

　　海信分別與淄博電視機廠和貴陽華日有限公司合作，投資組建了淄博海信電子有限公司和貴陽華日電子有限公司。淄博電視機廠是全套引進日本生產線、當時電子部定點的新興生產企業，有獨特優勢。到20世紀90年代，企業下滑進入困難的停產狀態，而海信當時正受生產能力的製約。於是議定：淄博廠以廠房設備、海信以貨幣和無形資產分別占49%和51%，海信持股，並派出主要管理人員，開業不到10天日產量從250台增到500台，當年合作隻有6個月，收入1.6億元，利潤300萬元，第2年收入3億多元，利潤近千萬，其利潤額占淄博市電子行業的60%。

　　在對貴陽華日電器的兼並案例中，周厚健著眼西部市場，雙方以“1+1 ≥2”的原則實現優勢互補。第一，合作形式采取緊密型，新組建的貴陽海信由青島海信控股，其生產經營等各項重大活動，都納入海信集團的全盤策劃中避免了某些鬆散型合作的弊端；第二，注入海信管理模式和企業文化；第三，著力建設一支新型的企業人才隊伍，培養貴陽海信自身造血機能。

　　在營銷策略上：第一，貴陽海信尚未投產時，海信集團即青島海信的產品分裝運到貴州，利用華日公司組裝線裝成整機推出，快速試探和啟動市場，摸清市場消費心理；第二，在貴陽等周邊城市30多個大商場設專銷點，占領地區市場；第三，在西南地區設立10多個辦事處和技術服務中心，形成銷售和服務網絡，輻射農村市場；第四，跟蹤市場，根據消費者需求，有針對性地開發適銷對路的新品。

　　債權變股權皆大歡喜

　　海信與山東8051廠和肥城電視機廠合作組建生產出口黑白電視機的企業。這兩個廠在20世紀80年代曾分別欠海信100萬元和700萬元債務，兩個企業均無能力償還。海信於1993年將此債務核銷衝減淨資產。

　　1994年，正值海信要安裝大屏幕生產線急需廠房，此時8051廠提出了合作的願望，該廠具備生產黑白電視機的生產條件，隻要把儀器儀表稍加添置完全可以為海信生產出口黑白電視機。並且該地工人及費用都比青島低得多，如若合作，不但可倒出廠房用來生產安裝大屏幕生產線，而且節省再建廠房的投資，還可降低出口成本，可謂一舉兩得。因此，海信提出了債權變股權的方案，並同時投入部分設備儀表及無形資產，折成35%的股份，主要管理人員仍由海信派出。合作後，完全達到了預期目的。這樣把死賬變活後，不僅這些子公司盈利，還因出口退稅留在海信集團公司，直接為其創造效益，同時也為當地政府解決了困難。

　　異地劃撥國有資產

　　這種途徑在當時主要是依靠兩地政府及有關主管部門相互協調來完成。青州無線電變壓器廠引進鬆下全套設備。不僅設備好，產品也好，但經營停滯不前，考慮到海信用貨量較大，提出加盟海信。海信認為單純的協作關係形成的鬆散型缺乏穩定性和可靠性，另外該廠資產狀況良好，財務狀況也好。因此，提出將青州廠的國有資產劃撥至海信，形成資產聯係，通過與兩地政府協商，並經山東省國資局同意，隻用了幾個月的時間就把其資產經青州國資局劃至青島市國資局，然後再投入海信，實物資產未動，隻做了財務整理。海信派出管理人員，青州海信第二年銷售收入便翻了一番，利潤100多萬，出口創匯100萬美元，並與美國GE、日本鬆下等公司建立了穩定的供貨關係。

　　集團內部企業相互持股

　　集團內部企業相互持股，優勢和資源互補，使資金與技術、行業經驗、市場等各自的優勢資本融合，由此孵化出新的增長點。

　　1994年，生產電視的海信電器公司出資金，海信技術中心出商用計算機係統技術，海信實業公司提供豐富的行業經驗，三者結合，共同組建了1996年公開宣布成立的海信計算機有限公司。

　　盤活閑置資金的種種方法

　　青島市電子儀表局下屬30幾個企業，有些多年虧損，很多資產不能發揮作用，海信願意承擔盤活這些資產的任務。海信主要采取以下措施：

　　第一，解決中國企業的通病——人浮於事的問題。海信認識到中國的三大產業比例尚小，大家對三大產業認識不夠，這為海信提供了機遇。將係統內部零散的無規模競爭能力的三大產業存量資產集中整合，並以管理、品牌等將其激活，使存量資產由量變到質變，形成海信有規模競爭能力的第三產業。

　　因此，海信決定把三大產業作為支柱產業之一進行培育。具體辦法是以連鎖店帶動三大產業的規模，以專業商場作為重構三大產業體係的重要補充。這就把儀表局內的幾個困難企業同小三產聯合起來，海信投資控股，同時以較高的待遇調入了數名商業人才。建成海信實業公司，辦起了四個自選商場，兩個家電商場、金店、音像總匯、光學眼鏡中心及兩個賓館等，所有這些企業的籌辦，集團公司隻投入了250萬元作為啟動資本。當年銷售收入35億元，利潤500萬元，1997年又辦起了青島市檔次最高的大商場和正在籌備四個連鎖店。1997年銷售收入達到7億元，那時是青島市最大的商業企業。它已消化了1400名富餘職工，盤活閑置資產、發展第三產業，解決企業困難的目的。

　　第二，利用政策組建新公司，再控股其他企業。1996年，海信利用電子局的困難企業及政府下達進二退三的優惠政策，組建海信房地產開發公司，進而又吸納了電子建築設計院和機械化施工等建築專業企業，短時間就形成總資產5000萬元的建築房地產開發專業公司，當年開發4萬多平米，1997年新開發12萬平方米，隻用了一年的時間便進入了青島市房地產公司的前列。大片具有潛在價值的土地資源得以利用，且為海信集團的發展提供了資金支持，又消化了原來擁有土地的企業職工，以此形成良性循環，到目前電子儀表局已有五個企業就這樣被消化掉了。

　　第三，海信按資產負債等比例的原則對青島照相機廠進行分離，剝離出有效資產，再由海信投資控股成立了海信光學有限公司，使一個連續虧損8年，近年依靠賣房子維持生存的1000多人的企業隻在半年多的時間裏就扭虧為盈。1997年3月已進入利潤逐月增長的新階段，呈現良性循環。

　　以上是充分利用儀表局的經營國有資產的職能和政府的支持，既發展了海信又解困了企業的典型案例。

　　試行股份合作製

　　1996年，海信把兩家效益良好但產品不在海信規劃發展內的企業賣給本企業的職工，企業的總經理持有相當大的股份（一個為10%，一個為17%），企業隨之改造為股份合作製。在實施這一辦法中海信堅持三點：企業的產品不在海信規劃發展內；經營情況一定要好，要把這條路走出來；廠長經理要持較大的股份，使資產的增值貶值對應著自然人來承擔。這一措施既優化了產品結構，又改變了產權關係，明晰了產權責任，轉變了企業的內部機製。

　　海信實業公司也采取了這一方法，1996年底將該企業60%的資產賣給內部職工，繼而上市交易，此舉既為實業公司募集了3000多萬元的資金，又改變了企業的機製，改製後這些企業的運行狀況及職工狀態都非常好。

　　經有關部門批準，海信電器於1997年3月改製成為股份有限公司，並向社會公開發行7000萬人民幣流通股票，募集資金626億元，1997年4月8日流通股在上交所掛牌上市交易。

　　把資本經營和產品經營結合起來

　　企業的產品經營依托的是商品市場和技術開發、生產管理。資本經營就是直接依靠資產或資本為企業盈利或服務於企業盈利和發展，是“用錢去賺錢”，依托的是產權市場和資本市場。前者雖然也很艱難，但是相對而言風險小，比較可靠，不過收益也較小，收益周期也較長；後者相對來說風險較大，不過收益也大，而且收益期短。不積極實施資本經營，將失去諸多良好的機會。必須把產品經營和資本經營結合起來，二者並重，不可偏廢。由於有效的產品經營，使自己有了品牌、市場、技術管理和人才，有了實施資本經營的實力，自1993年開始，海信抓住機遇，大膽實施資本經營，而這種資本經營又大大地促進了產品經營，因為海信的資產重組和資本經營活動延伸到哪裏，海信的產品市場就擴展到哪裏，技術、管理就被移植到相應的領域，大大提高產品的市場覆蓋率。

　　對不良債務的虧損企業的兼並辦法

　　一些巨額不良債務的虧損企業，在與海信發生資產重組關係時，海信並不是直接收購或兼並這些企業，而是在這些企業或主管部門聯合投資、組建新企業，這些企業把有用資產作為投資。海信認為隻有這樣才是可行的，也是有益的。

　　總之，海信不能因為這些債務問題而放棄國有資產的重組和國有企業的改革，不良債務已是損失，如果因此而不改革可能損失更大。

　　另外，在資產重組過程中經常遇到國有資產評估及折價問題，海信認為，對國有資產的評估及折價也需要以市場經濟的眼光去看待，有些現象看起來是低估或流失，實際上也正是如此，企業的資產是資本，資本必須具有增值能力。資產值多少錢與它作為資本能有多大盈利能力是兩個概念。類似這樣的問題，相關各方麵都應該改變觀念才對，不能看著後果不堪設想，還去算細賬，抱著金飯碗討飯吃，坐以待斃，總是下策。

　　以創新的觀念和方法從事企業經營

　　海信創新發展的源泉是一場觀念的革命。周厚健首先提出了“非世界一流技術不引進，非國內領先產品不生產”的觀念。1984年，原電視機廠引進了一條當時最先進的彩電生產線，一舉成為國內為數不多的彩電生產重點企業。10年之後，在引進大屏幕生產線時，有兩種方案供選擇，一是和10年前一樣全麵引進，二是引進關鍵設備自己製造，最終周厚健選擇了後者，結果投產一年後，海信的大屏幕生產線便被國務院經濟研究發展中心認定為“最先進的大屏幕彩電生產線”。兩次引進都獲得了成功，在觀念上的變化起了決定性作用。

　　當青島牌電視已逐漸家喻戶曉，青島電視機廠已進入中國工業500強時，品牌意識也在國內悄然興起。1994年8月，在周厚健的主持和策劃下，青島電視機廠更名為青島海信電器公司。從此，海信的發展掀開了嶄新的一頁。

　　在此之前，周厚健便開始了以“資本家的眼光看待資本與市潮”的觀念，大膽嚐試資本運營。1994年3月，他以“異地劃撥”的方式，成立青州海信電器公司；5月，以“債權變股權”的方式分別成立“臨沂海信電子有限公司”、“肥城海信電子有限公司”；8月29日，青島海信集團暨海信電器公司正式成立；9月，以“投資控股”方式投資組建海信淄博電子有限公司。

　　1995年，周厚健提出了企業“先做強再做大”的觀點，企業領導者要對企業的長遠利益負責，應致力於技術進步和技術創新，並保持健康的財務狀況，即保持合理的負債水平、較高的資金周轉率。

　　1995年，海信高起點切入空調行業，瞄準了處於國際先進水平並能填補中國空調空白的變頻技術，兩年後生產出了中國第一台變頻空調。1998年，海信研發出了具有自主知識產權的變頻空調，並在2000年不失時機地推出“工薪變頻空調”，以領先的技術、適當的價位激活了空調市場，產品銷量和品牌知名度迅速攀升，奠定了海信空調“變頻專家”的基礎。2001年，海信推出超級變頻空調，實現了智能變頻、強勁製冷、精確控溫、智能遙控、超強除濕、健康三重過濾等六大技術升級，將國產空調帶進一個技術全麵升級時代。

　　海信的直流變頻空調“金蝸牛”KFR-4001GW/ZBP的問世，不但解決了國產空調低溫啟動、低溫製熱難的科學難題，也極大地提高了人體舒適性，各項新技術都與日本同步，使得中國空調行業真正地走在了與世界知名品牌比肩的舞台上。

　　1998年，“海信”被確認為中國馳名商標，成為當時成長最快的品牌。在跟蹤國際高新產業發展趨勢基礎上，周厚健提出了“發展電視，不唯電視，發展電子，不唯電子”的發展思路，形成了以3C產業為格局的高科技企業集團。

　　1999年，周厚健提出“經營者錯位”的觀點。國有企業沒有真正意義上的老板，這種狀態非常危險。隻有投資者的考慮才是長遠的。“經營者錯位”要求企業領導者不再僅僅把自己看成企業的經營者，還要把自己當成投資者。

　　2000年，周厚健又提出要做“長壽命”企業，經營求穩健，發展求長遠。首先要有一個健康的經營觀念；其次要有健全的甚至有保守的財務體係；第三要有一個經營群體，不能隻靠一個腦袋決策企業；第四要自覺地進行製度創新，企業內部管理製度的創新是一個企業經營者的責任。

　　這一年周厚健采取了大刀闊斧的行動，他從幕前退居到幕後。他把總裁的權力交給了於淑瑉，一個比他大6歲的女人，他認為後者的執行能力更有助於海信的發展。他自己則開始在董事會中與他的董事們製定遊戲規則，於淑瑉則把他的意圖完美地展現。海信的經營層與決策層由此逐步分離。

　　2001年，周厚健大力倡導“講品牌先講品德，企業要誠信經營”。企業的誠信表現在四個方麵：一是在技術、質量上投入；二是對內外顧客負責；三是堅持穩健的財務政策，實事求是的財務數據，一方麵企業自己安全，另一方麵取信於投資者；四是善待供應商與經銷商，尋求共同利益，相互發展。

　　2001年他開始帶領企業出人意料地進行高速擴張。2001年6月，海信與榮事達結盟，生產電冰箱；9月，占地106畝的海信淄博電子工業園竣工投產；10月，總投資20億的黃島信息產業園一期竣工；11月，增資3億元的平度家電工業園二期竣工；12月，海信智能大廈建成，海信技術孵化基地——R＆D區開工修建，貴陽電子工業園也已破土動工……產能上的“新圈地”運動已經開始，400萬台彩電、150萬台變頻空調、100萬部CDMA手機、50萬台數碼設備——這就是海信的產能。

　　經過短短幾年時間，在周厚健的帶領下，海信從一個僅有幾百人的生產單一產品的電視機廠，迅速發展成為一個擁有涉及家電、信息和通信產業等20多個子公司的理性的、創新的現代信息產業集團，連續12年榮獲“中國電子百強企業”稱號，同時還獲得我國質量管理領域的最高獎項，成為全國上萬家優秀企業中，僅五家獲評全國質量管理獎的企業之一，其三大主導產品電視、空調、計算機均榮獲“首屆中國名牌”榮譽稱號。目前，海信已在美國、日本、巴西、印度尼西亞、南非等地建立了子公司，構建起海信集團的全球化發展戰略布局。

　　“信芯”：民族家電的“第一芯”

　　研發背景

　　靠著巨大的市場潛力和低廉的勞動力成本，中國迅速成為家電大國。目前，全球60%的家電最終產品來自中國，但這僅僅是數量的百分比，而不是技術含量的百分比。從製造業的經濟總量來看，日本每年是9110億美元，中國是3825億美元，日本是中國的2.4倍。簡單的數字總量比較背後隱藏著這樣一個事實，日本仍然保持著從20世紀60年代開始延續到現在的國際製造業中心的地位，同為製造大國，在很多日本電子企業眼中，我們隻是一個可以輕易摧垮的對手。

　　從90年代中期開始，中國廠家逐漸從日本廠家手中奪回了龐大的市場份額，中國消費者紛紛把手伸向了中國製造的低價普及品。但是隨著普及期的結束以及購買替換階段的開始，中國消費者又紛紛把目標投向了價格雖高但質量好、功能好的日本產品，中國廠家拿手的是附加功能、大幅度降價、贈送優勢等，蒙蔽不了中國消費者。還有一個重要的原因，就是中國廠家激烈的價格競爭，導致了無法向開發及研究調轉資金，於是消費者開始摒棄質量不高的中國品牌，把目光轉向了價格雖高但質量好的日本品牌。

　　從曆史來看，在自主知識產權的創新上，中國錯過了太多的時間。改革開放以前，中國有這種氛圍和環境，但是由於閉關鎖國，使得我們不能站在巨人的肩膀上，無法發揮這種後發優勢的經濟理論來促進經濟發展，錯過了很長一段黃金時間。而改革開放以後，在相當一段時間裏，中國幾乎隻知道引進，忘掉了我們應該自主研發。

　　實際上，中國很多企業正是因為持續這樣走下去而步入了困境，甚至是倒閉關門。過去工業上有一句話，叫“不上項目是等死，上項目是找死”。找死的原因就是在於隻知道引進，沒有研發能力，最後引進的產品很快在市場上落後，從而使引進的設備、廠房都變成企業的負擔。實際上，中國很多的企業有很多很大的生產規模，但是隻能加工，不能製造。加工和製造的區別是，加工是按照別人的圖紙做出產品；而製造是從產品未誕生時就能夠設計它，然後把它再設計成產品，製造出來。

　　民族家電的“第一芯”

　　中國有68家彩電生產廠，年產量7000萬台，其芯片全部依賴國外進口。因為沒有自己的芯片，7000多萬台彩電沒有一台我們自己決定其性能的產品。因此，掌握技術，掌握自己的命運，自己決定產品，走差異化道路，這是任何企業都夢寐以求的事情，這也是海信五年前立誌做好高清數字視頻處理芯片的原因。

　　1990年，周厚健在去美國考察的時候，非常清楚地看到了芯片（集成電路）的設計對電子產業的支撐作用，因此回來以後他熱血沸騰地講道，中國的企業一定要搞自己的芯片。但當時海信太弱小，人力、財力、技術基礎都不具備這個條件，直到1999年，海信才擁有足夠的實力基礎，決定上芯片。

　　海信走技術立企這條道路的根本原因，一是中國在技術上和海外企業差距太大，和國外企業同台競爭，技術成了海信跨出國門的巨大障礙，這個門檻不突破的話，海信完全可能在未跨出國門前，就被擠出競爭舞台；二是市場經濟的需要，市場經濟的最終主宰是技術競爭，這是市場競爭的需要，是規律的反映。國外很多巨頭們斥巨資搞研發投入的同時，還在購買技術，原因也就在此。

　　五年前，鑒於企業前途和危機，海信為了牢牢把握住自己的命運，果斷地組織了一支青年隊伍派往上海，開始了芯片的研發的艱苦征程。

　　曆經了1600多個日日夜夜，承受了難以想象的寂寞與枯燥，五年看不到頭的極度挑戰，這支令人敬佩的研究團隊，終於把這個芯片完成了。芯片是海信十幾個很優秀的年輕人用了五年的時間創造出來的，他們受到了很高的嘉獎，而且芯片很快就能批量生產了。“信芯”是海信給他們自主研發成功的芯片起的名字。

　　2005年6月，信息產業部為海信的芯片做了技術鑒定，海信成功地研發了中國第一塊具有自主知識產權的高清晰度圖像處理芯片。6月26日，海信在北京發布了用五年時間埋頭自主研發的“Hiview信芯”並在隨後成功大批量整機應用，成功地實現了產業化。“Hiview信芯”意味著一顆真正的彩電“中國芯”的誕生，是中國彩電業核心技術的重大突破，它標誌著“年產7000多萬台中國彩電數字芯片全部依賴進口的曆史就此結束”。隨著“信芯”的誕生，這個曆史到此結束了，中國的彩電有了自己的芯片。

　　隨後，海信又發布成功研發並且成功鑒定了目前世界上最先進的冰箱控製技術——適量變頻，這是目前世界上最先進的技術，此前中國是沒有的。因此，在這個問題上，海信又成為中國的唯一。

　　這兩項技術的完成，標誌著海信甚至是中國這個行業的自主創新又向前推進了一大步，也打破了在這些技術上外國人長期壟斷的格局。

　　“技術孵化產業”模式

　　20世紀90年代，改革開放為我國的企業發展創造了難得的發展機遇，周厚健希望找到一種適應海信的，能夠安全迅速地進入新的產業領域內，選擇科學而富有理性的產業拓展模式，經過研究探索，他最終選擇了科學、理性的“技術孵化產業”模式。

　　依照“技術孵化產業”的發展模式，海信每涉足一個新的領域，首先會考慮占據技術優勢，以技術帶動企業的快速發展：先在技術中心成立研究所，進行該領域的技術研發與人才儲備，待技術、人才充分成熟之後，研究所才裂變成公司。海信自1993年以來涉足的新產業如空調、商用空調、計算機、軟件、防火牆、移動通信、光通信等，都遵循了這一模式。這種模式產生的公司的優勢在於，一是進入新產業的投入少，二是風險小。投入小主要是指與完全引進技術相比投入要少得多，而風險小則是由於公司具有相應的開發能力，技術上就有了改進和升級條件，因而也就有較好的發展前景。

　　海信由電視起家，在國內最早建立“3C”產業結構，發展成產業結構均衡、持續健康發展的跨國企業集團，就是得益於這種獨特的產業拓展模式。技術孵化產業保證了所有涉入產業均具備深厚的技術底蘊和競爭優勢，形成了新產品開發優勢，新品開發又確保了企業盈利，形成了良性循環。強大的技術開發能力將新品對企業的利潤貢獻率提升到80%以上。

　　海信的移動通信產業，就是在海信技術中心通信研究所有關研究工作的基礎上“孵化”而成的。海信的CDMA手機技術與產品之所以在國內處於技術領先地位，第一款手機就成為中國聯通CDMA網絡開通運行的基準機型。以其堅實的技術基礎，海信率先在國內自主開發的CDMA95A技術開發平台和最先進的1X技術平台，更是受到美國高通公司（國際上在該領域最具有權威性的開發機構）的稱讚，認為海信在移動通信終端領域屬於中國的“Number one”（第一）。

　　跨國經營：力爭10年成為跨國經濟巨人

　　20世紀80年代末海信就開始了走出國門的第一步，即采取整機出口的“貿易先行”策略開拓海外市場。盡管10年來海信集團出口創匯成績不斐，電視機及空調的出口量連年大幅增長。但產品的國際市場份額始終未獲得突破性增長，更重要的是企業的國際化程度並沒得到實質性提高。如果說“貿易先行”是海信走出去的第一步，那麽從1996年開始，海信則走出國門邁開了第二步。

　　90年代以來，隨著出口貿易額的增大，雄心勃勃的海信決策層認為要真正占領海外目標市場，采取在當地建廠的方式更為有效。1996年，海信在南非約翰內斯堡成立南非海信有限公司，建立了海信第一個海外生產基地。1997年以來，海信已經在南非售出了30多萬台電視機，並且出口到南非的周邊國家莫桑比克、津巴布韋、博茨瓦納、納米比亞等地。目前，在南非電視機市場，海信已經占據了15%的市場份額，以前建立的電視機生產線已經滿足不了旺盛的消費能力，海信隻有在南非擴建一條年產能力達到20萬台的高科技彩電生產線。

　　海外投資初戰告捷堅定了海信走出去的信念，2005年，他們又在巴西聖保羅市建立巴西海信有限公司。海信集團借助在拉美地區這一塊跳板，於2006年初海信空調成功打入巴西等南美市場後，又開始出口到意大利、法國、德國等西歐發達國家。

　　從第一步到第二步，海信花了近10年的時間，為何花費了近10年時間方邁出到海外直接投資這一步，周厚健說：“跨國經營並不是不計成本地進入海外市場，企業的國際化程度應該以效益為目標，否則擺出任何大肆進軍海外的姿態都算不上理性的企業行為。”

　　他說，海信這些年堅持貿易先行的經營策略，實際上是為海外投資建廠奠定堅實的市場基礎。

　　周厚健認為，海外投資建廠作為海信走出去的第一步，90年代後期條件已基本成熟。一是擁有一批發育成熟的海外目標市場海信集團的電視、空調、計算機等產品近年紛紛走進了東南亞、南美、中東、非洲、歐洲、俄羅斯等國家和地區的市場，出口創匯迅猛增長，出口貿易的不斷擴大有效地提高了海信在國際市場的品牌影響力；二是海信已逐步具備了參與國際競爭的技術實力；三是中國加入WTO，為國內強勢企業走出國門創造了良好的外部環境。

　　周厚健說，不是猛龍不過江，跨國經營最講究企業實力和市場基礎，在這個過程中，兩步並做一步走難保不摔跟頭，因為沒有產品出口帶來的經濟效益與品牌效益，企業的海外投資就可能是條風險難測的荊棘之路。

　　決定走出去需要勇氣和膽識，怎麽走則需要智慧。海信的第二步究竟怎麽走？

　　周厚健說，要靠組合拳打出去！作為國內家電行業成長性較好的企業之一，海信集團規模擴大的一個重要法寶就是資本運營，周厚健清醒地認識到，以後再用這樣的思路進行企業擴張的運作，無異於在古老的磨房裏搞現代文明。他說，在全球經濟一體化的今天，企業必須站在全球經濟的戰略高度調整發展思路，本著長遠發展的目標，與國際著名企業一道進行全球化的技術、資金生產及市場的全方位合作。

　　“現在我們將盡快使海信的全球化經營進入實質操作階段，擴大企業在國際上的市場份額和影響力，爭取早日與全球經濟全麵接軌。”

　　盡管海信集團今年首次明確地提出了要成為國際化大公司的目標，周厚健還是清醒地看到了目標與現實的差距。他說：“經過反思，我覺得海信與國際大公司相比，最脆弱的環節不是技術與資金，而是製度。”

　　為了塑造“國際化的海信”，海信集團做了一番用心良苦的製度安排和角色轉換。1999年年初，海信在實行企業經營層與決策層分離的同時，重新調整了跨國經營戰略，並且確定了在印度尼西亞投資建立生產基地及在美國海信公司等海外投資計劃。海信原來的紅藍商標因與一家著名國際公司的雷同，而且本土化及製造業色彩過濃，於是海信集團起用了突出國際性、親和力的新標識。海信高層將此舉喻為“打響了邁向國際化公司的第一槍”。

　　周厚健說，海信目前之所以在加快海外投資建廠的步伐，是因為就目前的狀況看，開發目際市場的成本決不比國內市場高，而且隨著中國加入WTO，國家間的經濟“圍牆”將逐步推倒，正是國內優勢企業走出去的最佳時機。

　　“海信現在雖然邁出了全球化經營的第一步，但這並不意味著我們就隻采用直接投資建廠這一個辦法，中國企業要真正走出去必須打‘組合拳’。”周厚健再三強調了海信實務的經營策略。

　　那麽，“組合拳”又將如何打呢？周厚健說，在海外目標市場的開發上，海信確立了這樣的開發思路：根據市場的成熟程度不同采用不同的開拓方式，穩步推進。海信將國際目標市場分為三類、對於那些已經有市場基礎和品牌影響力的采用建廠的方式鞏固市場占有率；對於那些有一定市場基礎的區域，海信會集中人力、財力樹立品牌形象，以建立貿易公司的方式實現市場銷售；而對於新進入的、完全陌生的市場，海信則會選擇成熟的代理商進行市場滲透。

　　海信的目標通過這樣的穩步運作，逐漸將第三類市場做成第二類市場，再將第二類市場做成第一類成熟市場，在全球範圍內建設包括以美國為中心的北美市場、以巴西為中心的拉美市場、以意大利為中心的西歐市場、以俄羅斯為中心的東歐市場、以澳大利亞為中心的澳洲市場、以南非為中心的非洲市場等市場網絡，通過向全球市場伸出觸角，建設一個國際化的海信。

　　目前，海信在國內外擁有20多個子公司，產品遠銷到歐洲、非洲、東南亞、南美、北美等近百個國家和地區，並在日本、巴西、美國、印尼、中東、澳洲、香港、意大利等國家和地區設立了貿易分公司或辦事處，在南非建立了生產基地，實行本土化經營。

　　成功點評

　　專業化，多元化

　　1969年，青島無線電二廠以收音機的生產為主導；1976年，開始生產黑白電視機；1984年，上馬彩電；直到1994年，海信一直都專注於在電子產品領域的專一發展。雖然是一個單一的專業化電子企業，然而，海信的創業者們卻有著天生的行業敏感性，中國電子行業的每一次產業進步與產業升級，海信都能搶先一步，抓住契機，及時調整、淘汰舊的不適應時代發展的主導產品，以新產品的生產不斷帶動企業發展壯大。

　　1994年以後，海信確立了3C的產業發展方向。1996年，海信成立計算機公司；1997年，海信空調公司成立；1998年，海信集團又組建軟件公司，滲透軟件網絡行業。自此，海信率先在行業內成功構建起了3C產業格局。

　　3C產業是家電企業專業化與多元化高度融合的必然結果。海信多元化擴張的每一步，都是抓住行業產業升級的突破口，果斷快速地大膽突進。1996年，計算機行業正值從486到586的換代時期，海信順應潮流，以先進的586多媒體電腦入市，占領了市場的製高點，海信涉足PC取得了成功。同樣，1997年海信又以變頻空調引發空調技術換代革命，在國內率先推出了性能先進的變頻空調，海信空調也取得了成功。

　　自1992年以來，海信由單一生產電視機的企業迅速擴展為一個多元化經營的企業集團。先後涉足產品製造、信息、商貿服務及不動產等5大產業，生產和銷售音像、家電、通信、計算機、電子元器件等7大類產品。但是，海信總裁周厚健認為，從嚴格的意義上說，這還算不上是真正的多元化。“真正意義上的多元化應該是指產品之間的相互關聯比較弱，但海信的主要產品3個C，其相關性卻是很強的，人才、設備、技術的通用性也很強。”

　　海信涉足多元化經營，看似大膽，實則極為謹慎和理性。這些年來，有許多熟悉的領導和朋友向海信推薦過許許多多神奇的藥品配方，建議海信進入據說是最能賺錢的製藥行業，周厚健全都謝絕了。不是他不相信這些新藥能賺錢，而是因為他認定，海信作為一個電子企業，沒有任何從事藥業的人才、技術和經驗，並且按照海信的自身發展規劃，也沒有要在藥品市場上做大做強的願望和能力，這樣的錢，還是讓專業的製藥企業去賺的好，海信不能眼紅。

　　人才是創新之本：先培訓人才，再生產產品

　　周厚健上任之初就提出，“一個成功的企業首先應該是培訓人才，其次才是生產產品”。在他的倡導下，海信作為一個高新科技企業一直在營造學習、創新的氛圍，從而構建了一個全方位、多層次的人才培訓體係，每年用於教育培訓的經費達1000萬元。在人才培養所進行的多種合作方式中，包括成立博士後科研工作站、合作博士點、海信碩士班及其他專業培訓等教育機構。技術中心每年還有100多人次出國接受技術和管理培訓，並參與合作開發。周厚健的用人之道使海信集結了眾多德才兼備的人才，初步形成了穩固高效的“金字塔形”人力資源結構。

　　1997年，海信以“融智勝於融資”的理論指導，加大人才網絡工程，吸納了大批高層次人才，初步建立了專家治理的學習型企業組織。

　　周厚健認為，人才第一要有事業心，要有做事的激情；第二要有一定的技術功底，未必是產品技術，也可以是管理技術；第三要有學習精神，因為社會在不斷發展，從人力資源角度來看，最優秀的一類人，如果不學習都有可能落到第三類人上去，所以學習精神非常重要。正是他的這種理論給海信賦予了這樣一種文化：把人當做主體，把人當做目的，一切以人為中心。為此，海信把人力資源開發定位在“五個人”上，即“求人、用人、育人、晉人、留人”。周厚健認為員工隊伍的穩定源於三個方麵並且缺一不可，即報酬留人、事業留人、文化留人。同時，他提出並親自參與研究指導在海信建立起包括招聘、培訓、工作分析、考核、薪酬、篩選、員工關係和信息係統等九個子體係在內的一整套人力資源體係。在他的倡導下，海信非常注重對人才的培養，山東大學就是海信培養人才的重要基地。迄今為止，大多數中層以上的管理人員，都受過山東大學管理課程的培訓。技術的載體是人，隻有人的潛力發揮好，技術才可能做好。“勝任本職工作就是人才，創新開拓就是優秀人才”的人才觀念使在海信工作的年輕大學生脫穎而出。其中，幾十名畢業兩三年的大學生已承擔課題主設計、課題組長、市場主管和財務主管等要職，打破國企論資排輩的現象，形成“能者上，庸者下”的競爭機製。目前，海信集團已形成“敬人敬業、公平競爭、尊重知識、尊重人才”的企業文化氛圍，使每一個有能力、有事業心的人能在建設海信的事業中發揮自身能力，實現自我抱負。無論是在成長壯大的過程中，還是在實現企業發展的宏偉目標中，海信堅信：一流的人才是建設一流企業的基礎。

　　用技術驅動或知識拉動發展

　　當周厚健把企業的主導商標由“青島”改為“海信”的時候，他就已經明確地給企業定了位——“Hisense”由“High”和“Sense”組合而成，含有高品位、高科技之意。

　　目前，在中國的市場上，海信的口碑也正是以技術研發能力見長。所以，當1996年彩電市場上掀起第一輪“降價大戰”的時候，海信明確表示不應戰，1998年，周厚健又公開向同行叫板：要戰咱們戰技術，搞一場“技術擂台賽”。

　　在決定企業競爭能力的5大要素中，工程師出身的周厚健頑固地把人才和技術要素放在首位。對於把服務、價格和廣告宣傳作為首選要素的企業同行，周厚健大不以為然。盡管他也承認，從短期效果看，促銷最快的是廣告和降價。但他堅持：“長期手段能夠與短期手段兼顧最好，如果不能兼顧，海信寧可服從長期利益而犧牲短期利益。產品的毛利分攤到廣告上的多了，分攤到開發和質量上的必然就少。這是不能容忍的。”

　　海信肯定是中國家電業最舍得進行技術開發投入的企業之一，最近的5年間，海信技術開發和技術改造投資共達14億元，而同期用於基本建設的投資則隻有8000萬元。海信年均投入技術創新占到年銷售額的4%。這在國外電子行業不算什麽，但在國內同行中已是“高高在上”了。

　　海信有國內唯一的、在企業內部網基礎上的大型無紙化開發係統。該係統由64台CAD工作站與218台微機聯網而成。別的廠家幾乎都不搞，而海信一直堅持搞的一個彩電質量壽命試驗，每年要投入500萬～800萬元。

　　海信還是國家確定的博士後科研工作站，在海信工作的有40多名博士、290多名碩士、3000多名學士。1998年，集團還成立了自己的海信學院，專門對各個專業崗位的骨幹進行在職培訓，還與北京航空航天大學合辦了計算機專業研究生班。每年海信用於人才培訓的費用就達1000餘萬元。周厚健把投入人才培訓的這1000多萬元，看做是最劃算的一筆投資，他親自兼任海信學院的院長。

　　周厚健堅信：“如果不掌握技術創新的主動權，在大開放的市場上就隻能拿到‘微利’；要趕超世界先進水平，要在市場上拿到長期的‘厚利’，就必須舍得在技術創新上花大價錢。”

　　海信在技術創新上的超額投入，使它以高科技含量品牌的形象在市場上穩穩地站住了腳跟。海信人明確表示，自己與一般家電企業的主要區別就在於，堅持“非國際一流技術不引進，非國內一流產品不生產”，從來不生產技術含量低、附加值低的普通家電產品。

　　海信沒有卷入VCD大戰。它研究過VCD，但並沒有進行規模化生產，而僅僅是把它作為開發DVD的基礎。海信也沒有卷入空調大戰。它率先推向市場的變頻空調，給中國的空調業帶來了一次技術革命；當國內廠家紛紛開始生產交流變頻空調的時候，它又把目光盯在了代表空調未來發展方向的直流變頻空調上。當1996年第一次彩電降價大戰打響的時候，海信又第一個宣布停止對模擬彩電的技術投入，全力開發數字化彩電，隨後推出了第一台MMTV，第一台PCTV，以及第一批中文圖文彩電，第一個推出了實現逐行掃描的高清晰度數字化彩電，第一台內藏衛星天線彩電，第一台智能傻瓜彩電。而遠在比爾·蓋茨把“維納斯計劃”帶到中國之前，海信承擔國家863計劃開發的數字機頂盒就已經通過了正式鑒定。蓋茨在深圳話音剛落，海信就借東風把產品推到市場上去了。

　　當然儲備在庫裏的技術更多。按照海信現在的新品上市速度，現有的新技術儲備足夠利用10年。但海信仍不滿足。周厚健計劃與國內外技術權威合作，開發以數字技術、軟件技術、專用芯片設計技術為主的核心技術，迎接新技術對傳統的製造業的挑戰，增強海信在國際化競爭中的綜合實力，並以此帶動產業的整合與升級。

　　沒有哪家企業不高喊“科技為本”，但很少有哪家企業像海信這樣真正把技術和人才當成企業發展的命根子。

　　技術孵化產業

　　海信許多的年輕子公司是這樣誕生的——前期是技術中心的一個研究所，在有了充足的技術和人才後，借用產業升級換代的時機突進，迅速裂變為新公司。

　　海信集團的技術中心不光是配合企業的生產搞研發，它本身還是孵化新的企業、新的產業的溫床和母體。每涉足一個產業前集團都先在中心設立一個研究所，進行超前研究、超前孵化。經過兩三年時間，等技術人才成熟後，裂變為新的公司。

　　這是海信獨有的產業擴張模式，它保證了海信旗下衍生出的企業都具有紮實的“根”。1996年，海信在全國家電行業率先涉足PC產業，行業皆驚。其實，早在這之前，海信就已經組建起計算機研究所，研究這方麵的技術很長時間了。所以它才能抓住486機向奔騰機躍進這麽好的入市契機，轉眼就發展成為國內PC業第五大廠家。

　　空調器的生產也同樣如此。海信早就弄了個空調技術研究所在那兒默默地搞跟蹤研究，一旦發現技術升級、產業升級的良機，迅即以研究所為主體創辦企業，結果迅速占領了市場。

　　建造內部特區

　　海信是一個百分之百的北方國企，有很多不由自主的、僵化的東西，在與南方企業、私有民營企業的競爭中天然地處於不利地位。周厚健通過在企業內部設立一個個的“特區”，在“特區”內部實施非常大膽的創新機製，來解決這一體製性的難題。譬如，在工資分配上有特區，人才使用上有特區，住房分配上有特區，銷售領域有特區，子公司的產權製度改革也有特區，技術開發上也有特區。特區的做法，使海信這個北方國有企業具備了南方企業才有的靈活與機動。也是特區的做法，使海信逐步擺脫了老的國有企業的內部管理模式，在瞬息萬變的電子信息產業站穩了腳跟。最顯而易見的是，如果在人才使用上不打破國有企業的常規，像海信這樣的傳統國企，可能連一個高水平的IT專業人才也吸引不來。

　　海信擁有同行業最多的博士。這些博士一進門，就可以獲得三室一廳的海濱住房，並且配齊家電、計算機及各種生活設施，年薪10萬元，另外保證提供充分的國際技術交流與訪問機會。

　　中關村高科技企業的內部機製，在海信完整再現。對技術人員實行課題招標製、項目承包製、個人技術入股、效益分成等特殊政策，還允許有30%左右的項目下馬、失敗，激勵他們大膽創新。

　　在海信9000多名職工中，收入超過總裁周厚健的有1000多人。去年收入最高的一位控股子公司經理，獲得年薪40萬元。周厚健隻是無權把自己也劃進“特區”而已。周本人當年的收入隻有23萬元。

　　在無法對集團核心企業進行產權改製的情況下，周厚健一企一策，在自己的權限之內，把海信各子公司的產權改革基本搞完了。於是這些子公司都成為“特區”。

　　文化凝聚隊伍

　　企業文化是個老話了，每個大企業都打這張牌，但實際上怎麽回事很難說。

　　1997年8月，剛加入海信不久的遼寧籍大學生楊天楚到浴場遊泳，在大海裏失蹤。集團總裁周厚健和副總裁夏曉東聞訊後，迅速趕到海濱，組織200多名幹部職工，租用了浴場的全部救護船隻及附近漁民的船隻，進行拉網式搜尋。直到淩晨3點，周厚健才下令撤回。

　　小楊遺體找到後，他的父母表示：孩子是業餘時間遊泳身亡的，企業沒有任何責任。但了解到兩位老人居住在偏僻的農村，生活非常困難，海信集團還是決定一次性補償小楊的家庭8萬餘元。小楊所在的海信技術中心的職工兩小時內自發捐款1.3萬元。半年後的春節，周厚健又令遼寧海信電子有限公司副總經理代表集團和他本人到楊家去慰問。這就是海信文化中的“以人為本”。

　　企業文化不是空的。和在很多別的企業不同，你接觸絕大多數的海信職工，他們都為自己的企業自豪，而不是抱怨、詆毀自己的企業，顯示出了對自己企業的高度認同。海信的骨幹隊伍——科技隊伍、管理隊伍、營銷隊伍，可能是國內家電業最穩定的。盡管他們的收入不是同行業最高的。這表明了海信文化的強大凝聚力，也表明他們對海信的未來有信心。

　　周厚健認為，企業文化是一種人品。對於企業來說，包括高管在內的個人能力和他的人品是同等重要的。人品一旦出現問題，企業肯定會遭殃，員工也就倒黴了。所以，海信選幹部，先選人品。能力再強，人品很差也要拋棄，否則會壞了文化氛圍。同時，他也指出企業文化就是煮青蛙的水，要敏感，才能避免出事。所以說，在大企業裏，企業文化是水，水滴石穿；而離開“水”，企業就會慢慢枯萎。這就是海信。其實，海信一直在走著與別人不同的路。

　　在中國競爭最激烈的行業中，能夠健康地活下來，已經是一個很不錯的成績了。但這還並非海信真正的獨特之處。它與其他同行最大的不同是：不論市場競爭多麽無情，多麽慘烈，它都堅持隻打正規戰！兩敗俱傷的貼身肉搏它不幹，打一槍換一個地方的遊擊它不幹，傾其所有、不留預備隊、成王敗寇的賭博它不幹，搶銀行的錢、股民的錢把自己養肥它不幹。它不打價格戰，它不拖欠巨額銀行貸款，它不賒銷產品爭奪商家，它不走私零部件，不自己哄抬自己的股價到股市上圈錢，它不利用市場規則不健全的現狀搞任何投機。

　　企業文化是一個複合的、統一的產物，一個大企業，其文化一定要得到企業高層、員工、股東以及社會各界的一致認同，也就是說，是各方利益的和諧統一體，否則不是一種優秀的文化。正處在草根發展期的中國企業，有很多落敗是文化根底不牢造成的。企業文化是大企業的核心競爭力，隻有文化無法複製，也隻有文化才能製造出永遠的差異性。這也是周厚健帶領的海信的製勝之道。