“對於絕大多數包袱沉重、腳步笨重的傳統商超來說，轉型大概率不會那麽容易，很多超市可能會敗在第一步：缺乏把自己打碎重組的勇氣。”
放假了，又到助力消費的時候了。
消費場景五花八門，但有一種空間似乎被越來越多人遺忘：超市。
國慶假期，小巴在杭州的一個社區商圈逛了一次超市。這家占地3000平米的大型連鎖生活超市在人來人往的商圈裏格外冷清，隻有兩三對中年夫妻在選購生活用品。
在空蕩蕩的生鮮區，小巴看到了半個月前上架、即將過期的短保涼菜，和大多在1—2天前生產、都已貼上打折標簽的肉類。
似乎真的沒什麽人逛超市了。那種琳琅滿目的幸福感曾是很多80後、90後的童年回憶，但這一代人長大後，都逐漸習慣了拿出手機下單。
數據正驗證這種生活慣性的集體變化：據《2025年中國零售行業發展報告》，2024年全國大型實體超市淨關店數量達到687家，較2023年增長23.6%。2024年，近六成連鎖超市銷售額下滑。
傳統實體超市，到底怎麽了？
超市的衰落
傳統超市淪落至此也並不奇怪：它曾經擁有的渠道、便利、商業模式三大優勢，正麵臨全麵瓦解。
根據尼爾森的報告，傳統超市的SKU以快消品為主，占比超過70%，而如今快消品的消費渠道實在太多了。
20年前，消費者想要一站式購齊各種生活用品和食物，超市幾乎是唯一的選擇，但今天在動輒上百萬SKU的天貓超市、京東超市麵前，實體超市的幾千種SKU少得可憐；但凡不是那麽著急，電商和直播間更是要啥有啥。
曾經讓傳統超市進入黃金年代的，其實是“渠道為王”：其核心資產並非優質的選品和供應鏈，而是占據的黃金地段匯聚的人流量。但當渠道壟斷被打破，超市在供應商和消費者兩頭的議價能力就都大打折扣了。
方便快捷這個賣點也岌岌可危。過去半年，美團、阿裏、京東三家大廠合計燒掉超過200億，打了一場轟轟烈烈的外賣大戰，終極目標不約而同指向打開即時零售市場的用戶心智，把外賣向非餐飲品類延伸。
圖源：網絡
現在，這個目的已經初步達成了。今年7月，美團宣布即時零售當日訂單突破了1.2億單，其中有2000萬單來自非餐飲品類；淘寶閃購則表示，7月5日當天非餐飲訂單超過1300萬單，占比達到16%。
圖源：網絡
當全國大部分地區足不出戶可以在“雲超市”以更便宜的價格下單超市能買到的幾乎所有商品，超市就真的沒什麽好爭了。
渠道和便利優勢被瓦解的同時，傳統超市還有著基因缺陷：二道販子的商業模式，讓它沒辦法把價格打下來。
大賣場式的傳統商超本質上不能算是零售業，更像是“二房東”，它們的利潤大頭並非來自賣貨，而是向供應商收取上架費、管理費、營銷費等各種名目的費用，這些費用最終都會轉嫁到商品的價格上。
這對於“可以買貴的，但不能買貴了”的當代年輕人來說，簡直是致命傷。
更重要的是，在將情緒價值視若珍寶的當代人麵前，很多超市的服務體驗顯得太差了。商圈停車難、結賬排隊久、售後沒保障，全是勸退點。黑貓投訴上，涉及超市的投訴有接近20萬條，其中超過一半是買到變質食物或假冒偽劣產品無處售後。
圖源：黑貓投訴
相較之下，線上渠道遇到售後糾紛都有平台兜底處理，讓消費者不選擇實體超市的理由又多了一個。
在蜂擁而至搶飯碗的新零售業態夾擊下，超市的護城河不斷失守，那些曾讓它風光無兩的優勢，如今卻成了最沉重的包袱。
超市的悲歡各不相同
自己的失敗固然痛苦，同行的成功更令人揪心。
從行業數據來看，超市的市場總量其實沒有縮水。《2025年中國零售行業發展報告》顯示，2024全年超市整體銷售額同比增長2.7%，其中38.2%的企業銷售額同比增長，25.5%的企業淨利潤同比增長。
這意味著，超市業的現狀不是消亡，而是分化：更多的蛋糕堆在了更小的盤子裏。
被搶走蛋糕的是最傳統、最普遍的大賣場業態，因為前麵提到的一係列硬傷，極易陷入“生意差—周轉慢—品質下滑—生意更差”的惡性循環。而實現增長的，絕大部分屬於或正在向這四個方向轉型：
◎第一種：會員倉儲超市。
這種模式的核心是用付費會員製篩選客群，瞄準注重品質、追求效率的中產家庭。超市的角色不再是二房東，而是“選品官”。
傳統超市深陷泥潭之時，會員倉儲超市正在一二線城市開疆拓土。在國內已有60餘家門店的山姆會員店，2024年淨銷售額達到1005億人民幣，同比增超20%，會員數量達到860萬人，創下曆史新高。
顧客在會員倉儲超市購物
據尼爾森的報告，2024全年，會員倉儲店重點快消品銷售額同比增長25%，在各類線下渠道中大幅領先。
◎第二種：向線上轉型，做“雲超市”。
這種模式的特點是極致的效率：在選品上隻保留最受歡迎、最優質的爆品，降低消費者選擇成本；用幾百平的倉庫取代動輒上千平的超市，方便揀貨的同時大幅降低租金成本；在社區周邊形成倉庫網絡，提高配送效率。
這種模式最典型的形態是“閃電倉”，外賣平台上常見的“惠宜選”“小柴購超市”都屬於這種類型。即時零售浪潮下，閃電倉正在快速複製，據美團上半年財報，截至今年6月底，入駐平台的閃電倉已經超過5萬家，這個數字在8個月前還是3萬。美團預計，2027年閃電倉將超過10萬家，並加速向三四線地區下沉。
圖源：美團2025中期報告
◎第三種：“胖東來式”改造。
“胖改”的核心其實是提供情緒價值。情緒價值的來源，一是能打的產品，二是極致的服務。
2024年初，永輝宣布接受胖東來一對一幫扶，步步高、麥德龍、物美等一眾品牌快步跟上。永輝的“胖改”思路就很清晰：
◎第一步是改盈利模式，取消新品費、進場費和陳列費，從根本上從二房東向產品經理轉型；
◎第二步是升級產品線，強化熟食烘焙、特色商品和時尚品類，用複購率指標來優化選品，基於對客戶需求的洞察精選SKU；
◎第三步是做服務，參照胖東來模式，給員工減工時、漲工資，服務要求標準化，提供百餘項免費服務和“不滿意就退貨”政策。
上海，超市開啟“胖東來模式”
傳統超市集體“胖改”也初顯成效，據尼爾森報告，2024年完成調改的零售店鋪整體銷售額翻了3倍，其中生鮮品類總銷售額是調改前的7.7倍。
◎第四種：硬折扣模式。
硬折扣的核心是靠著極簡的爆款SKU和供應鏈的降本增效，打出極致低價，滿足消費者“低價買好貨”的理性消費心理。
相較於連鎖超市動輒上萬的SKU，硬折扣超市單店SKU隻有1000—2000個左右，但包含了絕大部分日常必需品，靠源頭直采、自產自研剔除品牌溢價，向供應鏈效率要利潤。
這個賽道的先行者是2019年進軍中國的奧樂齊，它在歐美定位是“窮人超市”，靠偏僻的選址、簡單的裝修和高比例的自營商品來實現低價。
因為海外自營產品知名度不足，奧樂齊在中國有些水土不服，但這種硬折扣模式引發了本土品牌的紛紛效仿，不論是物美、中百等傳統商超，還是京東、美團、盒馬等互聯網品牌，都在加速布局。
尼爾森報告顯示，25%的中國消費者更頻繁光顧折扣店，消費市場進入了“質價比”優先階段。目前我國硬折扣市場滲透率僅為8%，賽道潛力巨大。
總體來說，四條路徑各有特色，要麽品質，要麽便捷，要麽便宜，要麽情緒價值拉滿。
但有兩點是重合的：一是基於消費者需求選品，摒棄“大而全”，追求“少而精”；二是降本增效，從供應鏈效率裏摳利潤。
智能設備助力物流提效增速
這種變化，本質上是讓傳統商超回歸零售業的初心：買賣價差。
轉型路漫漫
轉型方向已經擺在麵前，傳統超市悶頭就是學，逐漸進入自救尋路的密集探索期。但是，轉型的路總歸不會太好走。
◎首先，越大的調改動作會帶來更深更久的陣痛。據半年報，今年上半年，永輝調改了124家門店，關停了227家虧損門店，砍掉了一半供應商，結果是營收同比下滑20%，近三年首次同期虧損，淨虧超過2億元。
◎其次，壓縮供應鏈成本的邊際效益，隻會越來越低。據信達證券研報，硬折扣零售的毛利率水平在10%至15%，低於超市行業的平均毛利水平。
理論上，絕對低價、高品質與合理利潤是一個不可能三角，意味著硬折扣超市注定隻能賺最辛苦的錢，並且長期在穩住供應鏈和消費者體驗中艱難維持平衡。
◎此外，很多傳統商超也想轉型線上，但很快發現，即時零售化不是隻要接入外賣係統就行。
實體超市的揀貨動線與顧客動線容易衝突，很多傳統商超沒有線上運營經驗，在巨大的賣場裏揀一單貨可能要忙活半個小時，反而拖累了到店服務的效率。
於是一些超市開始探索“店倉一體”模式，店即線下門店，倉是指即時零售前置倉，可以理解為在社區周邊建倉庫來擴大配送範圍，這些倉庫就像實體超市延伸出的枝幹。
分揀員將貨品擺放到貨架上
但它們很快發現最大的絆腳石是資產太重，租金高、人工成本高、供應鏈要求高，從一開始就失去了成本優勢。據民生證券研報，超市行業平均毛利率在20%左右，很難覆蓋倉庫租金、打包配送和外賣平台抽成產生的額外成本。
相比之下，沒有實體店的閃電倉租個60平的倉庫能容納超過6000種SKU，坪效極高。根據閃電倉官方發布的2025年單店盈利模型，一家位於一線城市成熟社區的標準門店房租水電成本大約5%、人工成本約10%，再扣除平台抽成和配送成本，毛利率仍能達到30%左右。
而且，這些超市要從零開始做“店倉一體”，也遠沒有盒馬、美團、京東這些生來就自帶互聯網稟賦的品牌來得輕鬆。
超市庫房
總之，對於絕大多數包袱沉重、腳步笨重的傳統商超來說，轉型大概率不會那麽容易，很多超市可能會敗在第一步：缺乏把自己打碎重組的勇氣。
結語
當一種業態被顛覆，往往是受兩股力量驅動：技術的變革，或是經濟環境的變遷。
就此而言，被時代甩下的並非傳統超市本身，而是它的商業模式：電商和物流的發達，瓦解了“一站購齊”對一個有限的物理空間的依賴；消費的升級和分層，則讓年輕的消費者們從“性價比”轉向“質價比”。
這一代人仍然會期待走進超市那種琳琅滿目的幸福感，隻是構成幸福感的要素正在變遷：曾經是物美價廉、品類齊全和交通便利，如今是爆款單品、情緒價值和生活方式。
所以不論是超市還是整個零售業，未來的正確答案或許不再是賣得便宜，而是貴得有道理。
