有人單店狂賺200萬，有人靠薄利多銷致富，小吃快餐的終極答案是什麽？
以下為合眾合餐飲谘詢創始人姚哲在“2026中國餐飲產業節”上的演講實錄，紅餐網整編發布。
我做餐飲谘詢12年了，經曆了行業的快速爆發、洗牌，再到當下的創新。
小吃快餐是中國餐飲行業規模化品牌最多的賽道，中國餐飲超過一千家店的連鎖也就100多個，但小吃快餐占了五六十個了，加上奶茶和烘焙，占比已經達到80%。
在規模連鎖的賽道上，小吃快餐市場競爭非常激烈，尤其是區域市場的快餐品牌。杭州除了老鄉雞、大米先生、鄉村基，又殺出來了稻狀元和素滿香。全國各地區域市場都有自己的快餐品牌，山東有超意興，廣東有真功夫等。
我從2014年開始做餐飲谘詢，經曆了每一年不同的品類爆發。
2016-2019年，隻要做奶茶就能“躺賺”。當年的奶茶，造富了很多人。但今天的茶飲，已經進入另外一個創新階段。奶茶從月月上新到周周上新，現在甚至一周三次上新，但中餐，連季度上新還未完成。所以，奶茶超前的那五年，未來都有可能會發生在其它餐飲品類身上。
△合眾合餐飲谘詢創始人姚哲
告別“跑馬圈地”，小吃快餐進入“產品主義”時代
餐飲成熟度、品牌獲客力、顧客成熟度這三個模型，決定了企業在不同市場所處的競爭態勢。
先說餐飲成熟度。聽過我分享的人都知道，我反複強調一個邏輯：品類越成熟，門店越集中，顧客越專業。
什麽意思？今天我們在杭州，杭幫菜成不成熟？品牌多不多？顧客一吃就知道你的杭幫菜專不專業，價格該賣多少錢，所以杭幫菜不貴。每個賽道的發展，說到底還是回到顧客的成熟度上。
當下的消費者已經成熟到需要定製你的產品。
十年前奶茶杯子一捏就灑身上。今天奶茶已經出現了多個選項：冰量、甜度、加料、換奶、換茶等等。快餐行業也一樣，味型可以選擇酸、辣、微辣，甚至江西辣、重慶辣，這個品類開始專業了。
米飯快餐以前是跑馬圈地，做標準化，但今天，米飯快餐進入了產品主義時代，成熟度變成了看著你現做、現切、現炒。大米先生最新升級的門店，20多塊錢的客單價，已經當著消費者的麵切肉了，用正餐的方式在做快餐。
再聊聊獲客三角：品牌強、產品強、品類強，三者都強，客人就多。比如巴奴毛肚火鍋，品牌、毛肚火鍋、優質新西蘭毛肚，每個點都做得很好，都讓消費者想去消費。
今天很多餐飲人都陷入“隻做營銷”就可以了的誤區。如果所有銷售都產生在線上，門店就沒有價值了，平台成了你的分銷商，你付的是分銷費。本來你開個店，人家來店裏消費，靠產品和體驗獲得複購，但今天，你的複購客人已經全被分銷商截走了。也就意味著，折扣率越大，利潤越低。
大家可以想一下自家的產品近三年升級過嗎？品類是否已經老化了？品牌力夠不夠，有沒有溢價？品牌力是檢驗要不要打折的重要標準，沒有品牌力，隻能靠打折。
快餐行業的趨勢變化很明顯：從剛需到特色，到健康，到體驗，最後到生活方式。
今天很多人願意花50塊錢吃一頓午餐。貴價麵館為什麽每一年都會湧現一批品牌？因為比吃正餐要便宜，而且也具備了一定的社交屬性。燒烤也一樣，人均60元的街邊燒烤，你不會請朋友去吃。晚上9點以後，你會發現人均100元以上的燒烤店生意最好。
過度加密可能在“殺死”你的單店業績
從數據來看，規模市場在回暖，但K型分化非常明顯。
在萬象係裏，幾乎所有的小吃快餐店都在排隊，但在普通購物中心，大部分的快餐店的月營業額不超過20萬。
為什麽分化會如此明顯？一麵是瘋狂的新品牌、新品類創新，個性品牌和神店崛起；另一麵是極致性價比之下的價格戰愈演愈烈，高連鎖率向頭部品牌持續集中。粉類有花小小，飯類有米村、樸大叔，現炒自選有大米先生、老鄉雞、鄉村基。鄉村基去年開了400多家店，花小小去年開了2000多家店。再看腰部，500到1000家的品牌，正在逐漸稀釋小散門店的生存空間。行業總店數變低了，但連鎖率在提升，頭部和腰部品牌的市場份額也在不斷提高。
△圖片來源：圖蟲創意
今天的餐飲行業，沒有“兩把刷子”就別進去了，因為一定會虧錢。
過去餐飲連鎖大多是一套店型通吃市場，而如今頭部品牌早已形成共識：要分渠道管理，不同渠道匹配不同店型。比如蜜雪冰城就布局了不少大店，鄭州總店暑期單月營收可達1500萬。
因此，品牌的發展路徑應各有側重：如果具備成本最優、高性價比與強大供應鏈優勢，就適合走規模化路線；如果供應鏈優勢不突出，但擅長營銷、產品與設計，則應走價值策略，打造差異化競爭力。
以王繁星為例，品牌開出90多家門店，單店年利潤超200萬元，整體盈利完全有可能突破億元。反觀另一種模式：即便開出1000家店，若單店月利潤僅1萬元，整體收益反而遠不如50家王繁星這樣的高利潤門店。
以往很多品牌不清楚自身合理的門店規模邊界，而現在的品牌創始人一開始就能明確品類的門店上限。盲目擴張、過度加密，隻會造成同店客流分流：一個城市原本隻適合開3家店，卻硬要開出30家，單店業績便會從100萬縮水至20萬，而這樣的業績根本無法支撐成本結構，最終導致價值策略失效，本質就是過於貪心。
與其一個品牌硬做500家店，不如布局五個品牌合計開出500家店，反而更具可持續性。
快餐賽道，脫離頻次與複購聊性價比沒有意義
近年來，餐飲行業有三個顯著的“降維”變化。
一是高階食材降維。
如今行業都在用好食材做高性價比產品，把好東西賣得更便宜，牛排飯就是典型案例。王繁星在杭州in77孵化的品牌，一碗牛排飯售價50多元，把牛排這一高端食材降維放進快餐賽道，抓住一次新產品紅利，就能撬動整個品牌的價值躍升。
△圖片來源：圖蟲創意
二是好品類降維。
不少傳統品類都在向快餐化做降維適配，西餐快餐化、大火鍋變小火鍋、烤肉快餐化、地方菜快餐化等，都是好品類快餐化的表現方式。鄉村基就是川菜快餐化的代表。但不是所有地域菜係都適合快餐化，比如北京菜就很難落地，因為不下飯。通常隻有適配大眾的下飯菜品類，才具備快餐化的市場基礎。
三是場景降維。
四五十元的人均消費，但體驗能夠做到像100元的，消費者就更願意排隊。
另外，一人食是當下小吃快餐最高頻的用餐場景，普通人每月獨自就餐次數可達20多次，20元到40元的價位段，正是適配高頻次消費的選擇。
一人食雖然在單店營收占比不高，通常隻占17%—20%，比如門店月銷100萬，僅十幾萬來自一人食，但這類客群堪比星巴克的美式產品，複購率極高，有人一周會到店五六次，累計支付總額反而最高。
快餐的本質就是頻次與複購。15元的產品如果能複購10次，總額遠高於30元隻消費一次的產品；反之，如果15元的產品隻能讓顧客消費一次，所謂性價比便毫無意義，也無法通過場景創造附加值。
快餐破局突圍的5大關鍵
餐飲行業正從內卷走向價值增長，整個行業的變化，集中體現在價值可視化、場景小正餐化、產品客製化、擴容係列化、餐廚智能化五大方向上。
1.價值可視化，包含新鮮戰略、美學交付和文化賦能。
價值可視化，就是把品牌做得好的地方梳理清楚、直接傳遞給顧客，核心體現在新鮮戰略、美學交付和文化賦能等板塊。
新鮮戰略，這個理念已經講了五年，近兩年在行業集中爆發，更加印證了消費者對食材本味的核心需求。全球73%消費者認為“新鮮現做”是餐飲消費底線。太二用一年時間完成了鮮雞、鮮魚、鮮牛的升級；椿芽，抓住了麵類賽道的核心——牛肉，把傳統熟切牛肉升級為杭椒鮮牛肉，重構麵澆頭，與蘭州拉麵的熟切、薄片牛肉形成差異化區隔，不僅杭州拌川單品大賣，還帶動了整個杭幫菜餐廳跟進。
現在，食材價值的層級越來越清晰：長保不如短保，短保不如新鮮，新鮮不如現做，現做不如在你眼前做。左庭右院的明檔、費大廚的切肉明檔，都是在做價值可視化，同樣定位的門店，有真實明檔、能看見食材處理過程，顧客更願意為價值感付費。
這兩年，“板前”模式風生水起，但隻適合創新小眾品類，規模化必死無疑，因為沒有效率，難以複製。而日式板前能跑通，核心是有高附加值支撐。
美學交付，是創意創造生意。消費者審美發生變化，美學交付也要跟著變，消費者才會願意消費，比如以前有餐飲人做假明檔，今天都開始做真明檔。
再說文化賦能，平閶園蘇式麵館年營收接近1500萬，空間是一位知名設計師設計的，很多人排隊隻排景觀位，這就是文化溢價。
2.場景小正餐化，快餐升維和正餐降維，打破時段邊界。
這幾年我一直在講一個趨勢：快餐在升維，正餐在降維，兩者之間的邊界越來越模糊。過去，很多連鎖快餐品牌試圖切入正餐市場，但大多失敗了。問題不在於品牌本身不行，而在於產品結構無法匹配不同時間段的消費需求。
舉個例子：中午，消費者以主食為主，更傾向於去負一樓這類便捷區域快速解決一餐；晚上，則是“菜品驅動”的場景，很少有人會專門去一家麵館吃正餐，尤其在需要請客吃飯的時候。
不同時段，消費者對價格的感知完全不同。比如，早上花50多元吃一碗麵，會被認為是高端體驗；但到了晚上，同樣的價格吃麵，就會顯得不夠正式、不夠體麵。
整個行業正在走向菜品小份化。雖然這會顯著提升運營壓力，原來隻需準備500份菜品，現在要準備800份，但這是不可逆的趨勢。
為什麽大家遲遲不願接受？就是因為小份化對供應鏈、出品效率、人力安排都提出了更高要求。但今天，越來越多品牌已經解決了“大小份組合”的問題。
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比如小菜園，推出大小份搭配，客單價並不便宜，但消費者點單更豐富、選擇更多。無論是正餐還是快餐場景，單人可選的商品數量都在增加。
傳統快餐長期追求“連單率”，比如買一碗麵，再配個小吃，目標是連單率超過1.7%。但現實是，現在很多主食類快餐的搭售率連1.5%都達不到。
為什麽？因為消費者不再願意被“套餐”限製。他們想要的是自主選擇權。
可以對比以下兩種模式：
套餐餐廳：隻有4個菜可選，其他都不屬於你；
自選餐廳（如旋轉小火鍋、自選快餐），80多道菜擺在麵前，你可以自由決定“要不要”，而不是“能不能”。
這種“所有菜都是我的，隻是我不一定全要”的心理，才是當代消費者的真實需求。
我們常把“一人食”歸為“孤獨經濟”，這是誤解。日本有學者提出“第五社會”概念，而我認為，這背後其實是自由經濟的崛起。
年輕人不是因為孤獨才一個人吃飯，而是他們主動選擇獨處，追求個人空間和決策自由。數據顯示：25歲以下的年輕人，極少參與6人以上的聚餐。反觀年長一代，飯局動輒十幾二十人，越吃人越多。
3.產品客製化，全國性規模連鎖必須構建“一區一策”的產品策略
產品客製化要遵循區域客製化原則，根據不同市場的消費者需求定製產品。
以鄉村基為例，在北京推出包子、在上海提供蔬食、在武漢做煲類菜品。“一區一策”不僅滿足了不同地區消費者的口味偏好，還有效解決了南北主食差異的問題。北方主食是多種麵點，南方主食以米飯為主。不管正餐快餐，主食多樣化是必經之路。
此外，選擇也要客製化。中式快餐行業已經進入“自選”時代，交易模式發生改變，比如全自選、自助稱重等，代表案例有老鄉雞、鄉村基、南城香，現在連米線都開始做自選了，例如蒙自源。
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值得一提的事，單品也能做到“客製化”。以炒飯為例，產品本身自帶多料加料基因，揚二春炒飯在揚州的門店做到月營收100多萬。
4.擴容係列化，包括品類擴容、係列上新和多元主食
這五年我一直在講“品類擴容”，但很多人還是沒搞明白——單品定位，到品類擴容，再到多元動機、全時段、全場景，今天幾乎所有品牌都在“加東西”。
問題是，加得對嗎？有沒有用科學的方法去加？
2024到2025年，我們幫“魚你在一起”做了一個新品——炒雞，一年幹了2個多億。
要知道，這是一個已經有明確品類定位的品牌，再推出一個億級單品，非常難。但我們找到了消費者的真實需求——不是大單品不行，而是大單品缺乏組合。
大單品一定是你的爆品。如果你品牌銷量前十的產品，加起來連總銷售額的60%都不到，那你的產品效率就是極低的。
品類擴容的本質，是顧客場景需求的匹配。你去肯德基，可能早上買個蛋撻，中午吃個漢堡，下午帶孩子買個冰淇淋——你根本不會覺得它隻是個“漢堡店”。它是在不同時間段，對接你不同的需求。
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係列上新聽起來很美好，但它需要資源。多數品牌其實隻能支撐一個真正的大單品上線。蔡大胖靠一個“鹹蛋黃係列”，整體增長30%多，這就是係列化上新的威力。
現在很多品牌已經進入“月月上新”的節奏，邊界越來越模糊：花小小做炒年糕，又推手抓飯；遇見小麵也開始賣抄手……本質上都是在不同渠道、不同場景，匹配用戶的不同需求。
1+N模式，試想你的餐廳，有沒有一個“超級產品”，能驅動足夠多的客流？
我們今天去海底撈，可能隻是為了完成“帶孩子過生日”這個任務。這就是場景營銷，現在大企業都專門設立了“場景營銷部”。
以前國外餐飲公司做產品策略，叫“品類部”：葷菜一個部，素菜一個部。但現在，中餐的總廚頭都快暈了，老板什麽都想要，但你不可能什麽都會。這是因為，你沒有想清楚，你的產品到底在什麽場景裏賣給誰。
5.餐廚智能化：炒菜機成本與效率革命
炒菜機的本質是什麽？是降本增效。但關鍵問題是：炒菜機現在炒什麽最有用？答案是素菜。因為標準化最高，而且素菜往往也是毛利很高的產品。
所以炒菜機不該是“什麽都炒”的萬能鍋，而是應該聚焦大單品戰略，選擇高點擊率產品，通過設備智能化，實現超級產品的效率集中。
小吃升級的兩大核心突破方向
其一，產品品類化，單款小吃做深做透，打造獨立品類品牌。
比如雞柳大人就做的非常出色，不止是賣雞柳，而是通過創造新組合加入了年糕、薯條等產品，打破了市場上的同質化競爭，形成了自己的護城河，2025年新開了4300多家門店。
再看“臨榆炸雞腿”是偏剛需類的品牌，滿足的是穩定、高頻的消費需求。
但不是所有品類都適合做產品品類化、比如脂渣，我不認為它是個能做成大品類的賽道。因為太貴了，肉幹的成率低，這類產品必須走稀缺性路徑，一旦貪心想鋪規模，必死無疑。
什麽樣的品類是一門好生意？加價倍率高的。比如土豆，成本1塊錢，能賣到10塊，加了10倍；肉成本5塊，可能隻能賣10塊，隻加了1倍。試問，你有什麽空間跟別人競爭？
其二，小吃剛需化，與剛需品類深度融合，打造高頻消費場景。
以窯雞王為例，現在已經做到1900多家店了。我給他的建議是：加卷餅，配雜糧飯。
小吃快餐有三大驅動邏輯：點心驅動、主食驅動和菜品驅動。要遵循“主食驅動擴菜品、菜品驅動拓主食”的原則。
比如王繁星，我為什麽建議加小籠包，如果隻賣一碗麵，兩個人來吃，會被認為沒有儀式感，但配點小吃，就能形成小型的聚餐性需求場景。
小吃快餐的規模連鎖體驗有五字訣：快，極致的速度與便捷；準，絕對的產品一致性，絕對不能踩雷，踩完一次雷終身不來；穩，無處不在的清潔與安全，快餐就要便宜、幹淨；值，清晰透明的價值感知；悅，友好且高效的基礎服務。
總而言之，規模連鎖的終極就是平價中追求極致，個性餐飲就是體驗與產品的持續迭代。
