文 | 五湖客
一. 亞馬遜與博德斯集團(Borders)
大約是1993到1994年的某一天，一個教大家如何開書店的培訓班，走進來一個年輕人，名叫傑夫·貝佐斯。1995年，一家名叫亞馬遜的網上書店誕生了。這是一家在網上賣書，CD， DVD和錄像帶等商品的網上商店,這個網上書店的創始人就是傑夫·貝佐斯，貝佐斯參加關於如何開辦書店的培訓班，不是為了辦實體書店，而是為了辦網上書店。
到了2011年，全美國第二大的實體連鎖書店Borders破產了，原因無它，在互連網時代，它落伍了，對電子商務和電子書業務反應遲鈍，最終未能跟上數字時代步伐，競爭不過網絡書店或曰網絡商店。在2009年，全球第一大實體連鎖書店巴諾書店(Barnes & Noble)，“不務正業”地推出了一款電子產品即Nook電子書, 以適應信息時代和電子商務的大潮，但現在也還在苦苦掙紮，正在向破產的方向滑落，留給它的時間也不多了。因為做電子產品，根本就不是它的強項。而亞馬遜呢?2012年的銷售收入超過600億美元。當然，亞馬遜早已不是單純的網絡書店，而是賣各種商品的電商了，不僅是電商，還是雲計算的領頭羊，也是平板電腦的一個重要玩家，一切的一切，都是因為傑夫·貝佐斯較早地擁抱了互聯網而且決不不鬆手。
亞馬遜和博德斯集團及巴諾書店的起伏, 是電商和傳統零售商的一個縮影。在以亞馬遜為首的電商軍團(也包括蘋果這樣的技術公司)進攻下，一個個傳統零售巨頭在倒下，在企業倒閉的黃泉路上，博德斯一點都不孤單，曾是連鎖電器的的領袖的電路城(Circuit City)已經被送進墳墓了，而電器連鎖巨頭百思買也向黃泉路的方向上奔來。現在，亞馬遜已經兵臨零售業裏的霸主-沃爾瑪的城下(2011年，亞馬遜的銷售收入是480億美元，而沃爾瑪是4440億美元，但亞馬遜的在過去十年的增長速度是沃爾瑪的4倍，讓沃爾瑪脊背發涼的，是亞馬遜的發展速度和模式而非它的銷售額，預計今年亞馬遜的收入是750億美元，而沃爾瑪是4千8百多億美元)，現在沃爾瑪也正向著電商的方向突圍。然而，即使如此，仍然有人聽不到那暴風雨來臨的轟轟雷聲。比如，中國的某電器連鎖業巨頭老總就說：電子商務不可能取代實體店。他就不想想，如果無法取代實體店，何以傳統實體店紛紛倒下？卻沒有新的實體店誕生，難道人們都不消費了?
如果僅僅是因為經營不善，一個巨頭倒下，應該有同一領域裏模式相同的新巨頭崛起，但我們卻看不到這樣的現象，這不很說明問題嗎?都到了這番田地，愣還是看不懂。那能做的就隻有一件事了，就是馬雲馬大俠說的來不及了。去年“雙十一”一天，淘寶就寄出包裹7800萬個，據陶寶的報道，剛過去的今年的雙十一的銷售額，達到了350億元。
根據馬雲的數據，現在中國每天有2500萬個左右的包裹，10年後預計是每天2億個，也就是說，如果數據預測較為準確，那麽十年時間，物流行業的業務量，將增長到現在的八倍左右。這個我們也可以理解成網上購物(或電子商務)，在未來十年間，其規模要增長到現在的八倍。這裏麵要有多少機會啊?!
想想看，蘇寧電器在電器連鎖店老大的位子上，剛坐下就發現自己不得不向互聯網方向轉型，這世界變化真叫快。
當然，實體店不可能完全消失，但將來剩下的，可能有如現今的美國印第安人的保留地一般，來觀光的人，怕多於來定居的人。我相信，將來人們逛購物中心時，將以吃喝玩樂為主，購物為輔，實體店(飯店不算)所占零售市場份額，會遠低於50%（這個馬雲和王健林還打了賭）。
互聯網的力量在於，由於互聯網的信息透明和易傳播特性，商家已不再容易占有信息不對稱性的優勢，客戶從各種渠道，可獲取商品的價格定位範圍。另外，對不同網店的商品價格，款式比較所花費的時間成本，不過是彈指一揮間。這是實體店望塵莫及的。
二.為什麽是書店和電器店?
既然實體店正受到電商的排山倒海般地攻擊，為何是書店和電器連鎖店而不是其它的實體店首先成了互聯網革命的祭品了呢?原因很簡單，書店和電器店賣的都是“標準”化商品，所以對價格進行比較非常容易，同樣的商品，誰願意多花錢呢?“不求最好，但求最貴”這樣的極品畢竟隻能是“一小撮”。
同樣的，價格比較也讓電商們掙的都是血汗錢，甚至虧損。亞馬遜直到2002年才開始盈利，當然，亞馬遜虧損是有先占領市場的考慮。但“失之東隅收之桑榆”，由於亞馬遜的信息係統為了支持海量客戶和落差巨大的流量，無意中衍生出雲計算技術，亞馬遜也因此成為雲計算領域的領頭羊。另外就是，亞馬遜也從一個電商，進化成一個購物平台了。穀歌現在也很擔心亞馬遜視，因為穀歌的廣告收入，大部分來自於用戶對商品的搜索，如果亞馬遜也加入搜索引擎的戰場，那麽互聯網戰場就更有好戲看了，這是題外話。
亞馬遜的成功，自然引來模仿者，京東商城為了市場占有率，就掀起了一輪又一輪價格戰，就是為了跑馬圈地，往平台方麵發展。
電子商務不僅對零售商，對批發商，貿易體係和物流體係的重構都是顛覆性的，對網上金融的形成和影響，也隻是開始。比如，阿裏金融利用淘寶的B2C、支付寶，阿裏巴巴的B2B等電子商務平台上用戶積累的信用數據及行為信息，通過各種模型，導入用戶的信用係統，向不易從傳統金融渠道獲得貸款的弱勢群體批量發放“金額小、期限短、隨借隨還”的小額貸款。而近年崛起的電商，京東商城也將組建金融公司，聯手銀行，向供貨商提供貸款服務。這樣的金融對傳統銀行德影響，還隻是剛剛開始，傳統銀行即使現在開始布局，都不算早了，因為電商手中的各種信用和行為數據，是銀行缺少的競爭優勢。這不是短時間能積累出來的。
盡管電商攻城略地，打得傳統零售書店和電器實體店節節敗退，但這個階段，隻能算是演出的前半場，更長的後半場，才剛剛開始，後半場的勝負，根本就沒有懸念，電商收獲的秋天還沒有到來呢。
三. 購物體驗
我們再簡單談談購物體驗，傳統實體店的巨頭，之所以對電子商務的未來還有些不以為然，原因之一就在於，他們認為，網上購物，看得見，模不著，人們心理上是不踏實的。特別是很多商品是需要試一試的。比如衣服，鞋子等等。但是，購物體驗不僅體現在對商品的直接接觸上，也體現在從離開家門到商店，在商店挑選商品，再從商店回到家中的全過程。在北京，無論是擠地鐵，乘公交(包括出租)，還是自己駕駛私家車，其過程都很痛苦吧。京東推出的“極速達”，可以實現在下單三個小時內產品送到的服務，在北京，很多時候，出去購物，恐怕在路上的時間就不止三小時。因此，即使僅從購物體驗的角度，實體店自有它的短板，網絡購物也有它的優勢。更不用說，價格優勢，品種優勢和比較優勢。在生活節奏越來越快，工作壓力越來越大的今天和未來，人們會越來越多地選擇網絡購物，應該是很自然的事。另外，像衣物這種商品，現在有各種試衣軟件，隨著這種軟件的發展，將來你把你的體型參數輸進去，理論上講，可以同時試無數種衣物，生成圖像，你可以逐一進行效果比較，這是實體店無法做到的。
另外，網上商品理論上的無限選擇性，也是實體店無法比的，比如，一個專賣鞋子的網絡商店，其鞋的品種，理論上講，可以囊括所有廠家，所有品牌，所有尺寸，所有風格的鞋，而實體店，限於店麵大小的限製，其鞋的種類的數量會非常有限。這方麵，Zappos是最好例證(Zappos前幾年被亞馬遜以8億美元的價格收購)。Zappos的成功，對網絡商店是最具啟發性的案例。
四. 電子商務的未來在定製
去年7月的一天，在北京中關村車庫咖啡舉辦的一次有關創業的活動中，一個北大畢業創辦定製網的創始人(名字忘記了)，說投資人對此領域沒有興趣，因為投資人評估這個市場隻有30億左右的規模。對此筆者絕對不讚同。筆者認為，電子商務的未來之一就在定製，因此遠不止三十億的規模，三百億也是小菜一碟。
而像大的電商如淘寶天貓，京東等，他們將走向平台化，在這個平台上，“標準”的產品，利潤將會低的可憐，商家的現金牛將是定製的產品模式。在三維打印一文中(請參考本係列之四)我們其實已經提到這一點了，現在，電商衝擊最大的是賣標準商品的實體零售商，當定製成為人們的主流消費模式或主流消費模式之一時，像衣物，鞋子，背包，家具等日常消費品將很容易定製，因為定製的東西天然具有個性化，沒有統一的標準，價格是不好比較的，起碼，無法過於仔細的比較，這樣電商才會有更大的定價空間，那時電商的真正黃金時代就到了。到那時，物流體係，信用體係和支付體係，應該早已發展完備。回顧曆史，人們從手工製作(自然具有個性)，到大規模生產，再到有大規模生產和個性定製相結合，是一個螺旋上升式的發展曆程。如果賣產品是電商的1.0版，那麽，定製將是電商的2.0版。一個更大的創業藍海，已隱約可見。
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