1948 年，戰後的德國滿目瘡痍，經濟崩潰，物資極度匱乏，阿爾布雷希特兩兄弟在二戰中淪為戰俘後年後被釋放回家，接手了母親那家位於埃森礦工聚居區的小雜貨店。
在那個人們一塊錢當五塊錢花、掰著手指頭過日子的時代裏，兩兄弟抓住了這份 “ 消費焦慮 ”，在核算的時候，隻看 “ 價格最低能賣多少錢 ”。後來，這家不起眼的小店，後來成為了全球連鎖超市 —— 奧樂齊。
“ 奧樂齊的身價達到 400 億歐元，比福布斯估測的要多出 50%，這相當於戴姆勒-克萊斯勒公司的市值，或者說相當於麥德龍連鎖店的 4 倍。” 迪特爾·布蘭德斯（ 德國經濟學家、曾任奧樂齊北方公司董事總經理 ）2005 年出版的《 隻放一隻羊 》一書中，這樣記載著這家連鎖店。
奧樂齊一直在探索如何用 “ 極致的效率 ” 實現最大的收益，這樣簡單粗暴的經營理念讓他們成為硬折扣超市的鼻祖。
根據美國零售聯合會發布的 2024 年度 “ 全球零售 50 強 ” 榜，前 5 名中有 3 家折扣企業，分別是 Schwarz（ 施瓦茨 ）、Aldi（奧樂齊）、Costco（開市客）。
在國內，折扣業態同樣遍地生花，盒馬在嚐試了各種業態後今年將社區平價硬折扣店盒馬 NB 作為戰略重點之一，美團多家 “ 快樂猴 ” 門店正在裝修階段，北京物美首批硬折扣門店 “ 物美超值 ” 6 家同開，京東也宣布 8 月將在江蘇宿遷、河北涿州共開出 5 家折扣超市，大家都在押注這一賽道。
當 “ 精致摳 ” 成為新的消費風尚時，中國似乎走上了其它發展較早的經濟體曾走過的路，硬折扣的時代要來了。
相比於軟折扣是通過臨期、瑕疵等方式達成低價，硬折扣則是通過供應鏈優化來達成低價，商品本身沒有缺陷，所以走進各家硬折扣商超，你很難相信這是 2025 年的物價。
以人們最熟悉的瓶裝水為例，物美超值自營品牌的飲用水，價格為 5 塊 5 一箱（ 12 瓶 ），算下來一瓶五毛錢都不到。旁邊的怡寶瓶裝水 9 塊 8 一提（ 12 瓶，算下來一瓶 8 毛 1 ），價格也遠低電商平台，就連 “ 水中貴族 ”百歲山，進了硬折扣商超，價格也隻有 1 塊 9 毛 8 。
依稀記得前幾年，年輕人們還願意嚐嚐動輒十塊、二十塊一瓶的依雲、VOSS、巴黎水，而現在大部分消費者們，越來越精打細算。
反映在消費數據上，根據要客研究院發布的《 中國奢侈品報告 》，2024 年中國人奢侈品市場整體下降 3%，中國境內奢侈品市場銷售額下降 17%，相反，中國百貨商業協會數據顯示，2024 年全國在營奧特萊斯項目達 251 家，較上年新增 12 家，2024 年總銷售額約為 2390 億元,比上年增長約為 4% 左右。
當宏觀經濟發展到一定階段時，消費者反而會變得更加理性，那業態也相應的會更加豐富。
中國連鎖經營協會客座顧問、零售電商行業專家莊帥對知危表示：“ 整個零售市場進入存量競爭，大家競爭的維度、顆粒度就會越來越細。在這種精細化運營裏，大家也在尋求差異化的發展，而硬折扣的業態是以自有品牌為主的。”
自有品牌指的是零售商們自主開發、設計，委托製造商生產，最終在自己渠道銷售的品牌。
起初，奧樂齊認為大多數品牌的商品會讓顧客多支付品牌營銷費用，因此通過自有品牌來消除中間商，奧樂齊選擇直接與當地供應商合作，以更低價格銷售自有品牌，提供品質相近商品，比如其 “ 超值係列 ” 中的所有產品均為自有品牌產品。
之前，有不少網友吐槽奧樂齊的自有品牌和曾經的 “ 雷碧 ”、“ 康帥傅 ” 等盜版是一個性質，還有網友表示在海外奧樂齊想買布洛芬（ Ibuprofen ），買回家一看是何大芬（ hedafen ）。
然而，在國內，當多家零售商都開始用價格和品質來為 “ 自有品牌 ” 正名，消費者對此的接受度也越來越高。比如山姆、小象超市、盒馬都有不少明星自營產品。
自有品牌占比高是硬折扣店的顯著特點，數據顯示，奧樂齊自有品牌占比高達 90%，“ 物美超值 ” 自有品牌占比在 60% 以上，盒馬 NB 自有品牌占比也高達 60% 。
隨著消費者們對 “ 品牌 ” 這一概念逐漸祛魅，人們開始認可自有品牌也是一種 “ 品牌 ”，物美價廉的就是好品牌。
十多年前，在那個人人都還揣著 “ 錢包 ” 的年代，逛超市推購物車要先卡一枚一塊錢的硬幣來解鎖，到指定地點歸還購物車才能將一元硬幣取出，這是很經典的 “ 奧樂齊經營哲學 ”：通過消費者自助的方式，直接節省出好幾個整理購物車的人工成本。
這也正如莊帥對知危所說的：“ 折扣零售本質上是對供應鏈和運營能力的持續優化。” 零售商們想在保證質量的前提下進行極致的成本控製，需要在各個環節去除非必要成本，想辦法將極簡主義做到極致。
在供應鏈方麵，無論是物美這類傳統商超，還是美團、盒馬等零售新秀，都基於已有的對供應鏈的體係的積累，通過直接對接生產廠家或者源頭基地來降低中間差價。
然而，有了盒馬無抗蛋的前車之鑒，低價之餘，想要留在牌桌上，保證品質肯定是第一位。那麽，商品本身的價值是確定的，對供應商的談價議價空間總歸有限。於是，零售商們剩下需要思考的，就是如何進一步降低運營成本。
所以，在硬折扣賽道裏，各個零售商都是 “ SKU 管理大師 ”，通過精簡商品品類、聚焦高頻剛需產品來提升運營效率。
傳統大型商超的鋪貨策略一般會把 SKU 維持在上萬個，而硬折扣的玩家們，遵循著 “ 少即是多 ” 的經營戰略。在盒馬 NB 或者物美超值有過購物體驗的消費者們，甚至有一部分認為 “ 有限的選擇 ” 反而更容易做出決定，讓購物更加輕鬆了。
而對零售商們來說，精簡 SKU 背後的道理則很簡單：商品種類少了，但是單個商品的采購規模會隨之擴大，這樣零售商能夠用更低的價格完成采購，同時還能降低庫存管理的難度。
目前，奧樂齊中國的在售 SKU 大概在 2000 左右，並伴隨著剛需和基本款隨時進行優化。盒馬啟動折扣化改革的第一步精簡 SKU，一口氣下架了 3000 個 SKU，目前盒馬 NB 的 SKU 保持在 1000-1200 個，生鮮占比超 60% 。物美超值同樣將 SKU 總數控製在 1300 個以內，重點聚焦水果蔬菜、鮮肉鮮魚、烘焙、生鮮、雜貨等六大品類。
對運營成本的把控顯示在方方麵麵，比如定位美國中產階級性價比消費需求、以倉儲會員製為特色的開市客（ Costco ）最初選址全都是遠離市中心的城鄉結合處，壓低租金和裝修成本。而最近北京新開的六家物美超值，也都區別於以往上千平方米的大賣場模式，門店麵積基本在 800 到 1000 平方米，選址大部分都在居民區，不在熱門商圈跟已有的商超競爭，更像一個個社區店。
走進物美超值的店內，撲麵而來的就是一種 “ 樸素 ” 之感。整個超市裏幾乎不存在商品的 “ 展示位 ”，一筐筐蔬菜直接擺在超市進門處，質樸的貨架上沒有複雜精致的陳列，取而代之的是粗放地直接放著工廠直供的紙箱。
從這個角度看，零售業少些套路，多些真誠似乎也不是壞事。
1972 年，在日本泡沫經濟期間，矢野博丈將破產公司的庫存貨物低價進購後，做起 “ 移動攤販 ”，因無暇標價，他將所有貨品都標價 100 日元，這成為百元店 “ 大創 ” 的 商業模式的雛形。
1977 年，矢野博丈正式創立 “ 大創產業 ”。後來，大創的銷售額從 1997 年的不到 500 億日元增至 2002 年的 2600 多億日元，是日本零售業界的明星企業之一。
將庫存貨物低價售出是典型的 “ 軟折扣 ” 業態，簡單來說，同樣是一瓶可樂，“ 軟折扣 ” 可以理解為，一瓶可口可樂別的地方賣 3 塊，零售商憑借收購臨期產品、尾貨等等賣 2 塊 5，“ 硬折扣 ” 則可以理解為，可口可樂賣 3 塊，我自己品牌的可樂賣 2 塊。
軟折扣在國內迅速發展可以追溯到疫情期間停滯的產銷供應鏈，當時大量臨期產品庫存積壓，好特賣、嗨特購一夜之間火遍大江南北，有很長一段時間，城市牛馬們下班都偷偷逛著這些 “ 窮鬼超市 ”，這些軟折扣品牌們一時間也受到不少資方追捧。
不過現在，逛好特賣、嗨特購的人越來越少了。一方麵是新鮮勁兒過去，消費者們發現花錢買 “ 低質 ” 產品並不劃算。
新京報曾經報道過軟折扣賽道升溫的同時，也出現了商品過期、品控不嚴、假冒偽劣產品流入等多種問題。另一方麵是，當社會生產運轉正常，臨期商品其實沒有那麽大的供應量，那相應的折扣力度也會減弱，競爭優勢便顯得沒有那麽大。
中國連鎖經營協會客座顧問、零售電商行業專家莊帥對知危表示：“ 相對而言，軟折扣的發展依賴於上遊尾貨的剩餘量，零售商對商品供給穩定性和品質的掌控力小；硬折扣模式以供應鏈降本為核心，有更強的自主性，硬折扣模式具備更廣闊的發展空間。”
從軟折扣切換到硬折扣，似乎是一個標準的演進路線，折扣業態在競爭中不斷進化。
日本軟折扣鼻祖唐吉訶德在經營中動態調整戰略，隨著當時日本經濟的回暖也逐漸降低臨期尾貨的占比，並且開發自營品牌 “ 熱情價格 ” 係列，和前文提到的國內硬折扣零售商們的打法步調一致。
現在，好特賣、嗨特購們，也在向著 “ 硬折扣 ” 轉型，在零售商業財經的報道中曾提到，嗨特購會引進一些特殊包裝的產品，比如 5 片裝的麵膜，嗨特購則和品牌工廠定製 3 片包裝，以此降低價格。
物美超值的店麵裏，到處都寫著 “ 好貨不貴，天天實惠 ”，美團快樂猴的 slogan 也是類似的 “ 好貨不貴，省錢不累 ”，這是消費者和零售商們統一的心願。
《 隻放一隻羊 》這本書用了卡夫卡的一句話作為引言：“不要把時間浪費在尋找隱藏著的奧秘上，或許原來本沒有什麽奧秘。”
回過頭看，零售業發展了幾十年依舊在破解那個最古老的命題：如何讓商品用最短時間、最低成本觸達最需要它的人。
實際上，當消費回歸理性，誰能真正讓消費者的錢花在刀刃上，誰就贏了。
