一個僅僅成立了四年的創業公司，如何從創始人 要做智能手機的創業概念，爆炸性地成長為一個月銷售近600萬台、2014年預計銷售額800億人民幣的創業小巨人?穀歌未能做到的互聯網直銷，小米又是 如何做到的?被外界定義“期貨銷售”、“饑餓營銷”的網上銷售，背後有著怎樣的故事?
【正文】
成功實現互聯網直銷，堅持做好六點
問： 雷軍曾說，站在風口上，豬也可以飛上天。你們2010年剛創業時為什麽認為智能手機是個台風口?
林 斌： 我2006年到穀歌，負責移動互聯網和安卓應用的產品研發。三年下來，穀歌手機搜索在中國市場成長了130倍，穀歌地圖也從零成長到1300萬用戶，而且 大部分用戶都還在使用功能手機。2008年穀歌發布安卓，當時iPhone手機已經上市了並很受歡迎，但價格昂貴且係統封閉。手機廠商想做智能手機隻能使 用Windows Mobile,可是Windows Mobile授權費很高，而且不開源的係統讓手機廠商很難做出有差異化的手機。安卓憑借完全開源和免費，成為手機廠商做智能手機的首選。
2009年我認識了雷軍，他也很看好移動互聯的前景。我們開始討論移動互聯網和做智能手機的可能性，我們都堅信安卓係統會起來，當時已出現的幾款安卓手機，用戶體驗都有很大的改進空間。最後雷軍提出，做最高性能的智能手機，加最好的軟件體驗，用互聯網電商方式成本價銷售手機，最後通過給大量的用戶提供互聯網服務實現贏利，這個想法和穀歌做安卓的思路完全吻合，也是我堅信能成的互聯網商業模式。
問： 小米是世界上第一家成功采用互聯網直銷的手機製造公司。手機網上直銷想著不難，可在小米之前穀歌也試圖這麽做，到現在為止也並不成功。你們是怎麽做到的?
林斌： 穀歌剛推出手機網上銷售時，我還在穀歌，看見了穀歌如何在網上賣手機的過程。電子商務有自己的規律,遠遠比人們想象的複雜，剛開始的時候我也反複問雷軍怎麽可以做好。現在總結的話，小米有下麵幾點經驗：
1.在手機發布之前，我們的MIUI已經開發了一年多，積累了30多萬發燒友，他們成為小米手機首發的核心客戶。
2.小米一直讓客戶參與產品的開發過程，尊重他們的意見，並迅速在產品中體現。軟件是這麽做的，硬件也是讓客戶參與測試，工程機就是這種思路的體現。
3.小米手機的元器件廠家和型號都公開，讓人們對小米產品的質量有信心。這個行業的規則是把元器件保密，其實是盡量用便宜元器件降低成本。
4.小米通過互聯網做市場推廣，幾乎沒有花錢做廣告，而是盡量用創意吸引潛在客戶，擴大小米知名度。
5.小米產品是成本定價，加上優秀的產品，各方麵超越了客戶的預期，形成正麵的口碑。2013年，我們有42%的客戶從小米購買兩次以上手機。
6.互聯網銷售的支付、倉儲、物流、售後服務都必須迅速跟上。這些都是用戶體驗的重要部分。
以客戶為中心，讓用戶點讚
問： 小米采取了一種不定期在某個時間點網上銷售的方式，提前宣布時間讓客戶排隊預購。為什麽這麽做?
林 斌： 一些不太了解智能手機這個行業的朋友給我們的銷售方式貼上了一些誤會的標簽，例如“期貨銷售”、“饑餓營銷”等等。事實上，小米手機的核心部件都是來自於 世界上頂級供應商的最好的元器件，為了達到這個目標，我們需在部件仍在測試階段就開始與部件廠商開始合作。等到部件產品差不多穩定了，量產有了時間表之 後，我們就下單購買，一般來說這時離我們真正能拿到部件還有四、五個月的時間。這些部件在早期的產能根本不夠市場需求，另一方麵此時我們對銷售的預估也很 難準確。在這種情況下，等幾個月後我們手機做好了開始發售的時候，往往是遠遠供不應求，產品一上市就在很短時間內賣完。也就是說，小米形成這種階段性銷售模式和產品供不應求的局麵，主要是由於小米盡量給客戶提供全球首發的高端部件，而部件廠商的新部件產能爬坡周期太長造成的。
問： 小米在產品開發上采取了“貼近客戶，小快步迭代創新”的敏捷模式。小米公司的營運，包括供應鏈、銷售、售後服務、物流等，也似乎是在“最小投入-試錯改進-擴大運作”這個螺旋過程中快速成長的。你同意嗎?
林 斌： 是的，整個公司的運作都在快速迭代中成長。我們剛開始是專注於產品開發，接著構建銷售平台和團隊，當銷售取得成功的同時，物流和售後服務立刻成為短板，於 是又快速增加物流力量，並把售後服務當成最重要的工作。其實小米每個功能部門都是在這種快速迭代中改進和成長的。例如，小米1發售之後，雖然產品的質量很 不錯，返修率少於1%，但由於售後服務跟不上，不高興的客戶還是在網上大吐槽，新聞媒體也跟進報道。於是我們快速在一些客戶比較集中的城市建設小米之家， 主要承擔當地客戶的維修服務。深圳的小米之家是我們最早開的一批，最開始我們在一個民居租了一個單元，很快發現不行，上門的客戶在樓道裏排隊，於是就趕快 搬家，深圳的小米之家在過去兩年多搬了好多次家，每次都在做“版本”升級。我們發展得很快也很亂，沒法預先計劃，不過最後總可以把事情做好。
問： 你們是如何做到讓員工以客戶為中心的?又如何考核公司各部門和員工的績效?
林 斌： 我們不把財務指標例如銷售額等當成目標和考核指標，而是鼓勵員工以客戶為中心，蘇州小米之家員工的“讓用戶點讚”就是這個思維的表現。產品開發團隊也是如 此，他們對產品開發的方向也來自客戶，而客戶對產品體驗的滿意度就是標準。同時，我們還有很多指標來提升員工和公司，例如做到手機維修一小時內完成，配送 速度從三天提升到兩天，客戶電話接通率80%等。
互聯網時代，最大風險依然是產品
問： 你們一直把“快”當成互聯網時代企業成功的重要因素。小米如何做到“快”?
林斌： 小米的組織結構扁平和鼓勵員工以客戶為中心是實現“快”的重要原因。現在公司5000多人，隻有三層：創始人組成的高管團隊每人負責一個大部門，然後下麵是就是若幹個小團隊，每個小團隊5到10人，一個小組長，這些團隊成員是按需要流動的。我們鼓勵小組盡量從客戶那裏找到自己該做的事情，而不是去聽領導的指令。這樣以客戶為中心的運作方式，讓一線員工盡量做主，減少了很多不必要的上下溝通和等待的時間。
問： 小米創業四年，到目前為止非常成功。你認為小米目前最大的風險是什麽?
林斌： 我覺得風險最大的仍然是產品，例如產品是否能跟得上技術和市場的周期，質量怎麽樣等。互聯網時代一切都發生得很快，一切也都很透明，“口碑”可以是正麵的，也可能很快顛覆。如果我們錯判了市場和技術，一代產品沒做好，那麽消費者頂多給我們半個機會來彌補，如果再沒做好，遊戲就玩完了。
問： 關於小米的未來幾年，你們有怎樣的願景?
林 斌： 行業和市場變得太快，很難有長久的計劃。接下來，我們希望把小米的產品賣到全世界，因此我們請Hugo Barra加盟小米團隊，今年計劃在10個國家銷售。另外，我們希望能夠把新一代的家庭路由器做好，你知道目前市場上的路由器都太難用了，我這個電子專業 的都很頭疼，何況普通用戶?小米路由器必須徹底改變路由器的用戶體驗。還有互聯網電視也是我們致力要做好的產品……
問： 你的學曆和工作經曆對創立小米有什麽影響?你對創業者，特別是海歸創業者，有什麽建議嗎?
林 斌： 從本科到現在小米創業，我一直在電子和計算機這個大領域，很多當年的大學同學都已經改行了，可以說創業之前我所有的學習和工作都為今天做小米打下了基礎。 在中國創業和美國很不一樣，如果把美國創業的難度定為1的話，那麽在中國創業的難度是5，從公司登記到後來的每一步成長，都要複雜很多。因此，我很幸運遇 到了雷軍，並成為一起創業的夥伴，如果我自己做肯定做不成，公司成長過程中的很多方麵我們海歸是很難搞定的。我們小米這個核心創業團隊五個海歸、三位純本 土創業者，我們是能力很互補的一個團隊，是小米能夠起飛的基礎。
後記：
創立僅僅四年的小米無疑是一顆閃亮的明星，“豬”的確在智能手機市場飛速成長的大風中飛起來了。然而，小米的未來還會有很多挑戰。小米的快速迭代開發產品加上用互聯網直銷手機的模式雖然很有獨到之處，但模仿者已經在行動。當市場增長從目前的速度放緩、而競爭進一步激烈的時候，具備不易被競爭者模仿的核心競爭力會變得至關重要，隻有經曆了市場起起伏伏數次考驗、在大風停時摔在地上仍然快速奔跑的“豬”才配得上“豬堅強”的稱號。從“豬飛翔”到“豬堅強”，小米還有很長的路要走，這條路就是傳說中的通向企業基業長青之路。
文/董潔林（蘇州大學商學院特聘教授）
口述/林斌（小米公司總裁、聯合創始人）
