作者/趙賽坡（機器之心成員）
AstroTeller目前負責GoogleX實驗室研究工作，他本人的 Title很有趣——他並非該實驗室的經理或者主任，正如他在那個有點陳舊的名片裏所說的，他其實是“Moonshots船長”，這個稱呼，很好的詮釋了 GoogleX實驗室包羅萬象又極有可能對人類發展產生重大影響的研究項目。
X實驗室：Google的實驗品
無 論Teller的某個項目遇到什麽樣的困難，就必須重新定位和調整之前的計劃。他向他的老板們（包括Google聯合創始人Sergey Brin以及首席財務官PatrickPichette）匯報這些消息，並可以申請資金方麵的支持。在此之前，Teller已經和自己的財務團隊做了溝 通，他們都很擔心能否能得到首席財務官PatrickPichette的支持。但當天的情況卻出乎Teller的意料，Pichette聽完Teller 的匯報後告訴他，他很感激Teller及時的通報，接下來，財務部門會全力配合新項目組的工作。
在GoogleX辦 公室外麵的兩棵大樹中間，懸掛著一條低矮的繩子，當天的會議結束之後，這三個人走出辦公室，脫掉鞋子，在這條繩子玩了20分鍾。Pichette很擅長在 繩子上行走，Brin稍差，Teller卻完全走不好。但他們三個都輪流走了好幾次，掉下來就再上去。Teller說：你看著他們自願的上去又掉下來，然 後再上去，周而複始，這其實也反映了他們對局勢的控製力。這也是GoogleX實驗室的核心精神——高層能夠全景的看到項目失敗的原因，同時實驗室每個人都可以得到這樣的權限。
GoogleX 實驗室裏有一個特殊的團隊——GoogleX Rapid EvaluationTeam，可以理解為快速評估小組，Google內部稱之為“RapidEval”，該小組的任務就是評估項目質量，並試圖用一種極 端的辦法去挑戰這些項目團隊。Rapid Eval可以說是GoogleX一切創新項目的開始，這是一種用失敗來刺激團隊創新的方法，該小組的負責人RichDeVaul坦言：如果一個項目今天無 法抵抗挑戰而宣布失敗，為什麽還要把它留到以後呢？
X實驗室並不錄用典型的矽穀人員。因為Google已經擁有自己的實驗室——Google Research，專注於計算機科學和互聯網技術，從定位來說，Google Research側重於信息技術的研究，而X實驗室則聚焦於物理世界的創新，目前X實驗室已研發的產品有：無人駕駛汽車、Google Glass、高緯度WiFi氣球和用於血糖監測的隱形眼鏡。
大多數情況下，X實驗室會招募一些真正想要製作出產品的人，同時也是可以承受失敗打擊的人。X實驗室裏的人才可謂五花八門：護林員、雕塑家、哲學家等等，而程序員和工程師反而在這裏成了“異類”。其中有的員工已經兩獲奧斯卡最佳特效獎，而Teller自己的經曆也能很豐富：寫過小說、幹過金融，還拿了一個人工智能的博士學位。他對於招募什麽樣的人有自己的見解：“所謂專家，‘專’於一科的精力和時間，使得他的知識麵越來越窄，專精越來越深，最後對於大部分人毫不在乎的東西無所不知。”這並不是X實驗室所需要的人才，相反，Google需要更多的博學家。
X 實驗室設立的初衷像是利用技術解決人類目前麵臨的重大現實問題。但GoogleX實驗室所做的卻也是前無古人的“壯舉”，正如Tell所言，X實驗室同時 是一個實驗品——從組織架構、人員配置到資金儲備都是從來都沒有過的。它誕生在Google這家及其注重科研的矽穀企業，擁有濃厚的工程師文化，另一方 麵，Google雄厚的資金支持也讓實驗室可以調動足夠多的資源，安心做好產品，而沒有盈利的壓力。
X實驗室的研究 成果也並非“無私”的幫助人類。比如無人駕駛汽車，雖然能夠挽救很多人的生命，但這個產品依靠Googlesearch和Gmail，另一方麵也要求駕駛 者使用這一產品，這可以保證Google收集到更多的數據，從而提升其在廣告領域的收入。很多人對Google選擇X實驗室這樣的高風險投資一直很好奇， 為何Google不投資其他產出比更穩定的項目，以更好的取悅華爾街的投資者呢？Teller的回答很堅定：我們為什麽要做這樣的選擇？
X實驗室到底有哪些“萬裏挑一”的項目？
通 常來說，X實驗室的項目有三個標準。首先，所有項目旨在解決困擾上百萬甚至上千萬人的困難。其次，必須用激進式的解決方案，或者采用類似於科幻小說描述的 方法；第三，挖掘現有或正在發展的技術。但對Rapid Eval小組負責人DeVaul來說，還有一個標準：拒絕所謂的微創新。
在DeVaul眼裏，那些簡單粗暴的想法要比小幅度的改進更有意義。他 舉了個例子：比如你設計一輛時速80公裏的汽車，這的確花費了不少功夫，但這樣的所謂創新幾乎不能解決諸如汽車擁擠、燃料緊張等汽車業的難題。但如果，你 設計一輛時速500公裏的汽車會怎樣？你跳出了汽車業現有的思維，你不能用傳統的汽車設計理念和材料去設計這個產品，於是你需要重新開始，去思考原材料， 去思考汽車的外形設計等等。如果你克服了這些困難，那麽這樣的產品就是X實驗室所推崇的。
DeVaul展示了 Rapid Eval小組的決策過程。DeVaul的兩個同事Mitch Hein和richDanPiponi參與了討論。Piponi是一個聲音柔和、說話簡練的英國數學家和物理學家，他被認為X實驗室裏最聰明的人之一。 Heinrich則是對比性研究專家，年輕的設計大牛，有著藝術家和藹可親的表情。X實驗室創立早期，Heinrich建造了一個設計“廚房”——一個可 放置3D打印機、台鋸、車床等的製造車間。今天，Heinrich帶來一些舊眼鏡架，Heinrich表示，這些都是GoogleGlass設計初期的原 型產品，他們的設計不是為了取悅市場，而是要向同僚們展示那些可以被製造出來的概念。
DeVaul今年43歲，擁有MIT的博士學位，在加入Google之前，他在蘋果公司工作多年。在聽完他10分鍾的話之後，你也難弄清楚這家夥在大學到底學了些什麽，這些談話涉及到設計、物理學、人類社會學以及機器學習。
當初，DeVaul提出了loom計劃——即高空WiFi氣球計劃。當時，他拚命的從技術層麵上尋找可能失敗的情形，但最後他沒找到，也因此才實施了這項計劃。
很多時候，Rapid Eval的決策過程就像一支球隊賽前的熱身運動——有各種奇怪的想法——一股腦的展示出來。
RapidEval 小組成員一般會有3到4個人，除了DeVaul，Mitch Hein和richDanPiponi外，Teller偶爾也會參與其中。他們每周會選擇一次午餐的時間碰頭，討論X實驗室裏新的項目，對業界新概念進行 篩選，也包括母公司Google的新動作，比如最近有沒有收購計劃，如果有的話，如何將收購的產品和服務整合到X實驗室的項目裏。每周的晚些時候，他們會 對某些項目進行更深度的討論。討論的重點，集中在問題的範疇、解決之後的影響以及技術上的風險。比如這個項目真的可以解決某個問題嗎？在技術上可以做出成 品嗎？接下來，他們會從項目的社會影響做評估，確保設計出的產品在可用性和易用性上得到保障。
對項目早期的評估還有 一個原因：由於X實驗室的很多產品是沒有直接競爭對手的，這就導致會遇到一些從未遇到的困難。比如Google無人駕駛汽車，涉及到交通法律、車輛保險方 麵的困擾，而Google眼鏡也涉及到隱私方麵的挑戰。但在RapidEval團隊裏，一旦認為這些困難長期來看可以克服，而且技術上也可以保證現有設備 的運行，他們就會讓Mitch Hein和richDanPiponi幾天之內建造一個簡陋的原型機，通過對原型機的再次評估，這個項目通常就進入正式實施階段。
DeVaul 介紹說，這種情況其實很少會發生。事實上，X實驗室的項目審核已經越來越難。DeVaul認為，X實驗室需要用一種後視鏡的思維去看待技術，你現在可以回 想一下智能手機帶給世界的變化有多大。正是在這樣的思維模式下，Google製造了GoogleGlass。未來，我們接入互聯網的方式一定是無意識的， 那麽現在的Google眼鏡就是這樣的產品。
當然，對於GoogleX來說“失敗”不是最終的目標，而更像是一種過 程或者方法。這個實驗室正在用自己天馬行空般的想象力，從原子的緯度重新設計未來人們生存的方式，與之相對應的是Google在比特世界的影響力。當人們 未來生活越來越離不開Google的時候，我們隻能發自內心的祈禱Google能真正的不作惡。
