從人力資源的角度上來說，該是各有千秋吧。如果員工總是處於流動狀態，那麽核心競爭力就沒法在公司保留下來，反之如果沒有任何流動，那麽就很難吸收到新鮮血液的滲入。
按照傳統的想法，一個公司招來從大學剛畢業的新員工，要培養成真能為公司盈利的有用人才，至少要花三年時間，而這之前公司在此員工身上的投入會大於收獲，此後的漫長歲月裏他在和其他員工的協作過程中鑽研琢磨，精益求精，從而形成該公司特有的競爭力。但是，如果他中途離開了企業，那麽他所累積的技術往往由於缺乏普適性，到其他企業就不能得到很好發揮了。可見，終身雇傭的文化，有利於日本公司培育自己獨特的核心競爭力，而這種核心競爭力的特點不在於該公司有多大的技術方麵的革命性，而是從微細的改善中長期形成的精致而又高品質，高性能等方麵。顯然這種體製比較適合於傳統製造業等行業。
不過，到了二十一世紀，隨著IT技術的迅猛發展，技術進步的速度加快。日企的做法，特別是固有的那種平均主義的工資體係，遇到了嚴重的挑戰，首先是韓國三星出高薪大量從日企中挖走了高端技術人才（據說三星所出的年薪就可以超過這些技術人員繼續在日本公司幹到退休的累計收入）。另外一個挑戰就是日本企業大量進入中國後所遭遇到歐美用工體製的衝擊，很多日企抱怨說，我們招來員工，辛辛苦苦培養出來了，等他們翅膀硬了他們卻飛到歐美企業去了。其實原因是，歐美企業雖說沒有終身雇傭的保障，但他們開出的工資條件又是那麽誘惑人。更何況哪個中國人真能相信可以在日本企業工作一輩子呢？
