“有這麽一個中式甜品品牌，開一家火一家，賣的就是現做現賣的古早感覺，大大的一份超級過癮。它有無數‘招牌’，而最具特色的當數芋圓、仙草和豆花。”
社交媒體上的一條高讚評價，記錄著鮮芋仙作為“糖水鼻祖”的特點和曾經的輝煌。
但在2026年4月，其母公司休閑國聯集團決定將其股權出售。買家是CFB集團，Dairy Queen（DQ冰雪皇後）和棒約翰在中國市場的操盤手，背後站著私募股權基金方源資本。
這一時機值得關注。事實上，“新中式糖水”賽道從2024年開始翻紅，去年麥記牛奶公司10個月開出1000家門店，趙記傳承則已經在全國90多個城市開出超過650家門店，連海底撈都在上海開出了糖水鋪特色店，越來越多奶茶品牌也開始賣“木薯糖水”“桃膠燉奶”等單品。
但最早把這個品類做大的“古早網紅”鮮芋仙近幾年卻一直在關店，距離高峰期關店200多家，門店停留在近600家，去年有部分區域代理商還被傳出運營不善、欠租被追討的傳聞。
鮮芋仙在此時選擇將品牌拱手讓人。“不管賣給誰千萬別倒了，甜品胃就算吃完飯都要吃一碗芋圓。”有消費者表達了惋惜。
“起了大早，趕了晚集”的鮮芋仙，為何賣在了風口剛起的節點上？CFB能救鮮芋仙嗎？
“招牌芋圓”曾年銷千萬份，鮮芋仙輸給了自己
2007年，一對從中國台灣的台中市走出來的傅氏姐弟，用一碗芋圓和仙草，開了一家名叫“鮮芋仙”的甜品店。
彼時標準化甜品連鎖在市場中尚屬稀缺，它的手作質感、既傳統又精致的調性迅速積累了口碑。巔峰時期，鮮芋仙全球門店超過800家，以芋圓、紅豆、珍珠、芋頭組合的核心產品“芋圓四號”年銷量一度突破1000萬份。
鮮芋仙在2010年代中期迎來了它的時代，但從2019年開始，它就陷入連年閉店的困境。據窄門餐眼數據，2023年，鮮芋仙關閉了260家門店，是近年來門店流失最大的一年。創立近20年，如今鮮芋仙的門店停留在600家，而比它更晚誕生的蜜雪冰城、古茗等奶茶品牌早已跑過萬店。
《天下網商》發現，“好吃”“分量少”“貴”是社交平台上消費者對其較常見的評價。分量縮水、新品上新慢、缺乏主動出擊的消費者溝通，成為鮮芋仙在糖水賽道逐漸沉寂的原因。
芋圓、仙草、豆花，這套產品邏輯在十多年前是差異化，但到了如今早已不再新鮮。
即便鮮芋仙近幾年也在通過草莓係列、楊梅係列等季節限定推出新品，但核心SKU幾乎沒有變化，在快速更迭的市場也缺乏具有記憶度的新爆款。
但憑借手作溫度與經典產品，鮮芋仙還是留存了不少擁躉。產品功力紮實，或許是鮮芋仙雖然不溫不火但也能堅持20多年的原因，也是CFB願意接盤的關鍵。憑借“新鮮、現煮、現賣”的手作概念，充滿古早味的鮮芋仙依然能吸引很多80、90後，以承載那份兒時的情感記憶。
《天下網商》發現，鮮芋仙的經典芋圓係列25元起步，若額外加點小料，單價很容易超過40元。相比之下，趙記傳承和麥記牛奶十幾元起步的價格就顯得親民了許多。趙記傳承甚至還出了“糖水+車仔麵”“糖水+雞翅”的小食及餐飲套餐，價格為30元上下。
當產品的稀缺性被稀釋，相對的高價就會顯得刺眼。更何況，9.9元的奶茶咖啡也正不斷衝擊鮮芋仙的消費場景。
這或許是鮮芋仙被收購的背景，站在一個回暖但競爭更激烈的市場裏，一個古早品牌等待一個能幫它重新出發的接盤者。
CFB爆改鮮芋仙，"大享樂"版圖擴寬
要理解這筆交易，還需要看CFB是什麽來頭。
CFB集團成立於2003年，其官方注冊名稱和運營主體為可納客（上海）餐飲管理有限公司，核心資產是約1400家DQ大中華區南方特許經營權以及近300家棒約翰的中國特許經營權，另外還有休閑西餐品牌Brut Eatery悅璞食堂和高端麵館金玡居。
2013年，殷拓集團收購CFB約57%的股份，開啟機構化運營；2021至2022年，方源資本以約1.6億美元接手，進入整合深化期。
方源資本接手的五年，是CFB迅速發展的五年。
DQ是其中最關鍵的驗證。截至2025年12月，DQ在中國市場的門店突破1800家，穩居中國連鎖冰淇淋品牌第一，與第二名哈根達斯的差距持續拉大。彼時哈根達斯已從鼎盛期萎縮至250餘家。2025年全年，CFB集團中國市場業務營收和利潤均實現雙位數增長。DQ單店銷售額同比增長11%，旗下各品牌平均同店增長在7%-8%之間。
增長背後，CFB展現了強大的產品上新及私域運營能力。2025年，DQ推出超150款新品，新品銷售額占比65%。從抓住社交媒體熱點的迪拜巧克力風味冰淇淋，到《瘋狂動物城 2》上映期間的“邦邦硬暴風雪”係列，DQ團隊對市場熱點和用戶心理的把握敏銳，反應迅速。
CFB的入主，或許對於如今的鮮芋仙來說恰逢其時——可以提供一套在中國市場已經被驗證過的連鎖運營體係，包括標準化改造能力、供應鏈整合經驗、數字化營運管理，以及更低線平穩拓店的渠道下沉能力。
CFB集團CEO許惟掄有個“大享樂”理論：把冰淇淋、甜品、蛋糕烘焙、茶飲、咖啡定義為“大享樂品類”，它們的共同特征是提供情緒價值而非飽腹功能。消費頻次從低到高依次排列，每向高頻品類擴展一格，集團的營收天花板就抬高一格。
按照這個邏輯，鮮芋仙是CFB版圖裏缺少的那一格：中式甜品。
此前CFB有個困擾，主力業務是季節性的，充滿波動。DQ的主產品是冰淇淋，夏季熱賣、冬季遇冷。雖然近年來DQ通過進軍漢堡賽道、推出手工定製蛋糕來補足全時段經營，但季節性波動的結構性短板從未被消除。更大的問題是，CFB的品類版圖裏沒有中式甜品，而這個品類在2025年剛好迎來了它多年來最大的回潮。
收購後，CFB的總門店規模從約1850家躍升至約2500家。鮮芋仙的核心產品兼具冷熱兩種形態，能彌補DQ的季節性波動，且兩個品牌的客群重合度高，客單價接近，顧客可以在同一個消費場景裏內部流轉而不外溢。
目前，CFB已官宣，鮮芋仙全新風格門店將在4月底正式亮相，同時推出一係列品牌煥新動作，包括參照DQ經驗的一係列在地文化主題店，比如融入熊貓和川劇變臉元素的成都店、引入古城牆元素的西安門店。
連鎖餐飲行業的增長邏輯變了
就在CFB集團宣布入股鮮芋仙母公司休閑國聯，成為其最大及控股股東的兩個月前，CFB的控股方方源資本剛剛被彭博社報道正在考慮出售CFB，估值約5億美元。
一邊準備賣，一邊繼續買。看起來矛盾，其實是私募的標準動作。
方源資本於2021年以1.6億美元入主CFB，四年之間增值約212%。這是一個漂亮的回報數字，也是一個隨時可以啟動退出流程的信號。
從這個角度來說，CFB買下鮮芋仙的動機又多了一層深意。
在一筆普通的戰略收購之外，這也是一次“退出前的估值優化”，通過品類補齊和門店規模躍升，把CFB從“西式餐飲運營商”定義為“綜合餐飲平台”，讓資產的故事更完整、更有價值。
CFB收購鮮芋仙其實是餐飲行業一個更大敘事的縮影。
過去十年，餐飲連鎖的增長邏輯簡單粗暴，通過跑馬圈地，以開店速度換市場份額。喜茶在一線城市塑造調性，瑞幸咖啡以補貼換用戶規模，蜜雪冰城靠極致供應鏈控製成本然後密集開店……這些故事的背後都是單品牌的規模擴張。
但隨著市場逐漸飽和，單一品牌的天花板正在變得清晰可見。這決定了資本需要啟用另一套敘事，從規模化擴張切換到品牌矩陣邏輯。
藍瓶咖啡被大鉦資本收入囊中，與旗下瑞幸咖啡一起鋪就從平價大眾到精品小眾咖啡的完整版圖；百勝中國用肯德基、必勝客、小肥羊覆蓋了正餐賽道的三個價格帶；喜茶做高端茶飲，從追求開店數量到追求單店質量的同時，投了趙記傳承去占位中式糖水——這背後都是用同樣的邏輯，盡可能覆蓋更多層次的消費者，以及消費者更多場景和時間。
對於鮮芋仙來說，同樣來自中國台灣，比喜茶、奈雪更早出現的“新茶飲鼻祖”貢茶，或許是一個值得借鑒的樣本。在美國私募TA Associates持有7年後，它正在以約20億美元（約合人民幣140億元）的估值尋求出售，比買入時增值近6倍。
它的路徑是把單一品牌做成了跨越32個國家和地區、門店超2400家的全球資產，跑通了另一條路線——把一個品牌做深、做出溢價，然後高位套現。
由此可見，在存量博弈時代，對品牌擁有者而言，當經營遭遇瓶頸時，賣給資本，借助其資金和全球化視野實現“借船出海”或“煥發新生”，越來越成為一種主流選擇。
無論是借鑒DQ經驗在CFB旗下抓住眼下中式糖水的機會重新翻紅，或者是成為CFB“大享樂”板塊中的其中一個拚圖抬高其整體估值，對於二者來說，都是不錯的結局。
