與華為一道，聯想也是中國企業國際化道路的“榜樣”，但由於二者不同的企業基因與做事風格，以及目前相差甚遠的市場表現，對它們的比較再度成為輿論焦點。
5月下旬，聯想接連遭遇不利消息：股價在12個月之內下跌60%，被資本市場稱為“教科書般的下跌”；2015財年財報顯示全年虧損1.28億美元，其中，個人電腦業務總營收同比下降11%，移動業務集團虧損4.69億美元。據統計，聯想手機在2016年第一季度中國市場的出貨量不超過300萬台。
而通常被拿來與聯想比較的華為，根據研究機構的統計，其手機銷量在2016年第一季度同比上漲59%，市場占有率躍居全球第三，直追蘋果。“我們的漲幅遠超蘋果，下一個目標是登上全球第一的位置。”華為消費者業務總裁餘承東日前表示。
與華為一道，聯想也是中國企業國際化道路的“榜樣”，但由於二者不同的企業基因與做事風格，以及目前相差甚遠的市場表現，對它們的比較再度成為輿論焦點。“智能手機是重中之重，隻能贏不能輸。”在發布ZUK手機第三代產品Z2的當晚，聯想集團部分高層在媒體溝通會上這樣表示。
“外貿基因”一定短視嗎？
中國人民大學商學院副教授牛海鵬此前對《中國經濟周刊》記者評論稱，聯想本質上不是一個技術導向的公司，而是貿易公司，這種基因就決定了它的產品及品牌形象處於搖擺不定、特點不清的狀態中。外貿就是今天看到這裏有機會就做這個，明天看到那裏有機會就做那個，不會有特別清晰的戰略布局和執行到底的一貫策略。
外貿基因曾幫助聯想在PC時代通過在渠道上的優勢建立市場地位並最終奪魁，也助其在早些年的智能手機時代獲得成功。2011年、2012年間，聯想坐上了國內智能手機占有率第一的位置。“聯想手機的業務模式是To B的，我們的客戶是運營商，而不是終端用戶。在那個運營商壟斷了超過50%市場份額的時代，聯想必須這麽做，而且我們也取得了成功。”去年12月，一位聯想移動的產品負責人對記者說。
聯想手機曾經的老大地位，依舊是靠搞定了移動、聯通和電信這三大運營商渠道換來的，這與PC時代的成功如出一轍。該產品負責人介紹，以運營商的要求而非用戶反饋為導向，給聯想手機留下了兩個隱憂。“首先是係列太多，沒有特點，同一個規格的產品要為三個運營商各自設計型號；其次是配置冗餘，運營商對終端用戶的判斷是有偏差的，每一個方麵都要求最高配置，結果用戶並不買賬，還浪費了成本。”
時過境遷，隨著央級企業補貼政策的取消，運營商對智能手機市場的占有率從50%以上下降至不到30%，且仍在繼續下降，聯想手機的好日子也走到了盡頭，“從To B到 To C，各個廠商都在調整，聯想走得慢了一些，華為走在前麵，這就導致了二者不同的市場表現。”該負責人說。
值得注意的是，聯想高層宣布今後將主打的摩托羅拉、ZUK和樂檬3個品牌，一個從海外收購而來，一個是體外孵化的成果，另一個也是比較新的品牌，之前為運營商定製的各種係列全都不見蹤影。“聯想正在重新架構產品線，之前的那些係列都不成功。”通信行業觀察人士項立剛評論道。
技術型的華為也曾有過困境
全球個人電腦市場整體萎縮已不是秘密，即便保持行業老大的位置，聯想從中所獲得的收益也會逐年遞減；在智能手機業務上4.69億美元的虧損才是最嚴峻的問題。另一個嚴峻的事實是，隨著運營商主導時代的結束，中國智能手機市場也進入了緩慢增長階段。
有評論人士表示，在產業形成的初期，靠對銷售渠道的掌握，可以迅速占領市場獲得優勢；但麵對成熟市場時，產品性能和研發能力變得更加重要，聯想與華為的區別也就顯現出來。華為曾經在技術研發上的巨大投入的確曾令其自身陷入困境，如今華為殺出重圍，聯想卻陷入了沒有核心技術的困境。
財報顯示，聯想在2015財年對技術研發的投入占總營業收入的2.6%，已是數年來最高，這個數字在前幾年從來沒有超過1.9%。據統計，過去10年聯想共投入40億美元用於技術研發，這個數字僅相當於華為在2014年技術研發費用的一半。“營收規模3000億元的聯想，所持有的技術專利還不如營收規模1000億元的中興，這是有些說不過去的。”項立剛表示。進入成熟市場時代，智能手機廠商之間的競爭會是如何？項立剛說：“挖牆腳，因為市場整體增量有限，競爭局限於廠商之間互相挖對方的用戶，這時候就拚技術、拚性能、拚研發。這些年來大多數‘山寨’品牌因此都被挖沒了。”
聯想會是下一個被“挖”沒的廠商嗎？根據國際數據公司的統計，2016年第一季度聯想手機在中國市場出貨率已跌出前五，且被編入“其他”一欄中進行統計，而“其他”一欄正是之前“山寨”廠商的位置。聯想若想打贏翻身仗，其出路也隻有“挖牆腳”，但指望如今的聯想將本是華為、蘋果和三星擁躉的用戶吸引至自身麾下，這絕不是輕鬆的事。
2005年聯想收購IBM個人電腦業務，使其成為全球第三大個人電腦廠商；如果說上一次收購還算有所收獲，其對摩托羅拉的收購則屢遭爭議。資本市場有聲音認為此次收購是一大“敗筆”，但慣於“借船出海”和建立渠道優勢的聯想，還是看中了摩托羅拉的品牌資源，及其在海外擁有的銷售渠道。
“不能用華為否定聯想”
近來有人撰文質疑楊元慶是否為一個合格的CEO，指其治下聯想的表現並不匹配其拿到的高薪。值得注意的是，楊元慶並不是聯想創業初期的“元老”，而是一位銷售奇才，其後被推上職業經理人的位置。
縱觀聯想執行委員會中所有中方人員，除賀誌強為技術人員出身外，楊元慶、陳旭東、喬健以及之前的劉軍，無一不是銷售明星出身，即便楊元慶被替換，也無法改變聯想集團強烈的銷售導向色彩，其仍然難稱“技術公司”。
“我們不應用華為來否定聯想，也不能用華為的標準來要求所有公司。”項立剛表示，“華為在技術上的巨大投入也造成了2002年左右的困難，負債率高，利潤率低，那是華為最危險的時刻，但隨著2005年它在國際市場上大有所為，華為挺過來了，我們如今要看聯想能否挺過來。”項立剛認為，企業是否成功，與高層是否是技術出身沒有直接關係，“諾基亞曾經的CEO康培凱也不是技術出身，但依然將諾基亞帶到了史無前例的高峰。”
5月下旬，聯想接連遭遇不利消息：股價在12個月之內下跌60%，被資本市場稱為“教科書般的下跌”；2015財年財報顯示全年虧損1.28億美元，其中，個人電腦業務總營收同比下降11%，移動業務集團虧損4.69億美元。據統計，聯想手機在2016年第一季度中國市場的出貨量不超過300萬台。
而通常被拿來與聯想比較的華為，根據研究機構的統計，其手機銷量在2016年第一季度同比上漲59%，市場占有率躍居全球第三，直追蘋果。“我們的漲幅遠超蘋果，下一個目標是登上全球第一的位置。”華為消費者業務總裁餘承東日前表示。
與華為一道，聯想也是中國企業國際化道路的“榜樣”，但由於二者不同的企業基因與做事風格，以及目前相差甚遠的市場表現，對它們的比較再度成為輿論焦點。“智能手機是重中之重，隻能贏不能輸。”在發布ZUK手機第三代產品Z2的當晚，聯想集團部分高層在媒體溝通會上這樣表示。
“外貿基因”一定短視嗎？
中國人民大學商學院副教授牛海鵬此前對《中國經濟周刊》記者評論稱，聯想本質上不是一個技術導向的公司，而是貿易公司，這種基因就決定了它的產品及品牌形象處於搖擺不定、特點不清的狀態中。外貿就是今天看到這裏有機會就做這個，明天看到那裏有機會就做那個，不會有特別清晰的戰略布局和執行到底的一貫策略。
外貿基因曾幫助聯想在PC時代通過在渠道上的優勢建立市場地位並最終奪魁，也助其在早些年的智能手機時代獲得成功。2011年、2012年間，聯想坐上了國內智能手機占有率第一的位置。“聯想手機的業務模式是To B的，我們的客戶是運營商，而不是終端用戶。在那個運營商壟斷了超過50%市場份額的時代，聯想必須這麽做，而且我們也取得了成功。”去年12月，一位聯想移動的產品負責人對記者說。
聯想手機曾經的老大地位，依舊是靠搞定了移動、聯通和電信這三大運營商渠道換來的，這與PC時代的成功如出一轍。該產品負責人介紹，以運營商的要求而非用戶反饋為導向，給聯想手機留下了兩個隱憂。“首先是係列太多，沒有特點，同一個規格的產品要為三個運營商各自設計型號；其次是配置冗餘，運營商對終端用戶的判斷是有偏差的，每一個方麵都要求最高配置，結果用戶並不買賬，還浪費了成本。”
時過境遷，隨著央級企業補貼政策的取消，運營商對智能手機市場的占有率從50%以上下降至不到30%，且仍在繼續下降，聯想手機的好日子也走到了盡頭，“從To B到 To C，各個廠商都在調整，聯想走得慢了一些，華為走在前麵，這就導致了二者不同的市場表現。”該負責人說。
值得注意的是，聯想高層宣布今後將主打的摩托羅拉、ZUK和樂檬3個品牌，一個從海外收購而來，一個是體外孵化的成果，另一個也是比較新的品牌，之前為運營商定製的各種係列全都不見蹤影。“聯想正在重新架構產品線，之前的那些係列都不成功。”通信行業觀察人士項立剛評論道。
技術型的華為也曾有過困境
全球個人電腦市場整體萎縮已不是秘密，即便保持行業老大的位置，聯想從中所獲得的收益也會逐年遞減；在智能手機業務上4.69億美元的虧損才是最嚴峻的問題。另一個嚴峻的事實是，隨著運營商主導時代的結束，中國智能手機市場也進入了緩慢增長階段。
有評論人士表示，在產業形成的初期，靠對銷售渠道的掌握，可以迅速占領市場獲得優勢；但麵對成熟市場時，產品性能和研發能力變得更加重要，聯想與華為的區別也就顯現出來。華為曾經在技術研發上的巨大投入的確曾令其自身陷入困境，如今華為殺出重圍，聯想卻陷入了沒有核心技術的困境。
財報顯示，聯想在2015財年對技術研發的投入占總營業收入的2.6%，已是數年來最高，這個數字在前幾年從來沒有超過1.9%。據統計，過去10年聯想共投入40億美元用於技術研發，這個數字僅相當於華為在2014年技術研發費用的一半。“營收規模3000億元的聯想，所持有的技術專利還不如營收規模1000億元的中興，這是有些說不過去的。”項立剛表示。進入成熟市場時代，智能手機廠商之間的競爭會是如何？項立剛說：“挖牆腳，因為市場整體增量有限，競爭局限於廠商之間互相挖對方的用戶，這時候就拚技術、拚性能、拚研發。這些年來大多數‘山寨’品牌因此都被挖沒了。”
聯想會是下一個被“挖”沒的廠商嗎？根據國際數據公司的統計，2016年第一季度聯想手機在中國市場出貨率已跌出前五，且被編入“其他”一欄中進行統計，而“其他”一欄正是之前“山寨”廠商的位置。聯想若想打贏翻身仗，其出路也隻有“挖牆腳”，但指望如今的聯想將本是華為、蘋果和三星擁躉的用戶吸引至自身麾下，這絕不是輕鬆的事。
2005年聯想收購IBM個人電腦業務，使其成為全球第三大個人電腦廠商；如果說上一次收購還算有所收獲，其對摩托羅拉的收購則屢遭爭議。資本市場有聲音認為此次收購是一大“敗筆”，但慣於“借船出海”和建立渠道優勢的聯想，還是看中了摩托羅拉的品牌資源，及其在海外擁有的銷售渠道。
“不能用華為否定聯想”
近來有人撰文質疑楊元慶是否為一個合格的CEO，指其治下聯想的表現並不匹配其拿到的高薪。值得注意的是，楊元慶並不是聯想創業初期的“元老”，而是一位銷售奇才，其後被推上職業經理人的位置。
縱觀聯想執行委員會中所有中方人員，除賀誌強為技術人員出身外，楊元慶、陳旭東、喬健以及之前的劉軍，無一不是銷售明星出身，即便楊元慶被替換，也無法改變聯想集團強烈的銷售導向色彩，其仍然難稱“技術公司”。
“我們不應用華為來否定聯想，也不能用華為的標準來要求所有公司。”項立剛表示，“華為在技術上的巨大投入也造成了2002年左右的困難，負債率高，利潤率低，那是華為最危險的時刻，但隨著2005年它在國際市場上大有所為，華為挺過來了，我們如今要看聯想能否挺過來。”項立剛認為，企業是否成功，與高層是否是技術出身沒有直接關係，“諾基亞曾經的CEO康培凱也不是技術出身，但依然將諾基亞帶到了史無前例的高峰。”
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