在日本工作和在國內工作的最大反差.

來源: 海狼於 2011-09-16 18:40:15 [檔案] [博客] [舊帖] [給我悄悄話] 閱讀數 : (2510 bytes)

六年的日本一線大企業的工作經曆打上了很深的烙印.
這個烙印的名字叫做對事的方法論的研究推動工作的完成以及人際的和諧.

國內一段時間的工作後發現,正好相反.
很多人過份追求人際關係交往,不腳踏實地的思考項目成功的判斷基準和讓項目成功的因素和方法.

日本S企業在SH設立一家全資日企,十多年前的模式一樣.啟用中國人做總經理.做日本S企業的項目.
SH企業在WX設立一家分公司,表麵上是接受SH企業全權領導,實質上是日本S企業和SH企業的博弈場.

有幸在六月底加入公司最重要項目的一員,一直到現在真真切切感受到形形色色的工作方式和受時局擺布或
不甘受時局擺布的各路英雄豪傑.

1.總經理和副總經理

兩個都是和藹之人,德高望重.
讓我做這個項目的時候語重心長的對我說,SH的員工在WX太辛苦,讓我趕快接受他們的業務,讓他們回SH.
(實質上SH員工一旦沒有日本S企業的項目委托,大多數PL,PM都知道後果會如何,SH員工希望能對WX員工有絕對的影響力,但事實上WX員工有一部分已經脫離裏SH的指示已經能獨立麵對客戶.)
總公司和分公司的經營在很多地方還沒有理順.

2.中國人PM
為維護公司利益,不斷地和各路人馬做人事上的博弈.對怎麽樣才能把項目導向成功好象不是他要考慮的.
他要考慮的是走完一個辛苦的過程能夠拿到日本S公司的錢到上海SH公司.

3.中國人PL
人與人之間缺少信任,缺少合作,缺少大局意識.目標隻有一個讓自己做得最好,多數最求可以報告的成果
而缺少考慮讓結果變得真實可信的過程控製.有可能引發過程混亂無法達成目標的細節可能不知道或許也
不想去知道.

4.中國人新員工(大學畢業後兩年以內)
因為外協員工,他們個個過早地走入領導崗位,並很享受,並不想接收社內PL的管理.當然也有個別勤奮好學
的,不過也總是在抱怨做得多錢太少.我和他們的對話中發現他們兩年內大多樹會跳巢.

5.中國人外協員工
比在日本做派遣的中國人受到更多的禮遇.一方麵有我在我和他們有共同的經曆.我理解他們.
外協員工也是收獲最多的一撥人.收獲來自現場的禮遇收獲自己老板的信任收獲知識和知惠收獲友情.
當然一個前提,他們一個個工作勤勤懇懇.因為社內新人對他們的過程管理不足導致的他們走後的爛灘子
誰也不想接.WX的外協走後直接導致SH的外協的離開和個別SH的PL的臨陣脫逃.

6.SH和WX
外部環境造就了你們既合作又競爭的關係,想必老板也願意看到這樣的結果.外部環境不能讓你們
安心踏實地去工作,很能理解.個人覺得從中國人的內心世界去看在當前各自獨立運轉是最好方向.

7.我
我以項目的成功為出發點,無視PM的心聲,以小我和周圍所有人通力合作,完成大多樹人看不到的工作以後
也準備引退.因為我完成了老板交給我的任務: 讓SH的員工能回SH,讓WX的員工能獨自擔任.

8.我想對SH的PM級PL說
放下自己的棘手工作讓SH和WX的複數擔當者接替有重大風險.
複數擔當者需要有前提,彼此信任,他們中的每個人對結果負有全部責任.
在未曾經謀麵的SH和WX的各色人員之間,在彼此作業範圍不明確以及兩地遠距離溝通的背景,
你可以臨陣脫逃複數擔當者可能會因為中國人的複數而變得全部壯烈犧牲.