能幹的人難晉升，如何打破這魔咒？(組圖)

如果管理人員不幫優秀員工提高職業表現，不幫他們實現內部晉升，那麽受影響的將是企業。

為了打擊“人才收藏”行為，技術谘詢公司Avanade決定，每隔幾年就讓領導轉崗。

感到自己被摁在一個職位上，動憚不得？原因可能是你太優秀了，老板不願失去你。

這種現象被稱為“人才收藏”：管理人員本能地想留住優秀員工，不願幫他們晉升或是把他們調到公司其他部門去。

Eric Miquelon近十年前擔任Avanade中層經理時，就切身感受到這種人才收藏對他進步的束縛。他至今清楚地記得，自己“一心想多做事”，於是加入了這家技術谘詢公司的北美領導班子。

Miquelon說，沒想到他老板的老板的老板，也就是該地區的頭頭，大力“收藏一群表現最優秀的員工”，甚至拒絕讓其他同事加入該團隊。一年後，他開始在公司擔任其他管理角色。

如今，有更多技術人才短缺的公司開始注意人才收藏的問題。Avanade等公司的最高管理層將“反收藏”列入了人事工作重點。

比如，貸款公司Ally Financial Inc. 允許員工遊說某些領導以獲得晉升機會，安永會計師事務所(Ernst & Young LLP)等則對高管培養副手的做法給予獎勵，哪怕他們的得力幹將可能從此奔赴其他崗位。

Avanade首席人力資源長Stephen Kelly回憶稱，2013年，公司首席執行長Adam Warby決定和管理團隊一起打擊人才收藏行為。這家總部位於西雅圖、由微軟公司(Microsoft Corp.)和埃森哲(Accenture PLC)共同擁有的公司當年在業務迅速增長期應對吃力，就是因為管理人員不放人，不願讓自己得力幹將去別的部門。

Avanade首席執行長Adam Warby采取的舉措增強了員工內部流動性。

 

於是Warby開始做一件事──每隔幾年就讓領導轉崗。他在2014年初告訴高層領導，“這是團隊運動”。

企業生產力研究所(Institute for Corporate Productivity)2016年的一項研究顯示，這樣收藏精英對企業來說並非好事。在接受調查的665家企業中，存在管理人員收藏人才現象的雇主占到一半。其中利潤、收入等最差的公司出現收藏現象的比例更高，達到74%。

該研究所首席研究長、上述研究的共同作者Kevin Martin表示：“人才收藏不可避免地導致重要人才流失，尤其是當今千禧一代流動性大、經濟強勁的情況下，這個問題更顯得嚴重。”他補充說，管理人員不會因為員工去了別的部門獲得任何好處，所以這個問題一直無法解決。他說，“缺少問責製是最致命的。”

Warby采取了若幹措施來增強內部流動性。他要求公司最高管理人員評估員工改變崗位的條件是否成熟（從“可立即轉崗”到“三年後”不等），以此來確定人選。

這項規定讓Anna Di Silverio等明星員工晉升得更快。在2015年秋天之前，Di Silverio都是負責Avanade公司在她的祖國意大利的業務，從未在國外生活。規定出台後，她兩度晉升，現已是高增長市場的地區總裁了，生活在新加坡，總管中國、巴西等八個國家的業務。

Di Silverio認為自己的平步青雲是“一個得到良好管理的過程”。不過她表示，在她負責的地區，她將繼續嚴懲那些試圖收藏人才的管理人員，提醒他們將員工輪崗視為一種“自然行為”。

Warby每年也要花好幾天與管理團隊討論公司的管理人才事宜。

Avanade公司另一位人力資源主管Toni Handler說，這些人才論壇的參與者有時仍然不願將愛將拱手讓人，他們說 “我需要這個人”。其他高管人員很快表示反對，因為“收藏人才是不行的”，她補充道。

照Kelly先生的說法，Avanade現在還對領導人做評估，其中一項標準就是看他們手下有多少員工具備轉崗條件。Kelly稱，在正式會議間歇期，Warby經常詢問副手“我們還有誰沒轉過崗”。

如今企業內部的換崗情況越來越多。Avanade發言人說，從2015年7月起，公司240名高管人員中有30人變動了內部職務，對於這麽短的一段時間來說，這個比例相當高了 。

Ally公司以職業圓桌會議的方式阻止人才收藏，高管通常在會上討論有哪些職務空缺可以通過內部途徑填補。該公司的企業金融組織讓圓桌會議更上一個台階，隻要高管手頭有可以立即開放或即將開放的崗位，員工就可以自薦。

自薦的員工必須近期表現評估良好，並在現有職位上做了一年以上。Ally首席人力資源官Kathleen L. Patterson介紹說，2015年來，11名財務人員在圓桌會議上自我陳述後，成功實現了晉升或橫向調動。

Tony Jefferson就是其中一員，他2013年以一線主管的身份被招進公司。Jefferson說，他認為在圓桌會議上自薦能幫他更快向上爬，因為他的老板從未在他們的職業規劃交談中為他在公司擔任下一個職位 “設定時間表”。他回憶道，他的直接主管建議他在圓桌會議上露個臉，說這是“讓高級領導層記住你的名字和麵孔的好機會”。

去年6月，Jefferson先生用20分鍾時間向近12名財務領導人介紹他在財務方麵的專業培訓經曆和職業抱負。三個月後，公司將他提拔為中層管理人員。