創新：中國最新經濟年度人物創新之道

第四章 中國自主品牌的轎車製造者——尹同耀

　　尹同耀

　　籍貫：安徽巢湖人

　　畢業院校：安徽工學院（現合肥工業大學）

　　專業：汽車工程

　　職位：奇瑞董事長兼總經理

　　他在車輪滾滾的重量級賽場上奇兵出擊，為平民家庭開得起車趟出一條實惠之路；讓人尊敬之處在於，在強手如林的領域樹立自主品牌並苦苦堅持。

　　奇瑞的一小步，中國民族汽車工業的一大步。

　　1984年，進入中國第一汽車集團公司紅旗轎車廠任工藝員；

　　1989年10月至1991年10月，赴德國、美國學習，並參與一汽大眾的前期準備工作；

　　1991年10月至1996年11月，在一汽大眾汽車有限公司任總裝車間主任兼物流科科長；

　　1996年11月至2004年2月，任奇瑞汽車有限公司執行副總經理；

　　2004年2月至今，任奇瑞汽車有限公司黨委書記、董事長兼總經理。

　　企業情況

　　奇瑞汽車有限公司起源於安徽省蕪湖市政府的汽車項目。

　　1996年，為了生產第一款轎車，奇瑞花2500萬美元從英國福特公司引進一款發動機和一條生產線，引進合同是按“交鑰匙工程”簽訂的，英方派來20多名工程技術人員負責安裝工作。

　　1997年3月18日，奇瑞發動機廠廠房開始平整土地，工廠的第一根柱子立了起來，標誌著奇瑞建設拉開序幕。

　　1999年5月18日，在克服了種種難以想象的困難之後，奇瑞第一台發動機正式下線並點火成功。

　　1999年12月8日，奇瑞的第一台整車終於呱呱墜地。

　　2000年5月9日，四川捷順有限公司成為奇瑞公司的第一家經銷商，首次訂購100輛，從此奇瑞轎車正式走向市場。

　　2000年，安徽省汽車零部件有限公司生產了2000多輛汽車。為了讓這個沒有生產汽車許可證的企業能夠生存下去，在安徽省和蕪湖市兩級政府的幫助下，指定奇瑞汽車為蕪湖的出租車用車，並為其上牌照。

　　2001年1月，安徽省汽車零部件有限公司正式更名為上汽奇瑞。12月8日，奇瑞的第三萬輛汽車下線了，對於一個剛剛開始生產汽車的企業來說，確實是一個奇跡。奇瑞“風雲”確實可以說是“震撼上市”。

　　2002年年底，奇瑞與SKT公司整車項目獲得伊朗政府的生產銷售許可證，也是近20年來伊朗政府第一個批準建設的。

　　2003年11月26日，奇瑞與SKT公司又在蕪湖正式簽署了設備及CKD件采購協議。

　　2003年，是奇瑞最輝煌的一年。3月1日，第十萬輛汽車下線；2003年全年銷售汽車90367輛，銷售額應該至少在80億元以上；這一年中，奇瑞一口氣推出了三款全新的車型：QQ、東方之子和旗雲。

　　2005年10月31日，奇瑞新一代發動機被正式命名為ACTECO，同時首款搭載該發動機的東方之子正式上市。據商務部信息，2005年上半年我國小轎車出口達到創紀錄的9600輛，其中，上半年奇瑞汽車出口占其1/3，為3357輛，金額1645萬美元，分別同比增長117.8%和104.4%。11月，奇瑞公司宣布召回大量東方之子，對車內化妝鏡部分進行改造，這是國內自主品牌第一次主動大規模召回產品，體現了奇瑞公司對消費者極度負責任的態度。

　　創富曆程

　　市場定位：從低端產品市場起步

　　汽車行業裏，低端產品的市場在增加，而做低端產品的車廠卻在減少，這個機會被奇瑞牢牢抓住了。

　　在跨國汽車合資企業依然為謀取高利潤而保持高價格的情形下，用低價才能獲得生存空間。奇瑞滿足了消費者“少花一點錢買大一點車”的願望。

　　低價存在的可能性一方麵在於奇瑞瘋狂減少生產成本和額外負擔。在尹同耀的主持下，奇瑞充分利用社會的現存資產建廠，除了整套購買具有30萬台生產能力的發動機生產線不能選擇外，奇瑞其餘的設備從生產品種到數量都可隨產量的增加有序增加。

　　另一方麵，迄今為止的三款產品，奇瑞動用了很小的開發成本。奇瑞的最早產品（A11）實際上引進的是已被大眾汽車西班牙巴塞羅納SEAT公司淘汰的老款TOLEDO車型和平台，尹同耀請國外設計公司稍微做了一些改進；由於TOLEDO是在大眾第三代基礎上開發而成，和大眾係列的其他車型能夠共用零部件，奇瑞省去了許多零部件的匹配工作。與通用汽車幾乎惹下知識產權案的奇瑞QQ和東方之子也都有著類似的低成本運氣。

　　尹同耀認為，如果成本做得非常好了，就完全可以在市場上站住腳，把產品從市場低端逐步往上走，機會是非常非常大的。很多經銷商都說，奇瑞隨便引進一個產品進去都可以賣很多，可見市場機會之多。

　　堅持走自主研發之路

　　汽車就是幾塊：發動機、變速箱、底盤、汽車電子，還有車身設計。

　　奇瑞現在發動機這方麵已經和國際同步了。目前，奇瑞也從外麵買一些發動機，但是買的可能是人家20年前的發動機，而自己做的是最新的發動機。就成本來說，奇瑞自己做的發動機是外麵買的發動機的一半，而且這種發動機還保留了很多可以發展的潛力。

　　在變速箱方麵，奇瑞已經開發出CBV技術，ANT技術在社會上的反響也非常好。

　　汽車底盤方麵，奇瑞開發產品以後，曾找過兩家公司，一個是英國的蓮花公司，還有一家德國的保時捷，當時他們都覺得奇瑞的東西很差。現在，看了奇瑞的產品以後，不禁感歎自己掙錢的空間越來越小了。奇瑞的底盤能力也是在迅速提升和接近國際水平。

　　對於汽車電子，奇瑞最終要逐步地做。過去別人對奇瑞封鎖的東西，現在基本上都不存在了。奇瑞也開發出了自己的EMS係統。

　　至於汽車車身設計，奇瑞更是具有相當的實力。奇瑞擁有一個設計團隊，甚至西方一些大的設計公司也把車身設計委托給奇瑞做。尹同耀也希望不僅給自己做設計，還給中國其他的客戶設計，乃至外國人設計。

　　1997～2004年，在第一次創業中，奇瑞以年產銷超過10萬輛，初步形成完整的產品線，而且具備整車、發動機、變速箱三大核心技術，進軍到中國汽車行業第一軍團。2005～2010年是奇瑞的第二次創業階段，其目標是通過企業優化管理，使人力資本成為企業的核心競爭力，同時掌握世界汽車核心技術的主動權，研發並生產更具國際市場競爭力的產品。

　　2005年，對奇瑞公司來說，最鼓舞人心的是他們開發了具有自主知識產權的、全新的、世界水平的、與世界同步的發動機。發動機一直是中國汽車發展當中最大的一個“瓶頸”，奇瑞已經突破了這個“瓶頸”，而且還達到了世界水平。奇瑞總共有三個品牌的發動機下線，從0.8升到1.5升，從1.6升到2.5升，每一個柴油型的全都達到了歐洲4號的排放標準。

　　在2005年北京車展上，奇瑞引人注目地推出了NewCrossover概念車，它將搭載目前正在測試的、奇瑞擁有完全知識產權的新型發動機，在2006年底向市場推出。這款產品100%是奇瑞的自主知識產權，100%代表世界第一流的水平。它集轎車、MPV和SUV於一身，這是奇瑞完全按自己的想象設計出來的一種新車。

　　奇瑞執著地在自主創新的大道上奮力前行，朝著“造世界一流汽車產品、打造世界一流汽車企業、做世界一流中國汽車人”的目標邁進。目前，東方之子、瑞虎、A5、旗雲、QQ等車型均在各自的細分領域內扮演著“標杆先鋒”的角色。ACTECO係列發動機的成功上市，更是中國汽車技術發展曆史中的一個重要裏程碑，它的麵世向世界宣告了中國人已經掌握了汽車的核心技術，中國的民族汽車工業受製於人的曆史宣告終結。

　　今天的奇瑞，在中國民族汽車工業中乃至世界汽車格局中已占有重要的一席。但奇瑞人仍將一如既往地大膽探索，以製造具有國際水準的中國汽車為己任。奇瑞公司將以“更好的產品、更好的質量、更好的服務”來構建奇瑞未來的市場架構，給客戶和社會更多的回饋。

　　差異化：做合資企業做不到的事，率先實現大批量出口

　　2005年初，奇瑞全年銷量超過18萬輛，出口汽車約1.8萬輛。

　　從國際形勢上來說，奇瑞的機會也是非常多的。比如過去南美購買力比較強，經濟危機以後由於他們沒有堅持自主創新，都指望外國或者其他國家進行生產，最後受製於人，所以南美現在非常艱難，經濟購買力倒退到15年以前。過去這些地方買的都是中檔轎車，現在更多的是尋求低價位、性價比高的產品。這都給了奇瑞機會。

　　2005年，奇瑞公司的出口戰略已經從“全球撒網”調整為“重點出擊”。奇瑞沒有打算在國際市場上遍地開花，而是穩紮穩打，一個市場一個市場地進入，精耕細作。

　　像伊朗這種對西方比較憎恨的國家，奇瑞的產品進入它們的市場後，它們開始不信任，總是挑毛病。後來對奇瑞的態度完全不一樣了，現在奇瑞不光是賣整車，還與十多個國家做CKD，當然這裏也有SKD。

　　SKD就是把四個輪子拆了，發動機裝好了再拆一遍，花更大的成本運送，主要是因為關稅。還有CKD，就是把國內的設備集成起來，像皮包公司一樣包起來，把國內的企業也帶出去。然後派人在別人的地方對別人進行指導，開始技術轉讓。轉讓的當然不是真正的技術，隻是裝配工藝，但也能獲得技術轉讓費。然後別人可以國產化，國產化之後每掙一個百分點，奇瑞還有源源不斷的利潤。有很多地方歡迎奇瑞這樣做，因為本來很多國家是要買汽車的，可自己本國不會做，買西方汽車非常貴，奇瑞幫助它們做得便宜一點，並且在當地做，使得當地有了更多就業機會，改變了當地的工業結構，使它們也能做汽車了，同時還得到了地方政府很多關稅及其他方麵的支持。

　　走出去，請進來：品牌也合資

　　2002年，奇瑞先後與奧地利、日本及意大利知名專業公司就發動機、變速箱和整車的合作開發達成協議，為自己以後五年的產品做出了規劃。奇瑞和奧地利AVL公司發動機研發部門合作開發的“汽油直噴發動機”是世界領先的產品。

　　最近，一些國際品牌公司也表示希望跟奇瑞合作，買奇瑞的技術和產品，甚至讓奇瑞設計、製造，然後它拿去貼自己的牌子。

　　奇瑞會走自己的路發展自主品牌，但也不排除與外資合作的可能。奇瑞品牌的合資與過去一些企業的合資不同，奇瑞是拿自己的品牌，拿自己的無形資產。比如奇瑞的發動機不但滿足自己的需要，還向其他企業銷售。奇瑞的品牌每賣一台車就能有80美元的品牌使用費。對於一個剛剛起步的企業而言，能取得這樣的成果，已經相當不錯。

　　但是，無論是消費者選擇重心的轉移還是品牌的塑造和建立，都需要相當長的時間。奇瑞需要在這段時間裏苦練內功，不但要做好產品、做好服務，還要形成品牌的核心競爭力。畢竟，相對國際巨頭數十年乃至上百年的汽車製造經驗，奇瑞還是略顯稚嫩，其產品肯定還有不足之處。

　　也許，五年之後，當奇瑞的百萬輛目標實現的時候，奇瑞帶給中國汽車工業的就不僅僅是自主品牌的一種信心，而是自主品牌的一種底氣。那時的尹同耀，將會更加自信地站到年度經濟人物的領獎台上。

　　營銷也瘋狂：2005激情營銷三步曲

　　第一步“激昂05行動”：為了打破經銷商的信心危機，奇瑞QQ調價，結果2005年一、二月份，QQ一枝獨秀，占了奇瑞整個消費結構的80%左右。隨後是“震撼技術”，包括05款東方之子上市、發動機二廠下線、國家科技部給奇瑞掛牌、提升企業形象。5月份開始“震撼安全”，具體包括：5月1日開始停銷7天，內部討論增配降價，給風雲、旗雲配置ABS和雙氣囊。

　　第二步就是“消化庫存，訂單生產”，以保證現貨供應。先是推出訂單管理辦法，保證有效供給，用“看板生產”方式調整經銷商進、銷、存的比例關係。隨後出台“分網銷售”政策，所謂分網，就是不同車型在不同的店裏銷售。奇瑞的現有車型被劃分為S係列（QQ）、A係列（風雲和旗雲）、B係列（東方之子）、T係列（瑞虎），其現有經銷商被賦予其中一個到多個係列的一級代理權，沒有一級代理權的係列也可銷售，但必須作為二級代理。分網加強了經銷商的營銷能力和針對性，給每個人一塊田地讓其經營。

　　第三步是“決勝終端”。奇瑞的車一旦上市，就穩定其質量，以建立好的口碑。因為信息都來自口碑傳播，負麵口碑是致命的。而好的口碑卻能讓銷量以20倍、30倍的速度增長。

　　成功點評

　　創新之本：挖掘、吸引合適的人才

　　1995年，蕪湖代表團在參觀一汽時，市委書記、市人大常委會主任詹夏來發現了自己的老鄉尹同耀。尹同耀1983年畢業於合肥工業大學汽車工程專業，此後在一汽工作了12年半，曾任一汽大眾的車間主任，當選過一汽的“十大傑出青年”，在一汽小有名氣。之後，詹夏來力邀其回蕪湖主持汽車項目，尹同耀最終接受了邀請。

　　當尹同耀到達蕪湖組建班子時，整個項目共有八個人，後來以“八大金剛”之稱列入奇瑞的史冊。“八大金剛”之後的核心團隊是到1997年聚集起來的50多人。其中車身部魯付俊部長、東方之子的項目經理高立新（大高）是尹同耀在合肥工大的同班同學，是被尹“騙來的”。魯部長原來在安徽安凱客車公司，尹首先找到他，兩人掰著手指頭“算計”同學中誰還在幹技術工作，於是想起了一直在石家莊汽車製造廠的大高。

　　正如奇瑞人所說的，到奇瑞的最大吸引力就是能幹自己的車。QQ的項目經理高興華（小高）則是合肥工大汽車專業1997年的應屆碩士畢業生，在招聘會上被尹同耀盯上，被說服後加入奇瑞。利用他在一汽的人脈關係，尹同耀還請來一些一汽的人幫忙，據說至今還有一汽來的100多人在為奇瑞工作。

　　尹同耀的一個重要工作就是抓人，自己的人要培養出來，培養不出來就到外麵去招。尹同耀認為，汽車人才在中國比較分散，也是稀缺資源，因此他利用自己的一切社會關係把國內汽車界的一些“能人”集中到奇瑞。

　　為了壯大隊伍，尹同耀常常是“連騙帶誘”，使出各種“手段”。所謂“誘”是指，尹同耀多年任奇瑞副總，總經理一職虛位以待，挖“海歸”的時候，他常說，你回來，領導我，在奇瑞有充分的機會……現在奇瑞有40%的外籍員工。同學、同鄉、同事這些熟人自然不在話下；在國外考察、談判時，尹同耀常常借上廁所的機會與自己看重的人有意搭訕，要到手機，再讓人去軟磨硬泡。來自日本的管理專家寺田就是這樣加入奇瑞的。

　　許多從國有汽車集團來到奇瑞的汽車工程師在這裏找到了用武之地。如同詹夏來當年挖他這個安徽巢湖老鄉一樣，尹2002年底從美國挖來了曾經服務於通用、福特和偉士通公司的發動機專家——安徽舒城老鄉許敏，聘請他出任奇瑞汽車工程研究院的院長。

　　尹同耀說為中國汽車工業爭口氣，這是奇瑞的企業文化，也是他的“騙術”。目前這個“騙術”一直行得通，一直引領著這群人。尹同耀和他的管理團隊的魅力也吸引著更多的年輕人加入這個公司，奇瑞雇員的平均年齡為24.5歲。一位放棄了廣州本田，而將就業協議書拋給了奇瑞的應屆畢業生說：“我能感受到自己在創造曆史。我喜歡它不是一家合資企業，它完全屬於中國人。”

　　遠大目標：做中國汽車品牌第一

　　從誕生之日起，尹同耀就提出了要造中國人自己的汽車。若幹年後，人們開始以“黑馬”甚至“千裏馬”稱之，認為它是中國汽車工業的一個奇跡。然而，尹同耀這位奇瑞的創始人，卻一如既往地保持低調。隻是在談起夢想時，總會有些許激動：“把奇瑞做成‘中國的名片’，我們希望外國人說起中國，就想起中國有個奇瑞，中國的汽車很好。”

　　在國際品牌紛紛進駐中國市場、國人正在為如何發展自主品牌擔憂時，奇瑞卻已與全球23個國家簽訂了整車或CKD出口合同，產品涉及風雲、旗雲、QQ、東方之子及SUV等車型。2005年的第一個工作日，奇瑞發布了“進軍美國”的消息。盡管這一具有戰略性意義的舉措，到底會給奇瑞帶來怎樣的命運現在仍未可知，但可以肯定的是，作為占領市場的第一步，奇瑞邁出去了。

　　尹同耀稱，奇瑞確立了宏偉目標，即到2010年，奇瑞轎車的產能將達到100萬輛，出口占40%；實現汽車技術和汽車產量躋身世界前列。但是，無論是消費者選擇權重的轉移，還是品牌的塑造和建立，都需要相當長的時間，奇瑞需要在這段時間裏苦練內功，不但要做好產品、做好服務，還要形成品牌的核心競爭力。

　　尹同耀有著常人不可理解的宏偉目標：奇瑞要做中國品牌第一。

　　贏在務實：立足之本，萬業之基

　　尹同耀坦言，不要說與跨國企業相比，就是與國內三大集團相比，奇瑞的規模也還極其微小，麵對力量不對稱的較量，奇瑞汽車的立足之本就是“務實”。

　　本著務實的態度，奇瑞從中國市場的實際需要出發，先後推出了僅有4.08萬元、保持世界自動擋微型轎車低價之最的QQEZ小精靈，具備超大空間、整體掀背造型的風雲，創10萬元以內轎車功率新高的旗雲，具備中高級轎車的舒適性、中級轎車的節能性以及越野車的安全性和良好通過性的新概念轎車瑞虎NCV，搭載中國人自主研發與世界同步的奇瑞ACTECO發動機的東方之子。

　　2005年，奇瑞步入了一個全新的發展階段，三款新車的上市使奇瑞的銷售量大增，成為國內轎車主要生產廠商之一。與此同時，尹同耀與國外的設計公司展開多項合作，共同進行外觀設計與核心技術的研發工作，也使奇瑞的產品質量得以不斷提升，假以時日，相信奇瑞會帶給市場更多的驚喜。

　　走出去：掙外國人的錢最爽

　　在中國汽車普遍以合資發展的情勢中，奇瑞汽車獨立發展的路子被認為是中國汽車發展最可能成功的模式。在國際品牌紛紛進駐中國市場、國人正在為如何發展自主品牌擔憂時，奇瑞卻已與全球23個國家簽訂了整車或CKD出口合同。

　　自從2001年10月意外接到出口敘利亞的第一筆訂單開始，奇瑞的出口銷售便一發不可收拾。繼敘利亞之後，奇瑞緊接著在2001年年底與伊朗SKT公司確立了合作關係。通過與SKT的合作，奇瑞實現了建立海外工廠的第一步。之後，奇瑞借助伊朗工廠的影響力進入黎巴嫩市場，其產品旗雲、風雲、東方之子、QQ等在當地已經成為主要汽車品牌，東方之子甚至擺在與奧迪、奔馳同樣的展廳出售，價格接近4萬美元。

　　在進入中東市場後，東南亞、拉美等地區也進入了奇瑞的視線範圍。事實上，此前奇瑞內部已經達成了意向性協議，出口東南亞、柬埔寨和越南等國家。2004年11月，奇瑞又與馬來西亞阿拉多ALADO公司簽署了技術轉讓及汽車出口合同，從而進入東盟市場。

　　尹同耀說，通過當地化生產，實現技術出口和商標出口，既表達了和當地消費者的親善，也彌補了自己一部分產能的不足。

　　理念：更安全、更節能、更環保

　　更安全、更節能、更環保是消費者對汽車提出的三大基本需求。然而，在中國乃至世界市場上，這些需求其實都遠遠沒有得到滿足。尹同耀認為，隻要能在這三點中的某一個點上超過業界的平均水平，就能更加鞏固奇瑞的核心競爭力。

　　比如日本車，之所以它們能擁有今天的市場地位，就是因為在20世紀六七十年代石油危機時，日本車在節油性上取得重大突破，抓住了機遇，贏得了美國的市場，才造就今天的“汽車帝國”。日本車隻做到了一點就占領了市場。

　　但是奇瑞顯然心胸更為寬廣——安全、節能、環保三管齊下，真正造出具有中國特色和代表中國技術標準的汽車，趕超日韓係列。正因為如此，奇瑞汽車把企業理念從過去的“品質科技，我的時尚”調整為“更安全、更節能、更環保”。這九個字就是奇瑞今後各項工作的總指引，是奇瑞汽車的未來之路。在尹同耀眼中，未來的奇瑞是具有綜合實力、能參與國際競爭的新奇瑞。

　　“安全”永遠是消費者價值排序中的第一位。基於這一認識，奇瑞提出了“車主行車安全就是奇瑞的生命線”的自我要求，同時鑒於目前汽車市場大部分購車者都是第一次跨入有車族行列，經濟條件並不寬裕，奇瑞又提出了“安全與車價無關”的主張。在“安全”理念的指引下，奇瑞QQ在4萬元以下的價格水平上，先是裝備了ABS+雙安全氣囊的主被動安全配置組合，隨後奇瑞又率先把前後排安全帶、高位刹車燈等安全配置引入微型車領域，推出最低37800元的QQ“幸福家庭版”，加上QQ本身已具有的由16位電腦芯片控製模塊和4通道4傳感器組成的新一代ABS防抱死製動係統、SRS電子式雙安全氣囊、承載式全金屬封閉鋼板One-box“籠形車身結構”、加厚雙麵鍍鋅鋼板車身、前車強化防撞吸能緩衝區，以及側圍加固防護鋼梁，使QQ“幸福家庭版”無可置疑地成為4萬元左右全球微型轎車的安全新標杆。風雲也建立了6萬～8萬元的中國家庭轎車必備的ABS+雙安全氣囊的安全新標準。同時，旗雲則以低於10萬元的價格，使ABS、EBD、雙安全氣囊、高鋼性籠形車身、側門防撞杆等成為經濟型轎車的安全新標準；即將上市的A520，也憑借“ABS+EBD+4輪碟刹”的主動安全設置以及“加長前車身吸能緩衝區+吸能方向盤柱+預緊式安全帶+4氣囊+側圍全鋼防撞杆”的被動安全配置，開創了中國A級轎車安全最高標準。

　　節能方麵，整個中國汽車市場都存在先天性營養不良，需要惡補。在尹同耀的筆記本的第一頁抄錄了這樣一段話：“2004年，日本平均一輛車（不含摩托車和農用車）的年耗油量是1.1噸，歐盟是1.5噸，美國是1.8噸，而我國則是2.3噸。僅僅一輛車，我們一年就比日本多耗了1.2噸油！”尹同耀認為，奇瑞作為科技部掛牌的唯一一個國家級節能環保汽車工程技術研究中心，有義務肩負起節能攻堅的重任，從而帶動整個汽車市場一起來填補那“1.2噸油耗的能源黑洞”。正是這一憂患意識和使命感，促使奇瑞幾乎不遺餘力地推動節能技術在中國市場的應用，QQ、旗雲、瑞虎等車型均在各自領域扮演著“節能先鋒”的角色，比如，1.6L的旗雲百公裏油耗僅為4升，比同排量的普通車型要省油30%；而瑞虎創立了2.0L動力百公裏耗油僅為7.19L的“新低”，樹立了“智能節油”的新標杆。奇瑞ACTECO發動機的上市也成為中國汽車節能技術發展曆史中的一個裏程碑。

　　而汽車企業對自己提出環保要求的意義何在？尹同耀指出，汽車決不僅僅是一部可以幫助人們快速移動的冰冷的機器，它實際上已經構成了我們生活空間的一部分。如果汽車不停地釋放一氧化碳、汽化汽油、胺、煙堿、噪聲等，駕乘者絕對不會擁有健康的身體；同時考慮到中國日益突出的環境危機，“更環保”就是一個必然而且必須的選擇。基於這一考慮，奇瑞把環保作為最重要的一個發展方向，從車型選擇、排放標準、發動機、降噪、內飾等五個方麵入手，除了國內領先的雙燃料轎車的研發外，奇瑞最新的成果就是推出了“同步世界、獨步中國”的中國自主品牌發動機——奇瑞ACTECO。這款發動機不僅完全滿足歐Ⅲ標準，設計值甚至達到歐Ⅳ，而且采用殘價很高的全鋁材料，從而有效降低了廢棄部件的二次汙染。這些都把中國汽車環保標準推上了一個新台階。

　　“更安全、更節能、更環保”就是奇瑞全係列產品的共同賣點，也是奇瑞將給消費者帶來的核心價值。奇瑞提出這個理念，並不是“向壁虛造”，而是綜合考量市場需求和奇瑞自身能力兩方麵因素之後提出的合理目標，實際上從企業創建開始，奇瑞就有了這一理念的萌芽，並且已經取得了相當可觀的成績。

　　值得提出的是，“更安全、更節能、更環保”並不隻是奇瑞旗下某款車型的特征，作為企業理念，它貫穿到奇瑞整個產業鏈的每個環節，不僅奇瑞自身的技術研發、產品設計、配件采購、生產製造、銷售推廣、售後服務都必須圍繞這一理念來展開，而且上下遊合作夥伴也被要求有意識地把這一理念貫穿到工作中去，保證奇瑞汽車未來的路更寬、更遠。

　　訣竅：尊重老人，吸取經驗

　　尹同耀說，奇瑞公司的管理是所有汽車企業中最差的。混亂是公司最大的缺點。各個部門都沒有管理好，銷售缺少管理，開發缺少管理，采購方麵也是如此，沒有建立好一個與公司發展同步的係統，沒有建立好一個優秀的企業文化，考核流於形式。

　　擔任副總多年，尹同耀始終認為自己的個性、能力不是做一把手的料，他說，事實上他和詹夏來一直都在“找真正的企業家，做一些企業文化、管理方麵的事情”，好讓他自己有更多的精力抓技術、質量和研發這些他更擅長、也更感興趣的事情。

　　因此在奇瑞的發展過程中，最有幸的是他們得到了來自老一代汽車人的不斷支持。每年奇瑞都會請老前輩們到奇瑞，聽他們這些過來人說當前的奇瑞還有什麽做得不對的地方，風險在哪裏。

　　有人問過尹同耀，奇瑞公司有什麽訣竅？尹同耀告訴他，尊重老人是最大的訣竅。