創新：中國最新經濟年度人物創新之道

第五章 中國綠色環保的“動力”——譚旭光

　　譚旭光

　　出生年月：1961年

　　畢業院校：天津大學

　　學曆：碩士

　　專業：動力工程

　　職位：濰柴動力股份有限公司董事長兼首席執行官

　　一個自信的實幹家，駕駛動力升級的重型汽車，經營和資本雙輪驅動，從容越過百億大關。2005年，他出人意料地並購“湘火炬”，強力整合國內汽配市場。

　　“今天，我們給各位帶來了一個綠色環保動力——作為中國第一台擁有自主知識產權的大功率高速發動機在濰柴動力誕生了，它填補了我們國家缺少大功率高速發動機的空白。我們的大功率發動機為今後我國的重型汽車行業提供了重要的裝備，它不僅是濰柴動力的動力，也是我們民族品牌的動力，是我們國家可持續發展的動力。當然，在今後的發展中，我們還有許多事要做，我們跟國際比還有一定差距。”

　　回答提問：

　　《經濟觀察報》何力：從譚總的片子裏聽到的曲子是西班牙鬥牛士，我猜想譚總喜歡鬥牛。牛這種動物有很多優點，它堅韌，頑強，但是我們知道牛也有缺點，牛有牛脾氣，在遇到困難的時候，可能會發牛脾氣。我想知道譚總是怎麽理解牛的？

　　譚旭光：我的理解，第一，我喜歡鬥牛：當企業發展抓到了機遇，需要企業家，需要團隊果斷決策的時候，就要鬥牛，要敢於鬥牛。第二，我們自己要做一頭有韌性的牛。企業的發展過程中，有起伏，特別在困難的時候，我們要做一頭有認識的牛，去克服困難，然後創造輝煌。第三，要當一頭孺子牛。我們是國有企業培養出來的企業家，要試著關心我們的職工，當職工需要我們的時候，企業家就要當孺子牛。還有一個，是在家裏什麽也不說的牛。

　　企業情況

　　企業概況

　　濰柴動力股份有限公司，是由濰坊柴油機廠作為主發起人，聯合境內外投資者共同發起設立的、符合現代企業製度的企業，是國家內燃機研發、製造、銷售的重點骨幹企業，其產品廣泛應用於重型汽車、大客車、工程機械、船舶、發電等大功率動力配套市場。

　　濰柴動力致力於內燃機科技產業的發展，其產品開發能力居國內同行業前列，總體工藝裝備水平在國內領先。公司生產的WD615、WD618柴油機在重型汽車、工程機械市場的平均占有率達到60%以上，滿足歐Ⅱ排放標準的斯太爾柴油機已提前法規要求投放市場，且近年來，10L/12L大功率柴油機一直保持著市場領導地位。

　　發展曆程

　　濰坊柴油機廠正式建立於1953年，是中國最早一批生產柴油機的廠家之一。20世紀50～80年代初，其相繼研發並生產了51千瓦至99千瓦的多類中速柴油機。

　　1984年，中國國家發展計劃委員會及中國國家經濟委員會確認濰柴廠為研發及生產斯太爾WD615係列柴油機的定點廠之一。同年，國家經濟委員會發出《關於同意濰坊柴油機廠變更隸屬關係的複函》，確認濰柴廠為重型汽車配套柴油機的定點廠之一。

　　1989年10月，濰柴生產線順利通過了國家組織的竣工驗收，重型汽車用WD615係列柴油機於同年開始投產。

　　1990年、1992年及1994年，濰柴廠分別開發及推出供發電機組、工程機械及船舶使用的不同型號的WD615係列柴油機。

　　1995年，濰柴廠通過了ISO9001質量體係認證。同年，與斯太爾立約引進WD615係列柴油機生產技術。

　　1999年10月，濰柴廠收購了四川長江柴油機廠，擴大了WD615係列柴油機的生產能力。

　　2000年5月，重型汽車用WD618係列柴油機在市場推出。

　　2001年，濰柴廠成功開發及推出達到歐Ⅰ標準的WD615及WD618係列柴油機。

　　2002年，濰柴廠再將WD615係列柴油機改良，達到歐Ⅱ標準。

　　2002年12月，濰柴廠以有關生產及銷售WD615、WD618係列柴油機業務的經營資產與負債及現金出資，聯合其他注入現金的發起人成立濰柴動力股份有限公司。

　　2003年3月，濰柴動力的WD618係列柴油機成功達到歐Ⅱ標準。2003年8月，公司被山東省科學技術廳批準為高新技術企業。

　　2004年3月，濰柴動力通過ISO/TS16949質量管理體係認證，成為國內率先通過此項認證的柴油機生產企業。同時，濰柴動力（股票編號2338）在香港聯交所主板上市，成績斐然。9月，濰柴動力被授予“2003中國機械企業核心競爭力100強”。

　　2004年，濰柴創造了四個第一：國內第一家在香港主板上市的內燃機企業；國內第一家銷售收入過百億的內燃機企業；國內第一家研發成功具有完全自主知識產權的大功率歐Ⅲ排放發動機的企業；全球10升以上單一品牌發動機產銷量超過14萬台的企業。

　　2005年1月，濰柴動力獲2004年度“中國最具影響力企業獎”。3月，濰柴動力推出符合歐Ⅲ排放標準的藍擎係列發動機WP10、WD12.

　　2005年11月，華融資產管理公司和濰柴動力聯合對外宣布，中國華融資產管理公司托管的原德隆係企業所持有的“湘火炬”第一大股東28.12%的股份已順利完成向濰柴動力（濰坊）投資有限公司的股權轉讓過戶工作。

　　最近，經國家統計局評定發布，濰柴動力獲得“中國製造、行業內最具成長力的自主品牌企業”榮譽稱號，並在“中國自主創新、品牌高層論壇暨中國品牌經濟城市峰會”上被評為“自主創新典範企業”。

　　創富曆程

　　改革人事製度：先減後加，實現減員增效

　　譚旭光16歲進入濰坊柴油機廠，在實驗室一幹就是8年；之後，他作為濰柴開拓國際市場的第一批業務員，開始接觸了國際貿易；1996年，譚旭光成為濰柴國際貿易公司總經理；1998年出任濰坊柴油機廠廠長。盡管濰柴曾經輝煌一時，可當時，因為經不住市場改革初潮，濰柴欠稅、欠息、欠費、欠債已多達3億元，虧損8000多萬元。交給譚旭光的，實際上是一個沉重的包袱。

　　1998年6月19日，37歲的譚旭光履新。當時，濰柴有13600多人，科級以上幹部就700多人，真正進行生產的卻隻有3000人，冗員較多，也因此導致管理重疊，人浮於事。1996～1998年，在市場經濟浪潮的衝擊下，濰柴產品積壓，虧損嚴重，滑到了崩潰的邊緣，減員增效成為一種必然選擇。但裁員談何容易！在濰柴，有的祖孫三代都是濰柴的職工，有的是政府領導的關係，牽一發而動全身，弄不好會出大亂子。有人勸譚旭光，剛上任，腳跟還沒站穩，裁員的事還是先等等吧。

　　但譚旭光的態度卻很堅決：“不改革，濰柴隻有死路一條！我等得起，全廠職工等不起。”於是，人事製度改革成了他改革的“第一刀”：全廠34個管理部室被削掉了13個，349名科級以上幹部被免職，400多名管理人員被分流，3000多個崗位被取消或合並，1700名空餘人員被重新安置；全廠人員優化到7000人，從700多名管理幹部減到隻剩200多名。

　　譚旭光的人事改革並非簡單地減人，而是讓最合適的人幹最合適的事，拿最合適的薪水。而且整個改革過程，始終堅持著公開、公正、公平的原則，實行考核公開，電視亮相。經過這次人事改革，濰柴用人機製徹底打破了年齡、資曆、身份的界限，真正做到了全員競爭上崗，幹部能上能下，職工能進能出。到2001年的時候，企業實現了扭虧為盈，而且還清了所有負債。

　　戰略轉移：針對市場，重新調整產品結構

　　最難的人事改革之後，濰柴的其他改革也就順理成章了。

　　1998年，國家開始實施西部大開發戰略，國內各大城市紛紛加大基礎設施建設投資，急需大量的工程機械。然而，濰柴卻由於發動機的產能達不到設計能力，年年虧本。

　　譚旭光在擔任濰柴廠廠長之前，曾任山東濰柴進出口公司總經理，長期開拓海外市場的經驗，培養了他敏銳的市場眼光和準確的判斷力。他認為，企業生存的根本關鍵是要有適應市場需求的產品，濰柴若要徹底擺脫市場困境，必須在產品結構上實行戰略轉移。在經過市場調研後，譚旭光毅然做出決定——將濰柴的產品由單一地為汽車配套，向為工程機械市場配套轉移。

　　2000年，濰柴與原國家機械工業局聯合舉辦了“現代動力與工程機械協調發展研討會”，會議上，譚旭光決定將斯太爾發動機定位為工程機械動力換代產品，濰柴的發動機開始由單為重型汽車配套向為工程機械配套擴展。

　　2000年，濰柴實施戰略轉移，在鞏固原有市場的基礎上，采取“農村包圍城市”的營銷戰略，將銷售重點轉向工程機械配套服務市場。2003年，濰柴工程機械配套動力銷售了4萬多台，占濰柴發動機45%以上份額。按照“產品專業化、市場多元化”的發展思路，從2004年開始，濰柴的發動機又擴展到了客車市場，達到歐Ⅱ標準的發動機裝配到了宇通、金龍等高檔大客車上。

　　在此同時，濰柴又緊緊抓住了進入21世紀後，國家加大基本建設投資力度、重卡市場火暴的機遇，深度發揮自己全套引進吸收斯太爾大馬力發動機技術的優勢，經過艱苦的市場開拓，質量穩定的大功率斯太爾發動機打開了國內大型工程機械廠的大門，並成為搶手貨，快速在國內大馬力發動機市場領域獨占霸主地位。

　　目前，濰柴在全國船用發動機市場占有率達70%，大功率重型汽車發動機市場占有率達65%以上，工程機械裝載機發動機市場占有率達73%以上。

　　產品結構戰略轉移的成效是巨大的：1998年，工廠銷售收入5.7億元，虧損達3個億；而2003年，銷售收入52億元，利稅5.6億元，濰柴也終於進入了良性發展的快車道。

　　變革產權關係，進軍國際資本市場

　　在濰柴步入良性發展軌道之後，譚旭光又把目光投向了資本市場。在幾年的改革中，譚旭光很清楚地認識到，在經濟全球化的今天，在國際製造業資本巨頭紛紛挾其資金、技術優勢衝擊國內市場時，要讓國企脫蛹化蝶，實現新的自我，必須要進行產權關係的變革。濰柴也必須培育、強化核心競爭力，增加企業發展後勁，才能與國際巨頭相抗衡。於是，以譚旭光為首的濰柴動力管理團隊，下定了決心走資本國際化之路，以期實現品牌國際化、技術國際化、管理國際化的目標。

　　2002年12月，濰坊柴油機廠以WD615、WD618產品以及相關資產出資，引進境內外策略性股東，發起成立了產權投資主體多元化的濰柴動力股份有限公司。

　　2003年2月，譚旭光主持召開濰柴動力股份有限公司成立大會，對濰柴進行徹底改革。改革的思路是“三三製”，剝離占濰柴1/3的社會職能，讓醫院、幼兒園等單位改製成獨立的法人實體；按照產品序列，利用1/3的資產引資組建成立股份公司，實現專業化生產；對能夠獨立承擔傳統產品製造的其餘1/3資產整合後，設立有限責任公司，開拓產品市場新空間。這次改製的意義，被比喻為濰柴發展史上的“三灣改編”。

　　進入國際資本市場雖然聽起來很了不起，但企業在實際運作中要受到很多約束，特別對於那些源於老國企改製而來的企業，不適應的案例比比皆是。譚旭光承認這些現實，但他始終堅定地認為，通過上市可以解決幾大問題：一是讓經營者不能想幹什麽就幹什麽，必須按科學規範原則管理企業；二是可以進行體製、機製創新，過去解決不了的問題，通過新的產權結構、製度得到解決；三是通過資本國際化，觀念得到徹底更新，最重要的是解決機製。

　　在確定濰柴進入國際資本市場的目標後，譚旭光帶領管理層進行了國際路演，以極好的形象贏得了廣大機構投資者的認可和讚譽，國際超千億美金資產的基金公司紛紛向濰柴動力股份公司下訂單。

　　2004年3月，濰柴動力以H股形式在香港聯合交易所主板成功上市，成為國內第一家在香港上市的內燃機企業。一些人士紛紛看好這隻股票的成長性，世界著名的美國摩根大通、美國富達基金、法國東方惠理、新加坡政府投資、德國德盛安聯基金、花旗銀行、匯豐銀行等國際銀行和投資基金，紛紛成為濰柴動力的股東。

　　此次上市，給香港資本市場帶來諸多驚喜，其一是股權結構科學合理，第一大股東處在相對控股地位；其二是IPO公開認購倍數927倍，為1998年香港主板市場最高紀錄；國際配售機構投資者認購倍數超額52倍，為香港H股市場曆史最高紀錄。這一切都說明了濰柴動力在這幾年的改革、重組、改製工作的正確性和前瞻性。

　　堅持自主創新：靠技術主導市場，引領市場

　　“如果中國的企業總是跟在人家的P股後麵，雖然也能依靠製造成本優勢占領市場，卻不能引領市場，不能成為市場的主導者，這是中國製造業的軟肋。”譚旭光認為，“中國製造如果沒有自己的核心技術，就隻能用最艱苦的勞動賺取最微薄的利潤，而且還得長期依附其他國家，沒有自己的話語權。”在這種認識下，濰柴把技術競爭力擺在了企業發展戰略中最重要的位置。

　　奧地利AVL公司是全球三大發動機研發中心之一，濰柴與其聯合建立了歐洲研發中心，每年派大量的技術人員前往奧地利參與世界最前沿發動機的研發。此舉雖然讓濰柴花費了大量的人力、財力，但保持了濰柴發動機與世界最先進技術同步。時至今日，濰柴的產品能夠擁有如此高的市場占有率，靠的就是其與國際同步、國內領先的技術。

　　高擎民族動力品牌大旗的濰柴動力，憑過硬的產品質量、完善的服務網絡和領先一步的市場策略，品牌形象有口皆碑。繼2004年獲得中國柴油機製造唯一金獎後，2005年又被評為中國名牌產品。創新塑造品牌，品牌贏得市場。在外部市場大幅下滑的情形下，濰柴一枝獨秀，逆勢而上，在國內柴油機市場的占有率同比提高了近10個百分點。

　　2005年3月，我國第一台擁有完全自主知識產權的10升、12升大功率歐Ⅲ發動機——“藍擎動力”由濰柴動力股份有限公司（2338-HK）完成樣機試製並正式投產，這是我國第一台完全自主創新的、擁有自己技術的大功率高速發動機，是濰柴經過幾代人的努力，在近幾年形成的一個全新的自有技術動力產品，也將是濰柴未來五到十年的“飯碗”。

　　“藍擎動力”填補了我國大功率高速環保發動機的空白，為今後我國的重型汽車行業提供了重要的裝備。這將改變我國發動機行業核心技術受製於人的局麵，標誌著我國內燃機製造開始進入自主創新時代。業界人士認為，這一關鍵技術的開發成功，將對我國汽車業和機械裝備製造業產生深遠影響，預示著我國機械裝備製造企業在歐Ⅳ平台上獲得了與國外企業同等的起步機會。

　　濰柴此項產品的研製成功比預計全國統一實施歐Ⅲ排放標準的時間表提前了3年左右，目前，發動機在一些核心技術上還需進一步掌握國外先進技術。中國內燃機工業的一些關鍵技術，比如共軌等還是受到歐洲工業發達國家的影響。但其基本性能和各項指標均已達到或超過國外同類型先進產品水平，這為濰柴開發研製下一代歐Ⅳ係列產品打下了紮實的基礎。

　　盡管濰柴斥巨資建起了國內一流的研發中心和新產品試驗室，盡管在歐洲設立了研發中心，盡管實現了10升以上單一品牌發動機產銷量全球第一的目標，但是，譚旭光並不安於現狀，2006年，達到歐Ⅲ排放標準的“藍擎”係列新型發動機將推向市場，屆時10升以上發動機年生產能力將超過25萬台。在未來5年內，公司將積極推進與國際著名品牌公司的戰略合作，打造世界馳名動力品牌，“十一五”期間實現年銷售收入500億元目標。

　　並購“湘火炬”，拓展發展空間

　　2005年11月，華融資產管理公司和濰柴動力聯合對外宣布，經中國證監會批準，由華融托管、原德隆係企業所持有的“湘火炬”28.12%股份順利完成股權轉讓過戶。

　　湘火炬汽車集團成立於1961年，以重型車、高性能輕型越野車、汽車零部件生產、汽車銷售、維修及相關金融等服務及體係，以及大宗機電產品出口等為主營業務，總資產80億，淨資產15億，是中國一個主要汽車工業集團，名列中國500強企業。

　　當時湘火炬的並購是打包式一次性並購。大劫後的湘火炬，2005年上半年淨利潤仍有2億元，實現了170%的增長。因此沒有人懷疑湘火炬是明珠暗藏。在對湘火炬的爭奪中，包括東風、一汽這樣的汽車巨頭，先後有26家企業參與，而會當淩絕頂的最後對決，在魯冠球與譚旭光之間展開。

　　魯冠球憑借萬向集團，以80億元個人財富，位列中國百富榜第七名，天平一度完全向魯冠球傾斜。萬向集團在多輪艱苦談判後，曾與新疆德隆和華融達成了初步收購協議。然而時運不濟，5月A股上市公司開始股權分置改革試點。此時魯冠球提出希望華融降低價格的要求，因為萬向集團持有“湘火炬”的股權隻有28.12%，卻要對非流通股東支付對價，這意味著股權要進一步下降。但是要求遭到拒絕，先前的初步收購協議也就此擱置。

　　隨後，華融采納多家競標的辦法，參與競購的保證金為2億元，這無疑是清場令。殘酷的搏殺就此展開，但最後敢入場者，隻有魯冠球與譚旭光兩人。譚旭光憑10.24億元報價，高出魯冠球2億多元，截殺了萬向集團。除4億元用來承接“湘火炬”不良債權外，更有豐足彈藥支撐股改戰。方案中，濰柴動力將向“湘火炬”流通股股東送出厚禮——每10股送3份認購權證，每1份認沽證，可以每股3.86元的行使價認購，由濰柴動力買單。為了證明自己做大實業的決心，濰柴動力承諾，股改兩年內不套現。第3年賣出的股份不會超過總股本的5%，兩年內不會超過10%。

　　“湘火炬”對濰柴動力有重要的戰略價值。昔日德隆整合產業的優異DNA，被注入到了湘火炬體內。“湘火炬”旗下擁有陝西重汽、法士特齒輪、湖南火花塞和東風越野車等四大優質資產，實際已經掌握中國盈利能力最高的重卡整車及零部件資產。這些產業與濰柴動力的經營高度相關，比如火花塞和齒輪業務，作為發動機的主要部件，是幫助濰柴動力完成總成配套的關鍵資產，在重組之後，可以極大地降低產品的生產和銷售成本，提高市場議價能力；“湘火炬”旗下的全國最大的變速箱公司和一個整車廠，為濰柴進行全國資源的整合提供了一個非常好的機會，其戰略價值更遠不止一兩個億。

　　作為中國證券史上最大的現金並購案，濰柴動力把這個企業拿下來，對全國重工汽車的資源整合，對山東汽車工業的資源整合，以及對濰柴動力自身發展的需要，都有著非常重要的意義。

　　濰柴動力以產業投資者的身份進入“湘火炬”，雙方的合作，建立起了資產經營和資本運營兩個平台。沿著這兩個平台，特別是資產經營平台，濰柴動力將在“中國動力第一品牌”的基礎上，拓展全新的發展空間：

　　第一，整合產業資源，延伸產業鏈條。濰柴動力占15噸及以上重型卡車發動機市場份額的78%以上，而“湘火炬”旗下的陝西法士特占15噸及以上重型卡車變速箱市場份額的90%，濰柴動力通過重組“湘火炬”的資產可以使產業鏈條得以延伸。

　　第二，提升公司在重卡零部件行業的競爭力。濰柴動力重組“湘火炬”後，在中國重型卡車零部件行業乃至整個汽車零部件行業處於領導者地位，可以充分發揮規模優勢，提高議價能力、大幅降低采購和運營成本，從而進一步提升濰柴動力的競爭力。

　　第三，實現產品多元化。濰柴動力產品相對單一，而湘火炬的產品涉及火花塞、齒輪、重卡、越野車等汽車以及相關零部件，重組後濰柴動力的產品將實現多元化，從而提高濰柴動力抵禦風險的能力。

　　第四，增強國際技術合作能力。湘火炬與國際大的汽車零部件及整車企業，如MAN、伊頓、康明斯等都有著很好的合作，濰柴動力可以借助這些渠道，拓寬和加強國際技術合作，完成產品的升級換代和技術儲備，迅速提升濰柴動力整體技術水平。

　　成功點評

　　創新

　　濰柴動力的動力源泉就是不斷尋求創新，不管是市場創新還是製度創新。隻有在創新的思維中，才能實現企業不斷的、跳躍式的發展。

　　質量過硬源於強大的科技創新能力。在濰柴，隻有研發經費是上不封頂的，研發中心設在了世界內燃機技術的最前沿歐洲。濰柴的創新帶來了國內首台擁有完全自主知識產權，符合歐Ⅲ排放標準的10升、12升大功率“藍擎”柴油機，標誌著我國內燃機製造開始進入自主創新的“中國動力”時代。現在濰柴每年開發新產品30多種，而且新產品產值已占工業總產值的40%以上。

　　果敢

　　譚旭光在改革分配、用人等製度時，遇到了非常大的阻力，因此不得不采取一些強硬的手段。改革過程中，他堅守“為濰柴好，為員工負責”的大原則，毫不妥協，將不思進取的人免職，作風果敢決斷。

　　除了人事上的整頓外，譚旭光亦要求節省各項多餘的開支，以及不斷提升產品質量，增加銷售額。在他的帶領下，濰柴的財務狀況在兩年後已恢複正常，2001年便獲得7850萬元純利，2003年更跳升至2.77億元。

　　自信

　　濰柴能夠從瀕臨崩潰，到生存下來，並重新煥發生機，再造輝煌，重要的是適時提出自己的戰略發展目標，並且不怕競爭，樹立勝利的信心，戰勝自己。

　　現在的濰柴，可以說是一帆風順，前景光明，但譚旭光對未來仍保持著清醒的認識：一方麵，國外的產品一定要進來，隻有進來，才能推動中國工業化的進程；另一方麵，像濰柴這樣的企業如果始終保持市場高占有率，外國企業就競爭不過中國企業。在國外品牌麵前，中國企業不是一無所有，關鍵是如何把自己的優勢發揮得更好，並與國外品牌合作，把市場做大。這種前瞻性的意識，也是譚旭光對自己、對濰柴充滿信心的體現。

　　變通

　　聰明的企業家總是善於根據變化的市場，及早調整企業的發展思路。濰柴這幾年的成功發展，充分驗證了這一點。2005年，重卡行業出現了近八年來的首次負增長，令眾多廠家措手不及。濰柴原來隻做重卡發動機，但譚旭光1998年上任後，憑著對中國動力市場發展前景的準確判斷，毅然做出了市場多元化的戰略思路，先後開發出工程機械、船舶、發電機組等不同領域的多個新產品，依賴自己合理的市場布局，已擁有70%以上的市場占有率，並成功地登上了每一個市場龍頭老大的位子。

　　事實證明，譚旭光的抉擇是正確的，不敢變化、不善於變化的企業隻能是死路一條。不斷調整產品結構，不斷構建新的市場風險機製，去積極應對市場瞬息萬變的挑戰，是一個合格企業家的本能。在譚旭光看來，種種不利的因素對企業而言可能造成“塞翁失馬，焉知非福”的新格局。正是最初重卡市場的持續低迷給了濰柴走出去的決心，所以，即使今天的重卡市場有些風雨，也阻擋不了濰柴繼續前行的步伐。

　　成為真正意義上的“完備的動力解決方案供應商”，是濰柴動力的不懈追求。據了解，在濰柴“十一五”規劃中，產品將覆蓋重型汽車、輕型轎車、工程機械、客車、船舶、發電機組、農業機械等各個領域，實現大、中、小功率全係列發展，成為國內一流、世界知名的通用動力基地。

　　縝密運作

　　人無遠慮，必有近憂。譚旭光對這句話的含義有著深刻的理解。濰柴既有過昔日的輝煌，也經曆過往日的低迷，但濰柴人都把它當成最寶貴的財富。譚旭光清醒地認識到，企業發展到今天，確實來之不易，如何續寫輝煌，把濰柴建成具有世界先進水平的大型內燃機生產基地，是濰柴人共同追求的目標。他時刻提醒著自己，不要因為實現100億元的年銷售收入就故步自封，沾沾自喜，而要居安思危，謙虛謹慎，始終保持強烈的危機感、緊迫感、壓力感，從容應對，縝密運作。

　　注重溝通

　　近年來，隨著企業狀況好轉，走上正軌，譚旭光變得十分寬容，非常注意跟下屬溝通。

　　很多人猜測譚旭光是一個工作作風比較專斷的人，因為在一家大型國有企業做帶頭人，沒有說一不二的風格，是難以打開局麵的。不過，了解譚旭光的人都知道，雖然他一旦決定的事就很難再改變，但他很善於傾聽別人的意見。

　　濰柴每周一次的中層和高層幹部例會上，譚旭光總是耐心聽取下屬的工作匯報。企業重要的問題也都在這兩個會上討論，有時難免伴有爭論，這時，譚旭光也是極有耐心地跟下屬認真探討，從不輕下斷言。

　　重視人才建設

　　濰柴多年來與清華大學、同濟大學、天津大學、山東大學等高等院校進行項目合作開發，共建產品實驗室，合作培養在職高層次專業人才。同時，國家人事部批準在公司設立博士後工作站。濰柴每年都會與歐洲科研機構進行人才交流培訓，為企業各類人員成材創造了有利條件。