張瑞敏演講：物聯網顛覆將來臨 海爾要做“人單合一”(圖)

海爾集團董事長兼首席執行官張瑞敏

鳳凰網財經訊 10月23日消息，上海交通大學安泰經濟與管理學院主辦的“2018第七屆全球商學院院長論壇”於10月21日-23日在上海召開。在主題為“影響力和變革”的論壇上，海爾集團董事長兼首席執行官張瑞敏作題為《創世界級物聯網模式》的主旨演講。

張瑞敏表示，經典的管理模式在互聯網時代應該是已經被顛覆了，海爾要做的是以“人單合一”來顛覆這個模式。

何為“人單合一”？人就是員工，單就是用戶的需求，簡單的說，就是把員工和用戶的需求聯係在一起。

張瑞敏介紹，互聯網時代被顛覆了之後，物聯網的本質就是三個“無”：無界、無價、無序。

第一是無界，企業沒有邊界。第二是無價，在很多互聯網中的東西是沒有價錢的，很多邊際成本曲線趨向於零。第三個無序，沒有過去的線性管理，不再是根據這個要求、這個方法就會達到我的目的。

張瑞敏表示，當前社會，在互聯網的顛覆之後，跟著就是物聯網顛覆。

這兩者最大的區別在於互聯網主要的是以移動互聯網帶來的電商為主，但是物聯網一定是人工智能。

人工智能帶來的最大的不同是互聯網和傳統經濟一樣，和用戶之間、和顧客之間還是交易。發生是交易的關係，但是物聯網一定和用戶是交互的關係，一定是滿足用戶的體驗。

而物聯網的顛覆

主要是三塊，第一個對科層製的顛覆，科層製原來是筒倉式的，我們變成創業平台。第二個對營銷的顛覆，從交易顧客隻是交易到用戶的交互。第三個收益的顛覆，原來隻有產品的收益，現在到了生態的收益。

同時，張瑞敏表示，在管理上要創造性的重組。重組一個非線性的管理網絡。建立自驅動的非線性網絡，我們叫“三個零”：

第一個是用戶零距離，即用戶今天有需求，你們能不能馬上給他實現。

第二個是流程零簽字，所有的流程中過去要一級一級簽字，現在不要簽字。為什麽呢？因為這個團隊承諾的就是給用戶創造價值，如果創造不了你們也沒有薪酬。所以為什麽要簽字呢？現在企業裏麵大量的簽字，簽字完了，完不成誰來承擔責任？沒有任何人承擔責任，很多人就願意找你簽字，簽字了由你來管，反正你簽字了，完不成也不管我的事。

第三個零是體驗零延誤，用戶的體驗能不能馬上給我實現呢？

以下為演講全文：

張瑞敏（海爾集團董事長兼首席執行官）：尊敬的來自世界各地的商學院的院長，各位教授、專家，大家下午好。我今天想和大家交流的題目是“創世界級物聯網模式”，因為物聯網已經到來了，但是物聯網的模式並沒有出來，特別像中國的企業，我們過去沒有自己的管理模式，我們都是學外國的，學西方的，按照它的管理思想來做。但是今天世界的所有企業都在探索怎麽樣來建立物聯網的模式。

我想這個問題比較大，我想用美國的管理專家西蒙·斯涅克提出來的黃金圈理論來闡述，他的黃金圈理論最中心的一個圈就是WHY，“為什麽”，中間的一個圈是HOW怎麽做，最外邊的圈是WHAT，達到的目標是什麽。

第一個，為什麽要顛覆經典的管理模式，因為經典的管理模式在互聯網時代應該是已經被顛覆了，再照著原來的做肯定不行。海爾要做的是以“人單合一”來顛覆這個模式，“人單合一”是什麽呢？

人就是員工，單就是用戶的需求。把員工和用戶的需求聯係在一起，在所有權世界大企業裏麵沒有說員工和用戶的需求聯係在一起的。因為什麽呢？我就是車間的工人，我就是財務部的工作人員，我不知道我的用戶是誰。但是在我們這，你必須知道你的用戶是誰。為什麽呢？因為你必須創造用戶的價值，你個人才有薪酬。所以，我們和別人是完全不一樣的。最後達到的目標就是剛才所說的，我們希望我們能成為第一個創立物聯網模式的。

為什麽要顛覆傳統模式，我覺得有三個原因：

第一個，時代已經改變了，你必須要改變，不改變肯定不行。

第二個，原來經典的管理理論肯定不好用了，現在一定要有新的管理理論。

第三個，就是海爾所進行的探索。

一共進行四次工業革命，第一次以蒸汽機為代表的第一次工業革命，第二次是以電力和內燃機為主的工業革命。第三次是已經在進行的互聯網革命。第四次是一定要到來的物聯網。

在互聯網時代，我覺得已經把傳統的東西開始顛覆了，因為物聯網的本質就是三個“無”：無界、無價、無序。

所謂無界，企業沒有邊界。我現在在電商上買東西有邊界嗎？我需要和一個商店，一個公司發生關係嗎？不需要。所以，這個無界就顛覆了科斯在1939年寫的《企業的本質》：企業是一定要有邊界的，因為企業擁有邊界是因為企業要共有效率，但是今天是沒有邊界。

第二是無價，在很多互聯網中的東西是沒有價錢的，這就是很多邊際成本曲線趨向於零。

第三個無序，沒有過去的線性管理，根據我這個要求，根據這個方法就會達到我的目的，沒有，很多都是無序。

所以，在互聯網的顛覆之後，跟著就是物聯網。我覺得這兩者最大的區別在於互聯網主要的是以移動互聯網帶來的電商為主，但是物聯網一定是人工智能。人工智能帶來的最大的不同是互聯網和傳統經濟一樣，和用戶之間、和顧客之間還是交易。發生是交易的關係，但是物聯網一定和用戶是交互的關係，一定是滿足用戶的體驗。

在理論上也徹底顛覆了，古典管理理論的三位先驅，第一位是泰勒，科學管理之夫，第二個是馬克斯·韋伯組織管理理論之父，第三個亨利·法約爾管理理論之父。泰勒最重要的是1911年提出來了科學管理原理，直到今天大家還在用。

第一，時間動作研究，把很多東西分析的很具體。

第二，流水線的高效率。馬克斯·韋伯是“科層製組織”，按照他當時所說的就是“官僚製”，他當時就說這是現在最好的組織形式，但是這個組織形式最大的問題是會壓製了很多人的創新精神，但是現在看在互聯網時代確實是這樣的。法約爾是“一般管理”理論，提出來的14條管理原則也是今天很多部門建立的怎麽樣平衡，怎麽樣統一領導。

但是德魯克被稱為現代管理之父，他在生前就提出來互聯網消除了距離，這是他最大的影響。所以，互聯網是零距離，他打了一個比方說，比方說像鐵路，鐵路本身產生的價值並不大，或者不是非常大。但是鐵路給整個工業革命帶來的變化是不可計量的。互聯網也是一樣，互聯網本身你計算它的價值可能不是很大，但是互聯網帶來的改變是沒法計量的。我覺得理論的顛覆，在於德魯克所說的零距離，原來全是有距離的、有邊界的。

我們自己的探索很早，已經十幾年了。主要的原因是這三個：

第一個，泰勒的大規模製造，現在是需要個性化的需求，因此是大規模定製。大規模定製一定是顛覆它的大規模製造。

第二個，馬克斯·韋伯的科層製現在是分布式的網絡組織。海爾也把這個變成分布式的網絡組織，我們在幾年以前就把內部的12000多名的中層管理者去掉了，企業沒有中層管理者，企業就是一個創業的平台。所有人都可以在上麵創業，你不需要去請示匯報，你沒有領導了，你的領導就是用戶，你去滿足用戶的體驗就可以了。

第三個，去中介化，過去是單邊市場的線條管理，現在是多邊市場的非線性網絡。比方說我們現在產品出來以後不再給經銷商，我們直接由我們和用戶的交互不斷的改變，這是產生非常大的變化。

具體的探索，第一個是建立一種首創精神。第二是自以為非的觀念，而不是自以為是。第三個是動態能力的演化。

我們對“人單合一”的探索，最早是從2005年開始的，到今天已經是13年了。2005年的9月20日提出來。在2009年的時候，我們進行了第一步，就是把企業從原來一個金字塔式的正三角變成倒三角。原來是領導在第一位，現在員工上第一位去。員工提出來的問題領導去給他改變，我覺得現在大企業也很難做到。

因為我在美國佛羅裏達和IBM的郭士納談過這個問題，我在紙上畫了一個正三角又變成一個倒三角。他馬上說，你說的意思我明白了。他當時剛從IBM退下來，他說我在IBM幹的時候我就想這麽做，但是我沒有敢做，因為IBM40萬人，如果一旦亂了後果不堪設想。到今天所有的大企業這麽做的還沒有，隻有我們把整個企業變成了創業的平台。

到了今年2018年，我們整個變成“三生”體係。有生態圈、生態收入、生態品牌。所謂生態圈就是變成我到了每一個社群，到了每一個村和所有的用戶建立一種聯係和情感。所有的生態收入就是我不僅有產品收入，還有服務的收入，生態品牌後麵會再講到。

首先說觀念的改變，自以為非而不是自以為是。這裏麵我覺得更好的體現了黑格爾不斷自我否定的哲學體係。按照他自己說按照正反和三段式將否定一直進行下去，直至絕對精神。其實這個自我否定就是一種不斷的自我反思。

所以黑格爾還用了一個非常通俗的比喻，他說就像一棵樹出來的是花蕾，花蕾後麵要出來的是花朵，花朵否定了花蕾，然後果實又出來否定了花朵。這個自我否定是不斷的自我前進，但是在實踐當中，最大的問題是我們在花朵的時候會自我欣賞，這麽漂亮一朵花多麽好，可能你在欣賞的時候一切都過去了。所以怎麽樣不斷的自我反思，不斷的自我否定，這其實對企業來講是非常難的一件事。

這個正反合是不斷的前進，比方說正體就是剛才所說的小作坊，小作坊一定可以做到定製。一家小的服裝廠，我可以給街坊鄰居量身訂作。到反體，把正體給否定了，就是大規模製造，這麽大的量我怎麽可以給你量身定製，分成了很多的規格，你就根據這個規格來配。但是到了合體，把這兩者都否定了，就是大規模定製。我可以給你量身訂作，而且是大規模的。

企業就應該不斷的自我否定，自我否定就是不斷的前進，不斷的提高。中國老子在2500多年前的《道德經》裏有一句話和這個類似，他就說“萬物負陰而抱陽，衝氣以為和”，意思是說所有萬世萬物都有陰陽兩個麵，就像這個花的正極和反極，不斷的鬥爭，運動的結果達成新的方式，中國2500年前的道家已經有了陰陽的觀念。

上麵說的是觀念，下麵說的是一個企業應該具備的能力，就是動態能力。我們海爾有一句話“沒有成功的企業，隻有時代的企業”。所有的企業你都不能說自己成功，為什麽呢？因為你所謂的成功隻不過是你踏上的時代的節拍。但是任何企業都不能永遠踏準時代的節拍，因為你是人，不是神。

但是企業往往是在踏準了一次之後會留戀過去的成功，不思進取，停留在那。比如說很大的企業柯達，因為沒有趕上數碼的時代，雖然它是世界第一大的膠卷企業，但是它也被淘汰了，沒有踏上時代的這一步。有人說是因為技術問題，但是我認為是觀念問題。為什麽呢？因為它們是最早設計出來數碼相機，而且當它向美國政府申請破產的時候，它的數碼的技術賣了9億美金。它比別人走的更快，但是它的觀念是沒有認識到時代的壓力。所以說這對企業來講真的非常重要。不能說我已經是很成功的企業了，你永遠不能說成功，你隻能來想我和時代還有多大的距離。

所以說，大衛·梯斯也到海爾去，我們也做了交談，他是提出動態能力的學者。他的動態能力很簡單，就是更新企業核心競爭力的能力。首先一條你企業要有核心競爭力，有了核心競爭力，你在市場當中能夠立足，立足之後你要不斷的更新它，這個其實非常非常困難。

上麵是第一個說為什麽要顛覆和海爾在顛覆上所做的努力。第二大問題，如何以“人單合一”模式顛覆，就是這三塊：

第一個對觀念的顛覆，第二是對模式的顛覆，第三是對線性管理的顛覆。

對觀念上的顛覆，我想說的，我在從事管理40多年，我自己覺得可能就是兩大觀念的顛覆。第一個是員工，第二個是企業。對於員工的觀念顛覆，把員工要變成自主人，因為在所有的企業管理裏麵員工從來不是自主人。為什麽呢？原來我們的經營管理告訴企業是三要素：企業的主體，企業的客體，企業的管理工具。管理的主體就是管理者，個體大小高低不同的管理者。管理的客體就是員工，員工就是被管理的。所以從來沒有說你可以自主去發揮作用。

企業是什麽呢？企業在某種意義上，我認為在傳統的觀念上，企業就是有圍牆的花園。有圍牆別人不能進，所謂的花園是把裏麵整理的很好。比方說樹剪的一樣高。樹要長高了不行，都是一樣的高。現在你應該成為一個網絡的節點，你沒有圍牆，為什麽呢？打一個比方，企業就是電腦，一台電腦如果不能上網，它一事無成。如果上網它可能無所不能。但是我們的企業恰恰是不能夠上網，你在網絡裏麵沒有任何的發言權，你不能利用網絡的任何資源，所以企業怎麽樣變成開放的網絡性的節點。

先是觀念的顛覆，我們的“人單合一”就是先讓人有自主權，員工創造的價值與用戶的體驗增值價值合一。你創造的價值多少，過去是由你的領導給你定，你創造的價值很高，可以多拿很多的薪酬。現在不是，你創造的用戶價值高，你分享的就高。你沒有創造用戶的價值，你就不應該存在。

自主人呢，就是要員工自主管理，員工的人的價值是第一，而不是現在西方企業所說的股東價值第一。其實我在哈佛商學院跟哈佛商學院的教授在交流的時候，我說我非常不同意你們美國企業所說的股東第一。股東他隻能是分享價值，他不可能給你增加價值。而員工如果發揮他的價值，他可以創造更多的價值，最後也可以滿足股東的要求。

下麵是傳統的企業，就是經濟人和社會人，這兩者始終是傳統經濟的兩個主流。第一就是經濟人，傳統理論上說的X理論：人之初、性本惡。我重物不重人，人隻是一個工具，你給我幹活就完了，多幹活我多給你錢。後來發展不行，通過貨艙實驗等等這些工作，變成了社會人。所謂的社會人我要注意到你個人的需求，像馬斯洛的需求五層次理論，就是這一些。

所以，經濟人表現的最典型的美國的福特製，社會人表現比較突出的，像日本企業像豐田製。但是豐田製還不是自主人，隻不過是給你一點空間而已，我們的自主人是完全你自主，你自主來發揮你自己的能力。

康德在《實用經濟學》有一句話，“人具有一種自己創造自己的特性，因為他有能力根據他自己所采取的目的來使自己完善化”。每個人你給他定下目標和空間，他都會去做好，不要你操那麽多心。每個人都可以創造自己，這就是康德所說的人是目的，不是工具。但是我們企業呢，往往是把人當成工具，人是目的是他可以充分發揮他自己的價值。這個特別重要，做企業的往往不把人放在第一位，不管你怎麽做，可能你企業都會非常危險。

剛才說的是對人的觀念，這個對觀念的顛覆是企業。企業怎麽樣變成網絡的節點，它的目標是用戶變為領導，而非科層製的上級是領導。我們這裏說了三個，第一個三權讓渡。領導把他手裏的三個權：決策權、用人權、薪酬權都放下去。

我在歐洲企業家講的時候，他們全場都認為這個不可能的事，如果你都放了你怎麽管理呢？沒法管理了。這個放了之後不是目的，放了就帶來一個三自組織，所謂“三自組織”就是自創業、自組織、自驅動。你自己看到市場有機會，你就可以創業，你創業的時候這些人可以自己來組成，最後就是以創造用戶的價值進行驅動，最後是用戶付薪。既然沒有領導了，都取消掉了，權力也給他們了。誰是領導呢？就是用戶。你創造用戶價值多你就可以多得，你不創造你就要離開。

分別來講一下，先說三權的讓渡。這裏麵一定是用戶體驗為目的，而不是以領導唯命是從。現在的企業不管國內外的企業都是領導說什麽，我的頂頭上司說什麽，我完成就完了。而不是知道用戶的體驗是什麽。一定要放權，為什麽呢？

哈耶克在1960年所創造的一個概念就是“理性不及”。所謂的“理性不及”，他說是理性對於世界來講總是不及的，你對於世界上的絕對精神來講，你不可能都知道。所以這就是理性的有限性。這裏麵有兩個意思：

第一個，所有的領導你不要以為你無所不能、你無所不知，就是你說了之後員工照著做，似乎就你明白。不對，你可能正是非常糊塗，因為時代變化的非常快，你不可能老是跟上時代。所以領導首先考慮我理性不及，為什麽不能放權呢？

第二個，員工，員工相互之間有的有各方麵不同的長處，如果我給他一個空間，按照哈耶克的說法每個人都可以成為專家。打個比方說就像上學的學生一樣，有的人偏科他可能數學很差文學很好。但是有的人文科不行但是數學很好。有的人可能什麽都不行我外語很行，為什麽不發揮他的專長呢？如果把專長都加起來，形成了一個非常強大的團隊。

　所以，這裏麵的意思，在物聯網時代的領導，真的是把手裏的權必須全部都讓渡出來。我為什麽不說放權呢？現在有一些說我企業放權，放權是你對員工的施舍，我想給你多少就是多少，權力都在我手裏。但是讓渡是我的權力都給你。

企業變成網絡的自組織，而不是封閉的他組織。就是我剛才說的“三自”，首先是自創業。你們員工自己如果在網絡上發現一個難題，你就可以是創業的課題。我們有一個話：“世界上最大的難題就是你最大的課題”。

所以有的員工就在網上發現有一些孕婦抱怨說懷孕之後坐在沙發上看電視非常不舒服，我能不能躺在那看天花板。

他們一看這個應該是一個課題，他們並沒有說傳統的打一個報告，我能不能做，如果能做你給我什麽樣的人，你給我什麽樣的資源，你給我什麽樣的資金。沒有，因為企業是不負責的，你就是自己在網上來找。因為你是一個網絡自組織，所以他們就找到了誰有關鍵性的技術和部件呢？就是美國德州儀器，誰有軟件呢？就是矽穀。誰可以組裝呢？就是中國武漢光穀。

這些資源把它整合起來就完了，整合起來之後這個產品馬上就出來了。這個自組織就是我在網上誰願意幹，不管你是哪個地方的，大家共同組成一個團隊。完了之後我們有一個要求，你這個團隊如果有風投給你投資，你們必須跟投。如果沒有風投來投資，你們就必須解散，他們這個已經有風投投了兩次資了，他們自己也投了很多錢。如果將來上市的話，這個變現就會比較大。當然如果上不去損失就比較大，但是這都是他自己的錢。所以，就變成了自驅動，而不要說公司來專門成立一個小組，專門來給他驅動這件事。

你看這就是2009年諾貝爾獎獲得者奧斯特羅姆和威廉姆森。他們研究的除了市場和政府兩股力量之外的第三股經濟力量是最重要的：自主組織、自主治理。

政府的力量是什麽？就是有形的手，市場的力量是無形的手。有形的手和無形的手之外的自主組織、自主力量、自主治理，是那兩隻手都可能解決不了的問題。比方說現在大規模製造，個性化需求。你可能哪隻手也解決不了，隻有是自主治理、自主組織才有可能解決。所以我認為企業在物聯網時代必須變成網絡的自組織。

第三個是用戶付薪，它是最重要的驅動力。企業不再定薪，過去每個企業都有薪酬的計算班子，我們也曾經引進IBM的薪酬管理模式叫寬帶薪酬，非常非常複雜，對每個人進行定義。但是不靈，因為市場是不斷在變化的。所以，現在取消薪酬部門，沒有人定薪，就是你自己來創造用戶的價值。

這是2016年諾貝爾獎得主哈特，我今年的3月份到哈佛大學去和哈特談了一下午，我認真讀了他的書，很重要的那本書《企業合同和財務結構》，我拿那本書跟他說，當然還有其他的書。我說他提出來不完全契約理論獲得了諾貝爾獎，其核心為產權的剩餘控製權。產權的剩餘控製權是在合同上沒有明確這個產權歸誰，這個不明確的話，那麽分配也不明確了，那個書特別寫了一段話，西方的經濟學理論，雖然出現了委托代理激勵機製，但是它總解決不了，每個人都把他的剩餘控製權和剩餘收入權對應起來。意思是每個人不知道我到底占有多少股份，我的股份又對應多少資本收益。這個解決不了，我就詳細跟他講了我們的“人單合一”。他說你這個倒是一個創新，這是很有意思的一個探索。

我們在某種意義上來說，現在所有的企業，都是學習美國的企業，就是委托代理激勵機製，委托方就是股東，代理方是職業經理人，然後你給我期權，我給你利潤，最後期權變現。

但是這是少數人，非常少的人。我們這個可以到所有的創業者。所以我覺得我可以解決不完全契約理論的問題。也可以達到新製度經濟創始人道格拉斯·諾斯所說的達到最高的目標，因為是製度決定經濟的增長，什麽製度最好呢？因為設計某種機製，使社會收益率和私人收益率近乎相等。我們每個員工創造用戶宗旨相對應，基本上可以做到收益率的近乎相等。

前麵是對觀念的顛覆，這個是對模式的顛覆。現在是多邊市場模式，過去傳統的是單邊市場模式。所謂單邊市場是我這個產品出了之後又給了經銷商，經銷商給了顧客，這個交易就是單邊的，但是現在都是多邊的。

這個是2014年諾貝爾獎獲得者法國人讓·梯若爾提出來的，他以這個得了諾貝爾獎。他的理論糾正了政府和市場的雙重失靈，打開了阻礙市場效率的製度黑箱。什麽意思呢？現在有很多問題可能政府也解決不了，市場也解決不了。但是多邊市場大家都在上麵公平交易，我就可以解決這個問題。

我們這個主要是三塊，第一個對科層製的顛覆，科層製原來是筒倉式的，我們變成創業平台。第二個對營銷的顛覆，從交易顧客隻是交易到用戶的交互。第三個收益的顛覆，原來隻有產品的收益，現在到了生態的收益。

這個是對科層製的顛覆，科層製原來是筒倉式的，這個相當於一個個部門，每個部門各自為政，每個部門之間相互不溝通。這個在管理學上叫做職能線，一條線一條線的，一條線就是一個職能，這個是研發，這個是財務，所有的都很複雜，這是筒倉式的結果。

現在我們要變成生態係統，就像星際生態一樣，比如說太陽係，太陽是恒星，地球是行星，還有月球，所有這些相互之間吸引的互相依存。重要的是恒星，隻有發光發熱的才是恒星，那隻有太陽。所以在市場裏任何企業都當不了恒星，隻有用戶可以發光發熱。

你說我不得了，我非常偉大，我非常英明，用戶都不來買你的東西，你是死路一條。所以你不要想你自己成為恒星，你能成為一個行星就不錯了。從科層製顛覆了之後，一定要變成一個星際生態，和傳統來比，傳統的目標就是創造一個帝國，比方說柯達我就是膠卷第一，摩托羅拉我就是手機第一，就要帝國思維。現在是生態係統，生態係統不是聯合博弈，不是隻有我贏，而是大家共創共贏，這個和傳統完全不一樣。

對營銷的顛覆，過去我們全世界的企業都學西方的企業，就是KPI考核，今天還有很多企業還是KPI考核，就是關鍵績效指標。但是今天我認為必須要拋棄這個。為什麽呢？因為KPI考核裏麵沒有人，它隻有產品，隻有我對華爾街的許諾，我今天要掙多少錢，我要消除多少產品。但是人的價值在哪呢？沒有。所以，我們就另外搞了一個，縱橫匹配表。有一個橫軸和縱軸。橫軸有點像KPI裏麵的指標，產品的高增長還有市場高的占有率，還有利潤的高盈利。

但是和KPI不同的是我有一個縱軸，縱軸裏麵完全是指的用戶，高增長對應的是體驗迭代，如果這個用戶沒有體驗，你這個產品再增長沒有用，體驗迭代不斷地滿足他的需求。

高的市場占有率指的社群共創共享。如果沒有社群共創共享，你靠低價的促銷，降價的促銷，市場占有率沒有用，所以我必須有社群。高盈利不是這個產品盈利的高，而是要有生態收入。不僅要有產品的盈利，還要有產品提供的服務的盈利。

這就是經濟學家克雷納在《管理學》說的實物價值會減弱，而用戶價值都是隨時間而增加的。意思是一定要創造終身用戶，所謂終身用戶是我不斷給你體驗迭代，體驗迭代到你最後找別人解決不了就是跟著我。

最後別人實物價值為什麽減弱呢？你隻能去打價格戰，最後越來越弱。現在在網上，淘寶便宜吧，但拚多多比它還便宜。用戶價值會隨時增加的，我的需求在這裏可以滿足我可以付高價，所以這個必須要改變，否則靠打價格戰真的是不行。

這是對收益的顛覆，不僅是產品收益，還有生態收益。顛覆一張表就是損益表，每個企業都有三張表：資產負債表、現金流量表、損益表。損益表講的就是產品，產品的收益減去產品的成本減去費用就是利潤。我們想搞另外一張表就是符合互聯網的共贏增值表，這個表裏麵我要有生態各方增值的分享，不僅有產品的增值，還要有生態的增值。收益率是一定要遞增的，另外邊際成本一定要不斷遞減，我服務收入越多，我的產品邊際成本就會遞減，邊際收益必須遞增。

這個損益表是美國做的，我們就找到美國的管理會計協會，說我們搞了這麽一個表，我們覺得更符合物聯網時代用戶的需求，你們覺得怎麽樣？他們說我們覺得原來的表也有問題，我們也想搞一張表，但是我們沒有找到一個很合適的方法，所以就同意了，和我們聯合成立一個組來推進這個表的推進。希望這個表可以成為物聯網時代財務結構很重要的一張表。

這是一個例子，旁邊這是酒櫃，我們免費把它送到很多酒店裏麵去。這個酒櫃是免費送的，送了之後為什麽要解決呢？現在有很多酒店包括一些比較高檔的酒店，用戶自己拿著紅酒進去，我不要你的紅酒。因為我覺得我的紅酒更可靠，另外酒店的紅酒可能比我更貴。

我們放上酒櫃之後，國內外特別是國外很多酒商把酒放到酒櫃裏麵，這時候再來客人，給他一個酒單他會看到，我要自己帶來的酒不如你的酒全，另外我的價格也不比你的低，我為什麽要帶呢？酒店裏麵如果客人不喝你的酒，你真的賺不到錢。

所以，這樣一弄，酒商也賺錢，酒店也賺錢，我們通過這個服務收入服務平台得錢。差不多三個月的生態收入，就等於我這個酒櫃原來產品的售價。後麵可以再得到更多的收益，所以它的收益是遞增的。

傳統經濟學有一個顛覆不破的規律，所有的產品一定是邊際收益遞減，產品幹的越多每一件的收益肯定越少。但是我們如果這樣做我們可以顛覆這樣的規律，我們可以做到邊際收益遞增。

這一部分，怎麽樣以“人單合一”顛覆呢？第三個是對線性管理的顛覆。所有的傳統管理都是線性管理，它把很多東西都測算為就是一件事，這個目標定死，然後設計很多達到目標的路徑。但是外部市場變了，你沒有辦法了。

這是我們現在要做的，剛才在和院長交談的時候也說了，去年到海爾去的國內外企業學習的有一萬多家，很多企業都希望你能不能給我一個你們的做法，操作手冊我回去照著做。我們現在還沒有很完善的拿出來，這就是要這樣做。所謂的創造性破壞了經典的管理，就要創造性的重組。重組一個非線性的管理網絡。所以我們的非線性，體現到自驅動的非線性網絡，我們叫“三個零”：

第一個是用戶零距離，傳統的線性網絡用戶是有距離的，為了給用戶設計新產品，要經過很多步驟，可能要經過一年完成，我們是用戶零距離，用戶今天有需求，你們能不能馬上給他實現。

第二個是流程零簽字，所有的流程中過去要一級一級簽字，現在不要簽字。為什麽呢？因為這個團隊承諾的就是給用戶創造價值，如果創造不了你們也沒有薪酬。所以為什麽要簽字呢？現在企業裏麵大量的簽字，簽字完了，完不成誰來承擔責任？沒有任何人承擔責任，很多人就願意找你簽字，簽字了由你來管，反正你簽字了，完不成也不管我的事。

舉一個很簡單的例子，差旅費一級一級要簽字，我們那就是不簽字。但是我就是一條，差旅費不按費用替代遞減你的利潤。利潤遞減了本來你的利潤是夠了可以超值分享了，但是現在一遞減了你沒有錢了。所以，變成了你這個人出差的費用不是你的問題，是涉及到團隊其他人的問題。大家都會想我不要因為我出差住了高級賓館，或者我出差花了這麽多錢我影響了整個團隊。所以我們不簽字了，結果第一年海爾差旅費很高了，幾個億。第一年我們的差旅費就下降了三分之一。所以說不是你簽字可以解決的。

第三個零是體驗零延誤，用戶的體驗能不能馬上給我實現呢？

我們先說用戶零距離，傳統的是什麽呢？傳統的是徒步式的，傳統的企業和用戶之間沒有關係，它是先來調研，調研顧客有什麽要求，設計開發書給了開發，開發出來再交付給製造，最後沒有問題了，再給了各級營銷機構，最後賣完了退市。

但是我們變成了一個迭代。為什麽變成迭代呢？設計的、營銷的、製造的、銷售的，都在一塊，而不是變成一個一個串聯式的，它現在變成並聯的，並聯之後用戶有什麽要求我馬上滿足你。

這個講的是一個洗衣機，你看它光是迭代，1代用了三個月，2代用了兩個月，三代用了45天，半年迭代了三次。過去一般的企業最快也要半年，一般的春季發布一次，秋季發布一次。日本企業更慢，日本的家電企業一般是兩年出一代新產品，它的迭代非常快。

另外交互用戶一開始300萬、到700萬到1000萬，但是傳統的沒有用戶，隻有顧客。價值每一代都增值，第二代比第一代單台價值增加了18%，第三代增加了11%，兩位數的增長。為什麽呢？增值部分大家可以來分享。每個人都想用戶到底想要什麽，我和用戶完全融合在一體。

另外你看銷售，銷售是過去就是廣告促銷，到底銷售多少慢慢的銷吧。但是這個，第一天首發引爆，而且沒有庫存。第一代的時候第一天賣了15萬多台，第二代賣了21萬台，到了第三代第一天就賣了31萬台。所以第一天就引爆，後麵就非常好賣，沒有庫存的問題。

第二是流程零簽字，過去是職能線式的，這是一個職能部門，那是一個職能部門，每一個和自己的最高領導匯報，匯報同意了再到整個公司的最高領導。

海爾呢，前些年並購了三洋家電。當時我們有這樣的問題，三洋並購之後我們發現它的家電虧損了八年。當年我們提出一個問題，你虧損了八年，誰的責任？沒有任何人說責任，研發的說我是跟著研發設計的，製造說我製造的沒有問題，銷售說我隻能這樣銷售。所有人都沒有問題，但是問題是你整個就是虧損。所以說靠流程的簽字是不行的。這就是完全變成割裂的簽字，簽字完了最後的結果是都拿薪酬，但是結果是在市場是虧損的。

我們把它變成了什麽樣的呢？沒有簽字，我們分事前、事中、事後三段。事前叫競單上崗。舉一個例子說，這個產品應該是賣到10萬台，而且每一台應該賣到一萬。這個單比用戶的競爭力更大，誰來競呢？不管集團內部還是外部的，你都可以來搶這個單。

所以，一開始就不是誰來指派、誰來安排，而是誰有能力誰就來搶單，這是事前。事中是按單計算，你搶了這個單，你做的不錯，但是在做的過程中，你不如別人，這些人可以聯合起來把你選下去。我們選我們認為可靠的人，那麽你就要離開了。

最後是用戶付薪，根據你增值多少，你們可以得到的薪酬都不一樣。如果是沒有創造，你們的團隊就要解散。如果創造了很多，你的下一個單就應該更大，就是這樣的循環。

這是新創業的小微，我們這裏麵很重要的是人力和資本的社會化。你創業你的人力和資本都是到社會上找，不要向上麵請示。最後創業成了，你們也可以分享到很多。剛才舉的那個例子，給孕婦製造往天花板上看的電視就是這個概念，這一類非常非常多。

最後是體驗零延誤，所有的體驗不是人家提出來之後我慢慢的研究，你馬上就要來解決，這是很簡單的例子。我們網上賣了一些紅酒，這個紅酒大家比較喜歡，但是有人提出來我不太擅於喝紅酒，但是我願意喝，因此這一瓶紅酒一次喝不完，能不能變成另外一種規格比較小瓶的。其實，這個沒有什麽難的，但是問題是，提建議的和我們自方和紅酒供應方聯合在一起很快把這個開發出來了。開發出來以後和剛才說的一樣競單上崗，第一次必須賣到10萬瓶。誰來搶這個單呢？你搶了單你就來幹，而且幹成了從提建議的人到其他人都有不同的分享，這個就和傳統的是完全不一樣的。

第三個達到的目標是什麽，達到目標是“三生”的引領性，再一個普世性，還有能夠成為引領。

“三生”的引領性，我們自己提了生態圈，從生態圈是一個社群經濟，再到生態收入，就是共享經濟，再到生態品牌。為什麽這樣對應呢？因為物聯網說到家就是社群經濟，也可以是一個共享經濟，也可以是體驗經濟。要變成社群經濟，非常重要的是生態圈一定是要和觸點網絡連到一起去。

現在一般來講把很多的傳感器放到產品上麵，但是我認為那不應該叫物聯網，應該是和用戶情感的交互，和用戶情感的傳感，這個才是最重要的。不僅是傳統企業，比方說現在的電商，電商關注的是流量，它也不是用戶的交互，隻是顧客的交易。

你看以色列年輕的學者赫拉利有簡史三部區，一部是人類簡史，一部是未來簡史，最後是《今日簡史》，在《今日簡史》說“我們已成為數據巨頭的商戶，而不是用戶”。他在裏麵特別的說到，比方說像Google和Facebook，你不要看它免費讓你上它的網，上它的網，它主要是想獲得你的數據，把你的數據通過一種算法算完了之後，它又來引導你購買。所以你隻是它的商品而已。

而且我認為物聯網就是人工智能，人工智能到現在不大可能像人一樣有情感，AlphaGo可以戰勝人類的圍棋棋手，但是它沒有什麽喜悅。所以說最重要的，至少目前我們還是和用戶之間要交流，和用戶之間要有情感的交流，否則就是赫拉利說的你永遠不會有用戶。

這就是共享經濟，我不認為現在共享單車就叫共享經濟，共享經濟說到家應該是生態圈當中參與創造的悠關各方都能夠得力。而原來的企業就是聯合博弈，我賺錢就可以了，平台也是一樣，平台一定是賺錢的，但是平台上其他的能不能賺錢呢？它隻管打價格戰，賺不賺錢它不管。

所以，生態收入就是產品不重要，產品應該是一個載體，通過產品來轉化成可以悠關各方共創共享的生態收入，當然這裏麵最重要的是怎麽樣建立誠信，特別是電商，誠信問題更大。

最後這一個是品牌，我個人覺得傳統時代的品牌就是產品，比方說NIKE、阿迪達斯，這一些是產品溢價。這些產品今天最大的挑戰，你怎麽樣從大規模製造變成大規模定製，這個是非常大的問題。

平台的品牌主要是流量，淘寶它會非常大，它的盈利也很大。但是它沒有和用戶共同進化，就是國外經濟學家所說的現在你的選擇越來越多，但是你的滿意感越來越少。為什麽呢？我想要一個東西我跟誰說呢，我不可能給你說了你給我製造，反正我有無數的商品你自己來挑。所以生態品牌不是，生態品牌的是共同創造體驗。

非常有名的經濟學家普拉哈拉德他說“共創體驗和品牌互相嵌入對方中，最後共創體驗就是品牌”。共創體驗你必須要有用戶，必須要有用戶交互，你必須給他創造價值，否則你怎麽能夠共創體驗呢？

“三生”的引領性，從理論上來講，這是哈佛商學院在2015年和2018年三年的時間兩次做海爾的案例。都是突進了物聯網，一次是說海爾與用戶的零距離，一次是海爾一家孵化創客的中國巨頭企業。與用戶的零距離和傳統企業，包括和電商的平台完全不一樣，必須和用戶交互。孵化創客是讓每一個人創造用戶的體驗，而不是說由企業來指令。

另外，我們物聯網模式，“人單合一”模式下有一個COSMO，COSMO平台就是大規模定製平台，現在它已經被三個國際組織定為由海爾主導在牽頭製定這方麵的標準。中國企業大概沒有製定過這方麵的標準，而海爾是第一個。為什麽呢？其他國外的企業沒有做到這一些。

比方說很有名的德國工業4.0，因為我們是和它們競爭當中出來的，德國工業4.0就沒有勝出，原因很簡單，因為德國工業4.0引以為傲的樣本就是輝騰汽車，輝騰汽車做了很長時間最後以虧損賠了20億歐元結束。原因是說你不是和用戶共創體驗，你是按照自己的想法去想，這個肯定不行。

另外我們在實踐當中的工廠，世界經濟論壇公布了全球9家“燈塔工廠”，海爾成為唯一入選的中國企業，其他的都是國外企業。

“三生”的普世性，我們在2016年兼並了美國的GE家電，兼並之後我們當時比較擔心怎麽使它們改變，因為它們是一家有120年曆史的老企業，也曾經是中國企業學習的榜樣。而且我們的兼並和別人兼並不一樣，我們兼並了國際上很多企業，我們從來沒有派一個人去，就是讓它們原來的領導轉變觀念來做。

所以，我們把這個形容為“沙拉醬”，一盤沙拉裏麵有各種不同的蔬菜，代表了不同的企業和不同的文化，但是“沙拉醬”是統一的，那就是“人單合一”。所以這個方麵國際並購是很大的問題，但是我們到現在並購，應該說都比較成功，原因就是大家都接受了“人單合一”的理念。

我們兼並的時候，我到GE去的時候，500多名GE家電的中高層領導。我講了我們的想法之後他們來提問題，其中有一個管理者就站起來提說你們今天兼並了我們，我想知道的是你們將用什麽辦法來領導我們？

這個話的潛台詞是你們曾經是我們的學生，你們今天有錢把我們兼並了，你們有辦法來改變我們嗎？當時我告訴他，我說你提的問題的定位錯了，我兼並了你，我不是你的領導，我不是你的上級，我就是你的股東。我們的任務就是為我們的上級服務，就是我們共同麵對的用戶。

所以，到現在短短的一年多的時間，他們已經發生了非常大的改變。GE在我們兼並之前，它已經做的是很差了，但是結果呢，今年整個美國家電市場是下降的，是負增長的。結果它們是兩位數增長，為什麽呢？就是“人單合一”讓它們變成很多小微。人單合一的本意就是尊重人，讓每個人的價值發揮出來。

我跟GE家電的領導說，我說你們美國人引以自傲的一句話就是《獨立宣言》第二段的第一句：人人生而平等。但是在美國的大企業裏麵，永遠體現不出來人人生而平等。CEO就是國王，CEO就是獨裁者。我們今天是讓你們大家都來發揮自己的價值。

在我們兼並它之前，它們12000人可以得到委托代理機製，所謂期權的隻有二三十人，現在他們可以擴展到2000人，之後還可以擴展更多。為什麽呢？所有創業人都可以得到，他們就非常高興。

FirstBuild也是它們創造的，它是坐落在路易斯維爾，路易斯維爾周圍的大學都來參加，參加之後共同創新，被稱為是硬件的矽穀，被福布斯稱為美國發展十大趨勢之一。共同創造來滿足用戶需求。

舉一個例子，美國人喝水都要加冰，但是又嫌冰太硬，就創造了一種冰裏麵有很多氣泡，這個冰就會非常鬆軟。另外創造了家用的披薩爐，原來一個披薩爐可能要烤半個小時，在家裏冒很多煙。現在是兩分鍾可以烤好，而且不會冒煙。當然會受到人們的歡迎，但是價格也很高，是原來普通售價的10倍。這就是說，“人單合一”不分國界，任何地方都可以。為什麽呢？每個人都想彰顯自己的價值。

舉的這個例子，怎麽樣能夠產生最佳體驗。比方說我們是一個洗衣機，洗衣機搞了一個衣聯網。什麽意思呢？有洗衣機、有服裝行業、紡織行業聯合在一起，大家共同滿足用戶的需求。上網大概將近3000家企業，包括國外的企業，還有國外一些名牌的洗滌劑也進來了。為什麽呢？一個用戶有需求，我這個需求洗衣機單獨滿足不了，服裝也滿足不了，家紡也滿足不了，洗滌劑也滿足不了，我們組合起來就可以滿足了。

舉一個例子紡織行業，蠶絲做的蠶絲被就沒有辦法洗，從來不能洗。我們組合在一起，包括洗滌劑、洗衣機和服裝共同研究，最後給它解決了，可以洗滌蠶絲被。還有很多過去不能洗的東西都可以洗了。而且我們曾經在商店裏麵有的高檔服裝，他自己說我買的時候值30萬，我們說如果洗壞了賠你10倍，300萬。所以到現在為止還沒有問題。

如果說單純一個行業要解決這個問題解決不了，但是我可以把所有的行業組合在一起。包括在國外的複製，這個是在社區洗，先是在日本做起來，日本人一般都不在家洗衣服，都是要到洗衣店。這是自助洗衣房，當然這個複製到其他國家都比較受歡迎，考慮了很好的細節：上一個人洗完了之後，洗衣機自動的消一遍毒，別人就不會擔心有什麽問題了。當然這個利用互聯網，你在家裏待著就行了，我自己一看有空位我就去，沒有空位我等一下，我出去購物的時候我再看，通知我好了我再過來取。

這不是家電了，再到其他的行業。比方說橘橙，有一個公司做橘橙，是有機的。在電商上打價格戰是在賠錢，沒有辦法，所以它就退出來了到我們這上麵。到我們這上麵全流程告訴你橘橙的保證，價格一下比電商提升了30%。

另一個例子是血聯網，中國的血液有很大的問題，有的時候病人用血的時候沒有，有的時候要用了平均要等待20分鍾。還有一個問題，由於這些環節的問題，血液本身就很寶貴就沒有，結果平均有三分之一都要扔掉，因為最後過期了或者有什麽問題。我們通過網絡把醫院、輸血站、很多部門都聯係在一起來解決這個問題。現在在青島做試點，現在包括361都在做這個。

這是農業，比較近的山東省的，山東省的金鄉大蒜是全世界的大蒜之鄉了，不光是中國。今年大蒜一下種植多了，沒有辦法了，都是賠錢。但是我們在這搞的試驗田，就是全流程的來給用戶溝通，最後價格保證了，他們覺得很好。這是治理汙染，淄博的陶瓷治理汙染全集中起來，現在全流程包括供應鏈開始到銷售，最後也是解決了這個問題，包括威海的房車，不是賣汽車了，是賣服務。

最後的結束語，用的是詹姆斯·卡斯《有限與無限的遊戲》，這本書是1987年出版的，到現在30年了，多次在全世界再版，非常有名。

書的第一句首先說世界上有兩種遊戲，有限的遊戲和無限的遊戲。有限的遊戲是和“界限內”遊戲，無限的遊戲是與“界限”遊戲。無限的遊戲是什麽呢？就是創新了。有限的遊戲以取勝為目的，無限的遊戲以延續遊戲為目的。

如果說企業的目標是成為帝國，它一定是以取勝為目的，但是你成為了帝國，成了行業的第一你未必可以站住。但是我如果是以滿足用戶的體驗，我如果企業做成一個生態，我肯定是無限的遊戲，我肯定要延續遊戲，因為生態沒有什麽規定，沒有什麽第一，你要一直做下去。

另外無限的遊戲不能有終點，所以它無法重複。為什麽沒有終點呢？因為我的生態是要滿足用戶的個性化需求，用戶的個性化需求永遠不會重複，因此我也不會重複。

今天就講這一些，希望我們的企業都能夠抓住物聯網時代的節點、機遇，成為世界上最有競爭力的企業。謝謝。