（〇）戰略是一個大題目。
戰略是一個大題目，影響一個公司的存亡，影響一個國家的興衰，影響每一個人的命運，不可不察。
一方麵，因為戰略的重要，有必要寫點什麽。另一方麵，戰略這個題目太大，很難寫清楚什麽。所以，勉為其難。
1999年，我說互聯網是一個泡沫，解法是uphone，當時沒有人信。隨後，互聯網泡沫破裂，一些學計算機的失業，互聯網大佬AOL和Yahoo式微，手機公司Motorola、Nokia、Blackberry衰落，蘋果等新的手機公司興起，計算機整個行業火爆。順便說一下，蘋果手機不創新也就走到頭了。
上世紀六十年代，美國發明家富勒告訴赫魯曉夫蘇聯需要改革，赫魯曉夫聽懂了，但被搞下去了，1991年蘇聯解體。
這些戰略進程時間跨度太大，事件太複雜。新冠是大家正在經曆的事情，事件不太複雜，記憶還不模糊。如果采用我的反向隔離戰略，僅美國就可以減少100萬人的死亡，避免萬億美元數量級的經濟損失，也就是說每個家庭平均減少一萬美元的損失。
（一）戰略，被遺忘的藝術。
戰略，在軍事意義上講，就是大規模集團作戰的謀略。現在引申為實現某種目標的高層次全方位的行動策略。
戰略是藝術而不是科學，不是你看了一遍《孫子兵法》《戰爭論》就學會了戰略，需要悟，需要實踐。藝術的原創是很困難的很稀少的，藝術需要傳承，一般是師徒式的傳承。
被遺忘的藝術，就是從業者不多，沒有曾經的輝煌。從前，謀士或軍師是國君的座上客。Roger Martin，多倫多大學商學院前任院長，曾經寫過一篇同樣標題的文章，感歎商學院的戰略教授越來越注重寫論文互相引用，炫耀數學而忽略實用，戰略谘詢公司，如波士頓谘詢、麥肯錫，也很少做真正的戰略谘詢。
（二）戰略為什麽被遺忘？
一個行業要興旺發達，要有買家和賣家。買家要識貨，知道貨物的價值，願意出合適的價格購買，賣家就會不斷提高水平，滿足買家的需求，因為賣了一個合理價格也就有不斷提高的本錢，這樣形成了一個良性循環。
一個原因是沒有戰，也就沒有戰略，也就沒有戰略家。春秋戰國時期、三國時期，國君有生死存亡的競爭關係，所以懂得戰爭也懂得戰略家的價值。中國在宋以後，主流是宮廷內鬥的技法，戰略家沒有價值。美軍因為經常打戰，軍事戰略水平就比較高。
另一個原因，就是現代職業的專業化，在越來越窄的領域變得越來越精，而對整體的理解越來越難。在維持現狀的情況下，人們隻需要依賴專家，不需要戰略家。這種想法短期來看是節約成本的，因為戰略家是很昂貴的，但是這種想法是短視的不可持續的，因為變化是永恒的而不變是暫時的，長期來看沒有戰略家是風險極大損失慘重的。原則上講，CEO要製定或者至少參與製定戰略，但很多時候隻是管理。
軍事院校和商學院一般會開設戰略課程。理工農醫一般都沒有戰略課程。戰略家要對整體負責。軍事戰略家要在不完整甚至很多錯誤情報的情況下製定出致勝的戰略。
（三）CEO、戰略家與專家的關係。
以交響樂團作比方，戰略家就是作曲家，CEO就是指揮，專家就是各類演奏家。作曲家要了解每一種樂器的功能，但不一定會演奏，作曲家知道演奏得好不好。指揮要理解整個樂曲，組織一個團隊，把作品呈現給觀眾。
但在軍事或商業戰略中，三者的互動要複雜得多。有時候，CEO就是戰略家。專家也不是單純地聽從指揮，也可以反過來影響和改變戰略，有時候甚至通過董事會把CEO趕走。小規模部隊和Agile，都是現在組織管理上的戰略適應性變化。
專家一般易於接受在原係統下的小改善的創意，而不容易接受改變原係統的顛覆性創新。小發明是戰術，一般不超過CTO層次就可以判斷決定，而重大顛覆性創新是戰略，要在CEO和董事會層麵討論。技術專家往往對外來創意有抵觸情緒，誤看成競爭關係，其實是幫助關係。比如，uphone的創意創造了大量的計算機方麵的工作機會。
（四）國家戰略
在農業社會，國家戰略就是開疆辟土。這一點上，傑斐遜是美國當之無愧的第一戰略家。他不是通過戰爭，而是通過購買，大幅度地擴大了美國的國土麵積。
在工業社會，國家戰略就是重大技術創新。越來越多的人意識到了重大技術創新的重要性，但不知道具體怎麽做才有效。
國家戰略失敗的例子：德國的希特勒，日本的東條英機。蘇聯解體。
（五）探索創新的低回報與商業應用的高回報。
探索創新是緩慢的高風險的低回報的活動，而成功之後的商業應用是快速的低風險的高回報的活動。一些時候，探索創新甚至是零回報。棉籽分離機把棉花與棉籽分離，這是一項降低棉花生產勞動成本的重要發明，但發明家打官司花費巨大結果是沒有賺到錢。特斯拉發明了無線電通信，沒有得到任何回報。萊特兄弟發明了飛機，而其中的一個人因為專利官司的艱難而鬱悶死於疾病。電視的發明者沒有得到一分錢。電子計算機的發明者也沒有得到一分錢。光靠發明家的intrinsic motivation而沒有相應的經濟回報是不可持續的。
重大技術創新的成本是很高的，大多數嚐試是失敗的，把這些失敗的包括進去才是重大技術創新的真實成本。一項重大技術創新的成本大致估計如下：
愛迪生、特斯拉級別的發明家：一億美元數量級。
其他民間獨立發明家：十億美元數量級。
大公司實驗室（比如貝尓實驗室）：百億美元數量級。
美國政府：千億美元數量級。
愛迪生這樣的發明家的創新成本最低，而進入開發階段的項目大部份是成功的，風險最小。普通的startup絕大部份是失敗的。重大技術創新既不可以專家評估，也不可能預先計劃，我們也不知道什麽樣的技能組合能夠產生下一個重大技術創新。
（六）戰略家的技能。
根據Roger Martin的說法，一個好的戰略家要有三個方麵的技能：
一、定性分析能力，而不單單是定量分析能力。需要所有信息的綜合推理。商業戰略谘詢是從定量分析起家的，這個是科學。而定性分析是藝術，最好的學習方式是拜師學藝。
二、對話能力，問問題。
三、同時考慮多方麵，而不是局限於某個專業。單一的工作經曆難以成為好的戰略家。
對於重大技術創新戰略，我要加一點，就是長時間獨自思考能力。 Stay alone and think it through。這個長時間可能是幾年或幾十年，並且不是預先可以知道的。
（七）新冠戰略。
美國的壓平曲線戰略是從小布什總統時就開始製定。
2020年元月初，武漢基層醫務人員發現了疫情，多家核酸機構檢測到類似非典的新冠病毒。這些工作做得非常好，但沒有能上升到有效的防疫戰略，不然疫情就會被消滅在武漢。
2020年元月23日，武漢封城。這個做得對。世界衛生組織應該宣布中國為疫區，全球警戒。世界衛生組織的戰略誤判，疫情從中國傳到世界。
2020年四月，中國控製住疫情。做得非常好。
2020年四月，我預測了美國的新冠戰略，提出美國應該采用反向隔離戰略。
上策一，嚴格隔離，死亡人數300～3000，時間二個月，經濟損失百億美元。
上策二，反向隔離，死亡人數6000～60000，時間二個月，經濟損失百億美元。
中策，放任自流。死亡人數100，000左右，時間二個月，經濟損失百億美元。
下策，社交距離壓平曲線，死亡人數600，000到1，000，000，時間二年，經濟損失萬億美元。
2020年7月，非洲的數據（除南非等個別國家）基本上證實放任自流戰略，從而也證實了反向隔離，因為放任自流就是自發的反向隔離。
2021年四月，根據美國和以色列的數據，推斷出輝瑞和莫德納新冠疫苗的戰略效果甚微，也就是說不會改變我的戰略預測。證實。
2022年元月，確認Omicron是新一輪疫情的開始。
2022年四月八日，指出上海疫情已經達到轉向反向隔離的程度。中國錯失了一個改變新冠戰略的機會，死亡人數一樣，可以減少近一千億美元的經濟損失。上海若成功，中國也可在秋天開學前就恢複正常。
上海公布了封城期間的新冠死亡，但沒有公布期間的超額死亡，那我是怎麽得到這個機密信息的呢？社交媒體。當然，社交媒體上謊言亂飛。一個戰略家，就像一個軍事戰略家一樣，能夠從一大堆錯誤信息中，得到真實情況。比如，下麵這段對話。記者：聽說死了很多人啊。殯儀館：我們是很忙。記者：聽說死亡數翻倍。殯儀館：沒有那麽誇張。這段對話就告訴了死亡人數的大致範圍，與我預測的一致。所以說，定性分析能力對戰略家很重要。
主流媒體關於新冠的報道錯誤更多，危害更大。舉個最近的例子，說一個哈佛大學的文章報道，美國94%的人感染了新冠。你如果看一下原文摘要，給出的區間是79%～99%，普通讀者就以為真是94%。我估計大約80%，與這篇文章不矛盾。感染數與死亡數是相互關聯的，但對於新冠疫情，簡單地用專家通常用的病死率來表達是容易導致錯誤的結論，這就是為什麽新冠把很多專家搞成了磚家的原因之一。這種關係不好用數學公式描述，但可以感覺到。我從2020年四月初開始就意識到了病死率對新冠疫情不太適用，避免使用這個概念。
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