星巴克，這次可能真的要“賣身”了。
從全球CEO鬆口承認“可能出售部分股權”，到啟動出售流程、開始出售路演，“緋聞”，越來越像真的了。根據報道：
星巴克中國就業務出售向市場潛在買家召開說明會，有超過10家機構參與。有近20家投資機構參加，包括高瓴資本、方源資本、信宸資本等。這意味著，星巴克中國業務從此前的引入戰略合作，轉為中國區業務出售。
有人可能會說，星巴克，終於還是被價格戰搞倒了。
這麽說，確實有道理。畢竟看上去，在瑞幸、庫迪的9塊9攻勢之下，星巴克同店銷售，連續多個季度下滑，客單價也下跌了接近10%。
但價格戰，隻是症狀，不是病根。真正的病根，還在其他地方。
什麽意思？簡單說說我的看法。大概3點。或許不夠全麵，但供你參考。
第一點。雖然星巴克是靠“賣產品”賺錢，但本質上，它做的是“運營型”業務。
你一定去過餐廳裏吃飯，也看到過賣預製菜的零售店。如果去零售店，店員的工作，是把這份料理包，“加熱”一下，然後微笑著端給你。產品本身的味道，在你進店之前，就已經決定了。
但如果，你去現場炒菜的連鎖餐廳呢？雖然廚師手裏，也有一份標準菜譜，但你的那盤菜到底什麽味道，還是要由廚師，現場點火、倒油、開炒。火候大小，鹽放多少，廚師今天心情好不好，都會有直接影響。
這是兩種重心完全不同的業務。
像蘋果、戴森這種企業，做的是“產品型”業務。它的價值，是賣給你一個高度標準化的產品。雖然線下零售店體驗也很重要，但歸根結底，都是圍繞產品展開的。它的運營，相對是“輕”的。
但星巴克的運營，相對更“重”。
你走進星巴克的原因，可能不隻為了“一杯咖啡”，而是那個巨大柔軟的沙發，是空氣裏那股熟悉的、混合著咖啡豆香和烤麵包的味道。它賣的是一個完整的體驗。而體驗，是隨時可能變化的、由無數個細節構成的。
比如，那個沙發，今天有沒有被人弄髒？空氣裏的味道，會不會被旁邊顧客的外賣衝淡？咖啡師今天心情好不好？甚至，洗手間裏還有沒有紙？……成千上百家店，每一個細節，都可能會在任何一個時刻出問題。
生意，可能包括這三種：產品型、運營型、資源控製型。雖然表麵上，星巴克是在“賣咖啡”，但它真正賺的，是“運營的錢”。不靠產品一錘定音，而是在成千上萬個細節裏，堆出利潤。
產品型業務，是“賣果子”，運營型業務，是“種樹”。
賣果子，要交付一個好東西。但種樹，卻要營造一個好體驗。不同的特點，使得它們競爭的維度，完全不同。對於運營型業務來說，效率，幾乎是一切。
第二點。“運營型”業務，拚的是：效率。
一說到效率，你可能馬上會想到：更快地做出一杯咖啡，或者更快地收錢。但我要說的效率，不止是這個，還包括：對市場的反應。
2021年，瑞幸做了這麽一件事。它把很多人愛喝的椰奶，和咖啡攪在了一起，推出了一款新品：生椰拿鐵。這下不得了。門店的椰奶，直接斷貨。上小紅書上看看，到處都是：好喝！瑞幸YYDS！
瑞幸的反應也很快，它立刻把所有資源都壓上去，把生椰拿鐵，打造成了一個現象級的單品。上線8個月，生椰拿鐵為瑞幸貢獻了12.6億元收入，最高單日銷量突破42萬杯。
那一年，像這樣的新品，瑞幸一共上了：113款。
類似的爆款，星巴克的研發團隊肯定也看到了。可是，椰奶這種聽起來“不太洋氣”的口味，要不要加到菜單裏？如果加了，價格跟不跟？如果跟了，原有的價格怎麽保持？這都要調研、研究、開會……時間，就這麽過去了。
這背後，是兩種完全不同的“指揮體係”。
本土新品牌，就像一支特種小分隊。指揮官趴在戰場上，能看到炮彈的每一個落點，當場就能做出開火決定。而跨國巨頭，就像一個龐大的軍團。實力很強，但如果將軍遠隔重洋，士兵想挖壕溝，流程走完，敵方的坦克軍團早就開走了。
在中國這樣一個瞬息萬變的市場，運營型業務，很難打“陣地戰”。他們打的，往往是“遊擊戰”。而遊擊戰，需要“快”。
所以，當“快不起來”的團隊，遇上需要“快”的市場，會發生什麽？
第三點。節節敗退。搞“運營型業務”的外企，在中國幾乎都會節節敗退。
曾經，肯德基和麥當勞，也像今天的星巴克一樣，增長乏力，被本土對手比如華萊士、老鄉雞，搞得焦頭爛額。2016年，肯德基的母公司百勝中國剝離上市，由本土團隊獨立運作。2017年，麥當勞“認輸”，以20.8億美元的估值，把80%的股權賣了出去。
然後呢？它們就像打通了任督二脈。門店瘋狂下沉不說，菜單上連油條、熱幹麵和粽子都出來了，生意越做越好。麥當勞裏，大爺不再隻是陪孫子來吃漢堡，自己也能吃油條豆漿。
“重運營”業務的“大腦”，必須離它的“手腳”足夠近。
很多外企，大腦遠在千裏之外。它們可以用標準化的流程，賣給你一顆好“種子”。但要把這顆種子，在中國種成參天大樹，往往力不從心。
最終，它們會發現，最有效率的方式，是把“種樹”這個又苦又累的活，交給能貼著地麵跑、真正懂這片水土的本地團隊。
對運營型跨國公司來說，想要在中國真正紮根，最現實的策略，往往是：品牌我出，運營你來。
像奧樂齊和山姆，就是典型例子。它們下放決策權，把選品、物流、營銷等交由中國團隊主導，才在激烈競爭中站穩腳跟。
回到我們開頭的問題。星巴克，真的是被9塊9的瑞幸打敗的嗎？
可能，真不是。它不是輸給了對手，它隻是輸給了中國市場這片“水土”。
同樣是餐飲類巨頭，同樣在中國麵臨增長困擾，麥當勞、肯德基們，早在10年前，就決定“賣身”。但這背後的門道，星巴克好像現在才真正明白。
或許，星巴克最大的對手，從來都不是瑞幸。
星巴克最大的對手，是那個還活在黃金時代裏的，昨天的，自己。
